城軌運營企業人力資源管理轉型思考

王奕文 西安市軌道交通集團有限公司運營分公司

一、引言

城市軌道交通運營企業(以下簡稱“城軌運營企業”)的業務規模與體量大，生產系統較為龐雜，人員擴充速度快，在人力資源管理方面一向有著較高要求。持續完善分公司人力資源管理體系，打造現代化、專業化、專注化的運營人力資源管理模式成為重要思考與落實命題。

戴維·尤里奇在《Human Resource Champion》中對HR在新型管理模式下的角色定位進行了理論創新與系統闡述，提出人力資源“三支柱”模型，主要包括人力資源業務伙伴(HR Business Partner)、人力資源專家中心(HR Center of Excellence)和人力資源共享服務中心(HR Shared Service Center)。

HRBP主要以企業業務為導向，深入挖掘內部客戶需求，為業務部門提供咨詢服務和解決方案，確保人力資源工作更加貼近業務需要；HRCOE扮演開創者和咨詢者兩大角色，由資深人力資源管理專家組成，負責制度政策創新與制定、業務流程設計與優化、方案標準推廣與解答；HRSSC主要利用信息化平臺實現傳統人力資源日常事務性工作的處理，并為企業員工提供咨詢服務，具有辦公信息化、服務標準化、流轉簡潔化、管理高效化等特點。

據統計顯示，我國約有100余家企業實施了人力資源“三支柱”模型管理；多集中于金融、互聯網、電子科技等行業，且以外資企業、私營企業等為主；在地域分布上，主要集中于北京、上海、廣州等大型城市及部分沿海城市。雖有部分較為成熟的案例，但個別企業在轉型過程中仍存在各類問題，如忽視“三支柱”整體性，導致工作效率低、作用不明顯；三大部分職責劃分不明確，導致疲于應對日常事務工作的尷尬局面。

縱觀以上，城軌運營企業的人力資源管理創新與“三支柱”模型推廣，勢必會面臨更大的挑戰。

二、城軌運營企業人力資源管理模式現狀分析

分析部分新興發展城軌企業組織架構與管理運作狀態，發現整體情況良好。但受制于體系搭建、層級設置、人員隊伍建設等，仍存在一些問題，主要表現在：

(一)受制于管理層級較多的原因，造成各項管理決策在傳遞與執行時出現“漏斗效應”與“偏離效應”；且組織靈活性低，管理決策層力度削弱，人力管理成本較高。

(二)公司層面給予下級機構一定的管理職權，初步培養了人力管理意識與能力。但在權限劃分清晰度、授權管理效度上偏低，各級管理無法完全呈現理想狀態下的“三支柱”角色作用。

(三)基于部分業務運行狀態，各項業務存在審批節點多、流轉速率低的情況，對日常工作開展、員工職能管理與服務等均造成了一定的影響與困難。另外，較多的審批流轉環節，容易使員工產生依賴等靠心理，無法有效提升規范監督與風險把控能力。

(四)結合人員隊伍分析情況，各級人力管理人員以完成日常基礎性業務工作為主要目標，在業務提升、創新思考、研究實踐、互通學習等方面的自驅力與能動力較低，有待進一步提升人員主動擔當與作為的思想意識、業務能力與綜合素養。

(五)管理智能化、集約化水平不足。基于招聘調配、薪酬福利、信息檔案、員工關系等各模塊工作存在大量重復性事務工作，現階段下基本依賴“人”完成，分散了各級人力管理人員在政策研究、戰略制定、業務分解執行等方面的時間與精力。應著力考慮建立機構化的“服務中心”與智能化的服務平臺，全力提升人力基礎服務效能。

三、城軌運營企業“三支柱”模型轉型策略分析

城軌運營企業實現人力資源管理模式轉型并非一蹴而就，從組織結構調整到工作流程再造，再到HR能力提升，需要全盤考慮、系統設計，有計劃、有步驟地推廣，唯有選對時機、明確目標、充分準備、逐步推進，方會取得轉型的成功。

(一)轉型初期——需求分析、基礎建立

首先，城軌運營企業必須對企業管理現狀進行評估，分析人力資源管理轉型對于企業戰略執行、業務運作的支撐作用、對企業核心價值提升的促進作用，明確“三支柱”模型適用性。其次，人力資源管理模式的變革轉型必須向企業各級管理者灌輸理念，取得其重視與支持，以確保轉型工作的順利有序開展。再次，在小范圍內進行試點，針對試點情況及時根據企業實際靈活變通、持續優化。最后，通過編制《企業HR工作指導手冊》，建立健全人力管理人員培養開發體系，探索“學+考”模式，激活人員自驅成長力，全面考察相關人員業務能力與專業知識運用能力，提升人力資源管理隊伍意識形態、專業技能和綜合素質。

(二)轉型中期——全面推進、強化管理

一是深入推進組織架構調整，以資源合理配置、層級合理設置、權責適度分解、業務流程專精優化為原則，將前后臺進行分離，設置運營、維修、線網控制等單元。二是加快人力資源部向HRCOE人力資源專家中心角色轉變，主要負責政策制度完善創新、業務流程優化再造、標準方案推廣答疑、人事專員專業培養、決策把控風險控制等，偏向于后臺管理；各業務單元內部結合自身發展狀況、管理特點等獨立進行符合業務需要的人力資源管理工作，將屬地化與專業化相結合，形成特色化HRBP管理模式。三是建立健全三項管理機制。第一，通過日常檢查、階段抽查、專項督查等多形式開展橫、縱向業務督導工作，以督導提促機制提升工作規范性、標準性，發揮其導向作用。第二，通過一線宣貫、調研走訪、專題交流、制度驗證等方式，對戰略方向同一性、日常管理效能性、規章制度適用性等進行充分了解與驗證，對后續調整與完善提供參考。第三，倡導創先爭優的良好作風，樹立先進典型，結合人力管理工作實際開展情況，對具備開發潛力，業務能力突出，日常工作優秀等良好表現的各級人力管理人員，給予評優評先、重點培養、推優輪訓、崗位優先推薦等有效激勵手段。第四，加快人力資源管理信息化建設步伐，建設人力資源信息管理系統、薪酬福利核算系統、培訓管理系統等諸多數據管理平臺，助力完成人才測評、績效管理、薪酬福利、技能培訓等各項日常工作，形成HRSSC人力資源共享服務中心雛形。

(三)轉型后期——提升價值、聚焦領先

第一，逐步分離人力資源管理相關職能，初步建立HRBP、HRCOE及HRSSC的角色，厘清各部分的工作職責與要求，建立配套政策與制度，在管理機制方面給予良好的環境與保障。對各業務單元的行政事務性工作進行集約式獨立管理，逐步建立人力資源共享服務中心。同時借助智能手段助推工作效能提升，建設人力智慧平臺、自助服務終端等，實現業務線上流轉與自動辦理。第二，不斷強化“三支柱”團隊配置，提高人員專業素質，營造基于“服務為導向”的企業文化。倡導主動服務、相互學習的組織氛圍，嚴格挑選能勝任工作的人力資源管理者，進行專業培訓，使人才資本不斷積累和迭代，逐漸形成一支專業素質強、綜合能力突出，且具備戰略思考、領導變革能力的高水準工作團隊。第三，結合大數據技術，強化人力資源管理職能的數字化建設。融合人力資源業務系統數據、員工行為數據、業務內部運營數據等，構建人力資源主題的大數據倉庫，建立全面、快速探索數據價值的數據分析體系。以場景化分析模型、核心業務管理指標等了解人力管理現狀，為組織提供覆蓋各管理模塊的定制化決策意見。第四，隨著人力資源管理模式轉型進程的深入，進一步關注轉型給企業經營發展所帶來的益處，評估成本與收益間的關系，通過流程整合、系統集成實現效率提升、效能展現，達到業務“速贏”與夯實“基礎”的目的。

四、城軌運營企業“三支柱”模型轉型中的問題及保障措施

城軌運營企業在以權力導向的傳統人力資源管理模式向業務導向的“三支柱”模型人力資源管理模式的轉型過程中，可能會出現的問題及困難主要集中在以下幾方面。

(一)轉型必要條件不具備

一方面，企業進行轉型必須具備相應的企業環境，如原有的人力資源管理基礎工作是否規范、扎實，能夠支持企業順利轉型等；另一方面，企業能否成功轉型也取決于管理者的支持程度，各業務部門的配合程度，企業財力、物力、人力的保障程度等。因此，在進行人力資源管理模式轉型前應充分進行企業內外部環境評估、組織支持程度預判、轉型變革項目宣傳動員等。

(二)轉型準備工作不充分

一是部分企業缺乏對于引入“三支柱”模型的可行性和適用性分析，導致轉型過程中困難不斷、收效甚微；二是在建立“三支柱”管理體系過程中，注重皮毛、缺少實質，致使轉型無法成功。人力資源管理模式轉型必須結合實際、因地制宜，系統、全面地對企業發展戰略目標、管理經營現狀、盈利模式特點、未來企業使命等進行梳理總結，除進行部門結構與職位的搭建外，還需注重機制、制度、流程、職責要求等的設計與優化，杜絕盲目跟風、形式主義。

(三)轉型保障措施不全面

首先，已建立的“三支柱”模型中各部分應進行清晰的角色定位和權責劃分，通力合作、協調分工，以達到預期的效果與目的；其次，在實際過程中，注重對于信息化技術、移動互聯平臺的廣泛、靈活應用，幫助人力資源管理人員從繁雜的日常事務性工作中脫離，充分發揮“戰略伙伴”“變革推動者”的作用；最后，注重人才的挖掘與培養，從專業素養、知識儲備、業務水平、綜合素質等多維度進行人員考察，從而選拔、組建高素質、高水平、高效能人力資源管理團隊，為企業持續發展提供不竭動力。

(四)人員流失情況嚴重

關于人員流失情況方面，主要體現在以下兩點，具體為：其一，城市軌道交通崗位并不具備良好的社會通用性。從當前情況來看，人才需求市場化還沒有全面形成，城市軌道交通企業有著非常強的區域性特點。相關員工與區域內流動性比較低，通常會隨著新建城市項目運營表現出單項成批流動的情況。其二，少數城市的軌道交通企業缺少員工企業規劃引導以及晉升機制，與之相關的激勵機制也不明顯，就此引發人才頻繁流失。要想解決該項問題。需要創建一個公平的員工晉升制度，具體做法為：

第一，公開選聘。創建公開的選聘制度為保證公平競爭的重要舉措。創建晉升制度除卻要解決，怎樣晉升以及如何公平的問題之外，也必須將人力資源可持續發展。針對于公司發展的必要性予以重視。良好的晉升制度不但可以實現員工之間的公平，其也有利于企業自身發展。

第二，創建公平晉升制度。具體必須結合行業特征工作需要以及技術規范等等，制定出固定化職務經歷表。摒棄以往論資排輩、要求資歷的做法。經過規范職務晉升縱向渠道，能夠令真正的人才盡快得到平穩晉升。同時也可以讓晉升的人比較好的適應新角色。此法能夠在真正意義上做到提拔有用人才，帶動一群人。此外，值得說明的是，經過公開選聘以及同職務交流等等方案，可以在根本上拓展晉升橫向通道。令選聘上來的每個人符合晉升要求，在符合應聘條件的情況下脫穎而出。

第三，創建公開化晉升制度。相關制度的制定必須要以“安全逐級負責、技術專項負責以及行政主管負責”的原則下實施。企業人力資源管理部門全程參與，在真正意義上創建全方位立體化企業內部人力資源發展模式。

(五)員工薪酬不合理

其主要體現在下述兩大方面，具體為：第一，員工收入增長緩慢。城市軌道交通企業有著公益的屬性。面對當前票價未能實現完全市場化的客觀事實，很難令企業收入來源完全市場化。這種情況直接決定了其難以憑借企業的自身能力滿足所有員工收入合理增長需求。城市軌道交通生產人員技能相對單一，這些人將更大希望寄予企業自身發展以及勞資談判解決相關問題。第二，薪酬結構不甚合理。有少數企業過于強調等級、職稱以及學歷等重要性，弱化了工作績效、工作崗位、工作量的權重，沒有實現同工同酬制度。無法經過科學薪酬手段拉開不同貢獻以及不同崗位收入差距。要想解決該項問題，應當創立公開的薪酬制度，全面強化員工對于自身工作積極性。薪酬公開可以科學的利用收入差距帶動員工勞動積極性。與此同時，也要公開薪酬制度，進而推進管理水平提升。此外，公開薪酬制度也能夠創建和諧的勞資關系。

五、結語

在城市軌道交通大力建設、快速發展的浪潮下，伴隨著共享經濟的推動，城軌運營企業轉型升級勢在必行。對人力資源部門職能進一步深化改革，工作重心從事務性服務職能向顧問、咨詢、設計職能轉變，成為人力資源部門為企業注入新活力、助力企業未來發展的重要途徑。積極迎接新挑戰、探索新領域，不斷提升人力資源管理定位，實現人力資管理價值，使人力資源管理成為企業價值鏈上的重要環節，將是現今城軌運營企業管理人員及人力資源管理者共同面對的重要命題與使命。■