企業建立與維護業務層面內部控制的策略分析

廣東筠誠投資控股股份有限公司

引言

企業內部常見的內控風險包括預算、收入、支出、資產管理等產生于業務層面的風險，其原因可能是內控的要求較低、缺失特殊業務管理要求、執行不細致等，如何將業務層面的內控風險降低至可接受范圍內是企業亟待解決的問題。

一、企業內控中常見的業務風險

（一）預算業務風險

預算編制時，業務部門認為編制預算只是財務部門的工作，沒有進行充分的溝通，不一定將預算的編制與資產配置相結合，或者與具體工作相對應。導致預算編制的不科學合理，后期沒有可執行性或者難以達成。預算批復時，沒有按照法律法規的程序進行指標分解和下達，沒有按照批復的額度和開支范圍執行，預算不夠時，追加程序不規范。為了按照規定額度和標準執行預算，資金的收入和支出進度安排不合理，隨意的追加調整，導致超預算或預算不足情況。決算考評不及時，報表編制不遵循真實、完整、準確和及時，決算的結果沒有得到有效的運用。

（二）收入業務風險

收入業務相關崗位設置不合理，不相容崗位沒有實現分離，沒有按照規定和標準收取費用，存在違規收取的風險。業務部門比如銷售人員如果有權限收取項目一定的押金，那么可能存在私設小金庫的情形，收入沒有及時實現歸口部門的統一管理。票據公章管理松散，未按照規定保管和使用印章票據，向財務部門提交收入的憑據和證明，存在收入資金流失的風險。

（三）支出業務風險

支出業務相關的崗位設置不合理，不相容崗位沒有實現相互分離，導致舞弊和錯誤的風險極大攀升。業務支出事前沒有申請和獲得批準，支出范圍及開支標準不符合相關規范，遠超預算計劃，導致預算不足、執行不力或者支出業務違法違規。如果財務人員對報銷單據審核不嚴格，沒有認真對待各類單據的真實性和合法性審查，或者員工存在蓄意造假的情況，那么有使用虛假票據套取資金的風險。當資金支付不滿足集中支付和政府采購的情況，還會存在違規的風險。

（四）資產管理業務風險

后勤部門、財務部門缺少有效的資產管理制度或者信息系統，缺乏基礎數據信息的建立，對資產管理不善。員工沒有樹立保管意識，引發資產流失或者使用效率低下，資產閑置浪費，借用和調撥沒有支持的工作流程。如果長期不對資產進行盤點和清查，不清楚資產的位置，賬卡物不相匹配，那么可能產生賬外資產和賬實不符的現象。后期資產報廢或者處置如果缺乏嚴格的審批或者處置的程序不合規，不能及時的處理損耗報廢資產，容易造成處置收入流失的困境。

（五）建設項目業務風險

前期立項過程中，缺乏可行性研究或者研究的不透徹，決策程序不當，導致違規或者超建設標準，后期難以彌補和修改。在方案時期設計脫離了設計限額指標，概預算偏離投資太遠，不僅會超出合同金額，更加有超概的風險，難以控制設計變更金額。建設階段價款結算管理不嚴、不及時，工程資金跨項目使用，存在截留、挪用、套取項目資本金的情況。竣工驗收不規范，把關不嚴格。項目建成時不及時的入賬結轉，辦理移交手續，資產價值分攤不合理，沒有依據[1]。

（六）合同管理業務風險

簽訂合同前對供應商資信情況審查不嚴格，尚未有主體資格或相關資質，難以承接合同訂單。合同文本中經濟活動范圍和條件不明確，執行時雙方產生誤解或歧義，不能完全履行合同的義務。對合同印章或者授權人缺乏統一的監控和管理，部分員工擅自以單位的名義簽訂違規的合同，亂用合同印章和被授權人的權力，造成合同收入流失或者產生法律糾紛。合同簽訂后，未能恰當、按時的履行合同的義務，或者發生合同糾紛時處理不善，沒有制定合同糾紛調解機制和預案，造成經濟損失并影響單位的聲譽。

二、內部控制降低業務風險所存在的問題

（一）內部控制不能覆蓋業務全過程

影響內部控制的要素很多，例如新制度法規頒布，新技術和新業態的發展，業務處理環節的要求和變化，信息系統的更新和功能變化，組織機構及崗位職責變化等，所以企業的內部控制機制需要常年進行修訂、補充和跟新。隨著企業的經營范圍和業務量的逐步提升，原先的內部控制的范圍、方式和執行頻率都會隨之發生改變，而當下內部控制的管理要求較低，不能覆蓋業務全過程、全流程，缺乏執行中的細節制度，對內控的要求較低。

（二）缺失特殊業務管理要求

一般在建立內部控制體系和建立相應制度的時候，首先需要了解業務，根據識別到的風險點去設計控制點，其次評價控制的有效性，這些內部控制主要都是根據正常通用的業務流程和場景為背景進行設計，無法根本上杜絕業務流程中的內部控制風險，因為沒有考慮特殊的業務場景或者考慮不周全，所以在特殊情況發生時，給予較強的主觀性，業務處理方式沒有經過集體決策或有所依據，存在較高的內控風險。

（三）業務控制尚未建立執行細則

將內控控制融入具體業務過程中，風險點和對應控制點分布較為散落，沒有形成體系性和全面性，缺乏管理流程、管控方式、測試時限等相關管理規定，無法很好地執行和操作[2]。所以在建設內控體系時，首先要搭建流程框架，明確公司的價值鏈和核心操作環節，以內控指引作為基礎，根據現有公司的情況進行增加或者刪減，特殊的行業需要根據對行業較為重要的模塊放到流程框架之中。

（四）內部控制時效性較低

內部控制與業務融合應采取全時段的方式，即采取各種措施，將內部控制監督的時間前置，由傳統的事后監督轉變為事前預警和事中轉變，在監督方面與內部控制實現同步，而不是在業務完成后才開始控制，容易造成“亡羊補牢”的現象。現實中很多業務只有在開展后才能進行內控，降低了事前預防的作用，而且缺乏對業務的責任人、業務質量以及廉政問題進行反饋，無法實時的評估業務進程中的風險，做好相應的風險防控措施。

三、業務與內部控制融合的建議措施

（一）提升內控層次和要求

內部控制不等同于一項制度，而是組織結構、程序和制度的結合，以合理的確保管理層的目的達成以及責任承擔，內控控制的開展也不是目的，而是一項過程，其作用是合理的防范和降低風險。在業務層面，常常面臨著預算、收支、資產管理、建設項目以及合同管理等風險，內部控制應統籌評估風險發生的可能性，內控活動的執行成果以及后期提升管控要求，所以在設計內控的業務層面的路徑時，可以從正反兩方面出發。正向的內部控制要覆蓋業務管理的全流程，重點突出高風險和舞弊的區域，對業務的關鍵點進行關注。從反向的業務制度出發，將業務制度作為內控制度制定的出發依據，所有的內控制度不能凌駕和脫離業務制度和基礎，其次將業務制度中與內控相關的部分進行歸納、總結和整合，對現有內控制度進行反向的檢查和修補，以免發生漏洞[3]。

（二）修訂業務制度

業務制度的修訂需要和業務的流程相掛鉤，有針對性的根據不同的業務及風險點進行修訂。其方式可以由業務部門主動發起修訂申請，對現存業務中的風險點進行增減，某些已經不再繼續或者新增的業務進行及時的補充和更新；也可以由內部控制主動發起征詢，對業務、政策、信息更新、組織架構的變化做出問詢和判斷是否進行修訂；如果業務部門通過內部控制測試發現有較多的問題，那么也可以增加補救措施作為制度的一部分，并在下次測試時著重關注該要點。業務制定不能只針對通用的流程，也要對可能發生的特殊情況提前做好預案，做到評估業務有執行效果，補充特殊場景規定，確保內控執行有依據。

（三）制定業務控制點的執行細則

在將內控制度與業務層面相結合時，根據業務流程設置相應的內部控制點，明確業務管理流程，執行范圍，時限，方式等。以預算業務為例，預算管理制度分為預算的編制、分解下達、預算執行、決算管理和預算績效幾個方面，對其中的每個流程都要進行詳細的規則制度和執行規范。在預算編制時，講究程序的規范，方法科學，編制及時，內容完整，將項目更加細化，數據精準，政策的把握有關政策，將內部預算編制、預算執行、資產管理、基建管理、人事等部門或者崗位進行充分的溝通與協調，并且按照規定進行項目的評審，保證預算部門能夠及時收集與編制預算計劃有關的信息，提升預算的精細化管理程度和科學執行力度。

（四）建立全時效性內控與業務融合

首先，構建事前預警措施，內部控制要以業務中風險為重點，進行實時的預警和風險評估，實時責任追究一體化的管理思維，積極轉變事后內控的思維，不斷的改進內控方法和領域，實現從事后監督向事前預防、事中控制的轉變，最大限度的發揮內部控制的作用。其次，搭建信息化的實施監控信息化系統，將業務操作流程進行固化，內部控制可以依附于該風險管理的實時監控系統，以風險評估為核心，信息化的軟件為載體，對業務的責任人履行責任風險、業務完成質量風險、廉政風險等為主要內容進行深度挖掘，完善風險防控體系，實現全流程、全時效、全領域的控制目標。

結語

建立完善的內控制度和措施需要財務人員深入的了解業務，經常溝通與交流，挖掘業務中的風險點，評估其風險的影響程度，設計相應的控制點，并且監督控制的執行，才能將內部控制一直持續的完善，更好地將內控嵌入業務。