基于財務視角下的臨床科室運營分析

邯鄲市中心醫院

引言

近年來國家實施了一系列的醫改政策，如取消藥、耗加成，降低大型醫療設備檢查價格，DRG醫保支付方式改革等，國家醫療改革步伐不斷加快，公立醫院面臨的競爭越來越激烈，醫療環境越來越復雜，各種不確定因素增多，加大了醫院的經營風險。國家進行醫改的初衷是讓公立醫院回歸仁心仁術，突出公益性的一面，但同時公立醫院也必須注重自身的持續性發展，向管理要效益，醫療資源的有限性決定了醫院必須因科施治，區別對待科室采取不同發展策略，使有限的資源增值最大化，持續發力取得更大的競爭優勢。新興的互聯網技術對現有財務管理模式產生了較大影響和變革，使其逐步向共享化、智能化轉變，機器取代了會計人員的簡單重復性工作，財務人員未來轉型可以向管理會計轉變，進行科室運營分析，為科室管理提供真實可靠的財務信息，開源節流，在提高自身績效的同時又能助力醫院的持續發展。另外《國家三級公立醫院績效考核操作手冊》中也有對三級醫院運行效率方面的評價指標，可見對醫院臨床科室進行運營分析是十分必要的。

通過對以往文獻的閱讀發現，大多數文獻主要是采用數據包絡模型（DEA）評價科室相對運行效率，根據這種方法得出的有效科室也只是相對來說有效，而不是說絕對有效。數據包絡分析的優勢在于能夠處理多輸入和多輸出問題，但其選取的輸入指標對測算結果影響很大。本文主要是從財務角度出發，選取醫院內部績效考核兩個維度指標分析臨床科室的運營情況，以財務分析數據為管理抓手，為醫院的精細化管理策略建言獻策。

一、醫院內部績效考核簡述

我院的內部績效考核主要分為兩級，即醫院對科室的考核與科室對個人的考核。醫院對科室的績效考核采用平衡計分卡并結合相對價值指數法（RBRVS）、關鍵業績指標法（KPI）等管理辦法，對行政、職能及醫輔科室實行關鍵目標和重要工作考核，對臨床、醫技科室主任進行綜合管理目標責任考核，對臨床、醫技和小門診科室從工作效率、經濟效益、工作質量和學習成長四維度進行考核。績效考核分月度、季度、年度考核，月度考核主要包括工作效率、經濟效益、工作質量三維度，季度匯入學習成長維度，實行四維度考核；年度績效考核包括全院職工年度考核獎勵、績優科室及績優個人獎勵。

建立科室核算員機制，每個臨床、醫技科室都有科室專屬的核算員，科室核算員負責科室一切財務有關事宜，如獎勵性績效核算，科室運營情況分析，科室收支情況查詢等，核算員每季度、半年、年度對臨床科室運營情況進行分析，并整理成文件通過內網OA發送給臨床科室，以供其參考借鑒。

二、臨床科室運營分析

我院從2018年開展全院科室運營分析，起初只在年終針對科室運營情況進行年度分析，2019年將科室運營分析擴展為季度、半年和年度分析，包括單個科室分析和同專業多科室對比分析。單科室分析主要是對科室本年度各月運行情況趨勢分析和去年同期運行情況的對比分析，同專業多科室對比分析主要是對同專業科室各項關鍵指標的對比分析。分析從內部績效考核四維度中的經濟效益和工作效率維度出發，選取相關指標分析臨床科室的經濟運行情況，相關指標以圖表的形式呈現，采用趨勢分析法、對比分析法和成本性態分析等方法進行分析。通過分析發現科室運行中出現的問題，并提出針對性的解決方案，一方面提高科室績效，激發員工工作積極性；另一方面提高科室運營效率，增強發展競爭力。

（一）臨床科室經濟效益分析

臨床科室經濟效益分析包括對臨床科室的收入分析、支出分析和結余分析。收入分析主要是對科室執行收入的分析，剔除了藥品、檢查和高值耗材收入。單科室收入分析主要是觀察本年度各月收入增減趨勢及以前年度運行情況對比，分析科室收入明細項目，查看各明細項目占比，如門診、住院收入占比，住院收入中耗材收入占比、護理費診查費等醫療服務性收入占比，外科手術科室的三四級手術收入占比等，通過分析找出弱項，針對弱項采取措施，以使弱項變強向。與去年同期收入對比，計算收入增減率，了解科室本年度的發展情況。同專業多科室收入對比分析，計算同專業收入均值，人均收入均值，床日收入均值等指標，了解各科室在同專業所處的水平，使科室清楚定位，明確對醫院的收入貢獻大小。如某外二科其收入同專業最高，但其收治住院患者并不多，究其原因是該科室救治危重癥患者水平較高，擁有危重癥病房，收治的危重癥患者較多。2020年7月我院作為DRG運行試點醫院全面實行DRG，DRG實施以后要求科室輕癥下轉，實施分級診療，盡量收治危重癥患者，這樣就會引導其他科室向某外二科學習，努力提高危重癥救治水平。

支出分析主要是根據成本性態將支出分為不可控支出和可控支出，重點分析可控支出的增減情況。不可控支出包括人員經費、固定資產折舊、保安保潔費、科室房租、醫療風險金等支出，可控支出包括耗材、氧氣費、水電費、差旅費等支出。單科室支出分析：比較月均支出與去年同期相比增減額，分離出可控支出增減額和不可控支出增減額，經過分析發現不可控支出增減一般是由于人員經費和固定資產折舊變化引起，可控支出增減很大比例是因為材料費支出變化引起，醫院針對普通耗材考核耗占比，高值耗材考核收支配比，以此引起科室對耗材節約的重視。統計科室床位數和實際占用床日數，計算科室床日成本，進一步分離出固定床日成本和變動床日成本，與去年同期數據比較，查看固定、變動床日成本的增減額。分析本年度各月支出變化趨勢，了解科室各月支出控制情況。同專業多科室對比分析，兼顧支出和科室規模，依據支出明細項目分析異常支出項，有針對性的指導科室進行成本管控。同時科室可以同專業對比找差距，借鑒支出控制較好科室的管理經驗，以豐富成本管控措施，提高資源使用效率。

結余是醫院可持續發展的基礎，沒有結余就沒有發展可言，所以結余對醫院的發展至關重要。結余分析依據收入和支出分析結果，對比去年同期科室結余增減情況，本年度各月結余分布情況，以及在同專業科室中排名情況，綜合分析臨床科室發展定位。

（二）臨床科室工作效率分析

臨床科室工作效率分析選取反映科室日常運營情況代表性指標，包括出院人數、占床日數、門診接診人次、檢查判讀、手術量和科間協作，每個指標均以分值的形式呈現。單科室分析，分析單個科室與去年同期相比月均工作效率獎勵增減額，深入分析各項指標同比情況，由于受到新冠肺炎疫情影響，一季度大部分科室本年度工作效率各項考核指標分值均低于去年同期。分析本年度各月工作效率獎勵分布情況，通過折線圖了解科室各月工作效率高低，絕大多數科室今年一季度工作效率較低，二季度以后逐漸升高，科室運行逐漸回歸正常。同專業多科室分析，通過柱狀圖分析各科室工作效率，可以清楚看出科室在同專業中的排名，進一步深入分析各項考核指標分值尋找差距，如某外五科工作效率獎勵獨樹一幟，因其手術分值遠高于其他幾個科室，得益于其獨家開展的某項技術，所以科室應積極組織科室人員走出去學習先進技術，形成科室的核心競爭力，以吸引更多的患者。

三、臨床科室運營分析建議

目前我院對科室運營分析是建立在內部績效考核基礎上，只是從科室績效考核指標上對科室運行效益和效率進行分析，并沒有全面反映科室的運營情況。將來還可以對分析進行擴展，定量和定性指標并用，多角度多方面反映科室日常運營情況。

（一）引入工作質量和學習成長維度指標

現行的運營分析只是引入了工作效率和經濟效益兩個維度，將來還可以將內部績效考核剩余的兩個維度引入進來，即將工作質量和學習成長維度引入到臨床科室運營分析中。工作質量維度注重科室服務質量，如患者滿意度、患者治愈率、糾紛等。學習成長維度注重科室科研、論文、教學、榮譽等。這些非財務指標的引入可以更好地輔助財務指標，多項指標的聯合分析更能真實地反映科室的總體運營情況，體現科室的綜合發展水平。

（二）同專業多科室分析引入波士頓矩陣

波士頓矩陣又稱四象限分析法，選取適合指標，將科室分類為金牛科室、明星科室、瘦狗科室和問題科室，針對不同科室制定不同的發展規劃，如金牛科室應加大資源投入，瘦狗科室可以縮小科室規模，明星科室和問題科室分癥施治，盡可能制定出適合每個科室發展的策略，利用疊加效應增強醫院的總體績效，提高醫院的整體競爭力。

結語

通過對臨床科室縱向、橫向運營對比分析，反映科室本年度發展狀況及在同專業的發展定位，針對分析中發現的問題采取針對性的措施，以提高科室績效和同專業競爭力。未來還可以對分析進行擴展，引入工作質量和學習成長維度指標和波士頓矩陣，更全面反映科室日常運營狀況。