全面預算管理在制造行業的實踐與發展

楊 亮 西安東航賽峰起落架系統維修有限公司

引言

本文以某制造企業全面預算管理實務為例，將實施全面預算管理體系經歷的路程、積累的經驗、存在的不足及未來的方向作以總結和思考，為國內企業提升預算管理水平拋磚引玉。

文中企業在引入全面預算管理前，預算工作主要以財務部門主導的資金預算為主。企業管理層近年引入全面預算管理，建立預算制度和流程、分析選擇預算編制方法、設置成立管理機構、開發設計預算表單、制訂績效獎懲方案等，逐步取得成效。

一、學習探索，建立體系階段

企業在全面預算理念引入推廣階段，深入宣傳預算管理的思路、特征、優勢和先進經驗，打造全民參與、上下融合的預算文化氛圍，使預算管理的思想深入人心。企業經營生產體系決定了預算管理的結構和流程。結合生產經營實際，企業初步建立了全面預算管理體系框架。

(一)預算目標與管理模式

預算目標是發展戰略和經營規劃在預算期間內的具體體現[1]。

預算目標依據宏觀經濟環境、產業政策、市場狀況、戰略規劃、歷史經營數據等測算確定。預算模式采取“集中型”，公司總部統一下達各部門及子公司的預算指標。各單位編制、初步審核并上報預算。預算期結束后由公司總部結合預算目標對實際業績完成情況進行考評。

(二)預算管理機構

為加強預算管理工作的組織領導，明確各部門及各子公司的預算職責權限，劃分不同層級的授權審批和預算溝通機制，成立三級預算機構。

預算管理委員會是預算管理決策機構，由總經理任主任，財務總監任副主任，決策和處理重大事宜，其他成員包括副總經理，生產、研發、經營、采購、銷售部門負責人和子公司負責人。預算管理委員會的日常工作機構是預算辦公室，負責全面預算管理的具體工作組織，辦公室設在財務部門。預算執行單位是履行預算編報、落實預算管控職責的具體責任單位，在預算管理辦公室的指導下，組織開展本單位的預算編制和執行工作。

(三)預算編制方法與內容

公司全面預算包括業務預算、融資預算和財務預算，預算編制通常是各層級根據屬下業務各自編制，然后逐級匯總的方法。各層級對本級預算的編制、審核、控制與考評[2]。

人工成本、直接材料、化學品、耗材、水電消耗等變動成本費用適合采用彈性預算法編制。增量預算法用于影響因素簡單，與以前年度相比支出基本固定的預算編制，如固定資產預算、無形資產預算、應繳稅費預算等。對外投資、外托加工、科技研發等與生產業務量聯系不緊密或壓降潛力比較大的成本費用，適宜采用零基預算法編制。滾動預算法用于定期預算以外指標的編制。

每類預算表單根據管理需要又設計了二級、三級明細預算表，同時將每張表單可能涉及到的貨幣資金收支項目與《現金收支預算表》做鏈接。

(四)預算編制流程

企業預算編制以銷售預算為龍頭，以生產預算為核心，以現金預算為重點，按照企業生產經營流程逐級展開[3]。

銷售部門在董事會制定的收入目標下，制訂產品銷售預算和回款預算。銷售預算確定后，下發產品庫房。產品庫房制訂發貨計劃并向生產部下發產品缺項計劃。生產部根據產品缺項計劃制訂生產預算，向材料庫房下發用料計劃。材料庫房核對生產用料和庫存，向采購部下發材料需求計劃。生產部向人力資源部提出用工需求，人力資源部編制招聘預算和人工成本預算。采購部結合用料計劃和上年平均采購單價，制訂采購預算和資金付款預算。公司各部門根據本年工作計劃，編制各類費用預算。財務部根據整體資金需求編制年度現金預算和籌資預算。

(五)預算執行與考核

全面預算以資金收支預算為切入點，以各單位費用預算為管控重點，嚴格執行預算授權審批制度。預算期結束后，預算管理委員會指導各層級單位分別根據下屬各單位的指標完成情況進行逐級考評。

二、試行編報，調整改進階段

全面預算管理體系確立后，預算管理辦公室到各預算單位深入調研，征求預算編制、執行、考核等環節的意見和建議，試編年度預算報表。

(一)預算表單重點突出資金收付

針對預算編制過程中部分明細表單未能清楚劃分現金支出與成本費用支出的界限問題，對表單中涉及現金流量的項目嚴格界定。為分類管控部門費用支出，將費用考核指標分為自身辦公費用、專項業務費用、集中采購物資等，針對不同類別，采取不同管控措施。

(二)細化分解指標

針對預算執行控制較薄弱，控制點集中在事后，指標調整困難的情況，全面預算管理依托現金流預測和部門費用指標預算，在分析往年歷史數據的基礎上，深入測算、細化分解指標到月，實現預算控制點前移。

(三)緊密溝通協調

在預算組織協調上，為提高預算表單的編制質量，保證預算編制進度，在預算組織過程中做出以下調整：

為盡量減少預算表單填報錯誤，提高填報質量，推行多重質量復核。預算審核由業務管理部門審核業務內容的合理性和可行性，預算主管人員審核預算數據的準確性和完整性。每周例會通報和分析預算編制、執行過程的問題，協調相關部門解決。

三、正式運行，逐步完善階段

經過試運行的調整與改進，全面預算管理體系已經與企業生產經營實際基本吻合，全面預算管理體系在修正解決試運行階段的問題和不足后，開始正式運行。

(一)確立以現金流量為核心，分步驟持續推進的總體思路

突出現金收支在預算編制中的首要地位，凡是涉及現金收支的業務，資金數據必須填列并提供預測依據。梳理預算執行單位主要業務，明確其預算編制內容和責任，提高預算編制的專業性和準確性。全面預算編制從當年11月初開始，至次年1月初結束，收回53個基層預算單位填報的預算表單25個大類，37種，142份，覆蓋企業各個部門和各項業務。

(二)固化制度流程

全面預算管理體系正式運行后，為提高預算管理的制度化和規范化，明確預算管理流程，企業重新修訂了《全面預算管理辦法》及《資金預算管理辦法》，使全面預算管理更具有操作性和執行性。

(三)注重執行考核

為嚴格非經營性支出，對各單位下達了“年度費用總額指標”。各單位將費用指標分解到月，積極采取措施開源節流、降本增效，月末認真對照分析實際支出與費用預算的偏差和原因，以預算指標管控經濟行為。

企業開展費用指標預算管控后，辦公費同比上年減少21.34萬元，機物料消耗同比減少83.31萬元，修理費同比減少172.16萬元，差旅費同比上年減少26.8萬元，招待費同比減少37.78萬元，出國人員經費同比減少161.11萬元。對費用指標控制有效，降本增效明顯的單位授予了獎牌及專項獎勵，有效激發了基層單位預算工作熱情和積極性。

四、全面預算管理在實踐中存在的不足

在實踐中，企業全面預算管理雖然初見成效，但在推行過程中還存在一些不足，比如對預算管理認識不夠透徹，對預算執行的跟蹤調查、預算調整、預算激勵未給予足夠重視等，從而影響全面預算管理實施的效果。歸納起來主要表現在：

(一)預算編制缺乏戰略導向

傳統的以收入、利潤為目標的預算編制模式缺乏發展戰略和經營規劃的指引，可能導致不切實際、發展規劃難以落地、注重短期行為等不利結果。沒有以戰略引領預算編制，進而落實執行，預算與戰略是“兩張皮”，缺乏有效銜接，使預算管理存在較大的風險[4]。

(二)預算編制周期長、重編制輕執行

從當年11月份啟動預算布置，開始預算編制，到第二年2月份批準預算，下達預算目標，通常需要四個月的時間。預算下達的不及時，導致預算指導經營的作用被時間弱化。

(三)信息化滯后，預算效率不高

企業目前以EXCEL作為基本工具編制預算報表，雖然各報表之間建立了勾稽關系和數據連接，但因為沒有使用專門的預算軟件，預算上報、匯總、分析、監控仍需大量手工操作。因缺乏專業預算軟件控制，預算調整主要是人為的調整，導致預算指標缺乏剛性。

五、預算管理未來展望與發展

全面預算管理要想真正成為落實企業戰略、優化資源配置、引導經濟行為的重要工具，需要從以下幾個方面進行改善和提高：

(一)預算管理要緊緊圍繞戰略目標展開

預算管理是戰略目標和經營規劃逐步落地實施的可執行的具體計劃。須要細致的開展產品規劃和市場調研，進行SWOT分析，明確自己企業的優劣勢，瞄準發展戰略和經營規劃，在此基礎上安排各單位目標，在此基礎上預測資源需求，把發展戰略、經營規劃、工作計劃、預算編制、業績考核串起來[5]。

(二)預算執行與控制要動態監督，及時反饋

預算管理的關鍵環節是預算執行。預算編的再復雜和全面，沒有執行，業績目標就是鏡中花、水中月。各單位應將預算目標逐級分解下達，明確各層級的目標和預算責任，并且指派專人監控預算的執行，分析預算差異，及時向公司總部反饋重大預算偏差[6]。

(三)對預算結果進行公正嚴謹的評價和獎懲

預算期間結束后，公司不同層級的預算單位要組織不同人員組成考評小組，客觀公正的對預算執行情況和業績完成情況進行評價，要堅持賞罰分明、公平公正，及時到位。主動發現預算管理與執行中的好的做法，同時對不良作風和舞弊造假嚴肅處理。