安全管理人員績效考核存在的問題及對策應用
——以Z公司為例

文/張武

安全生產是企業正常發展的重要保障，發生安全事故會給企業和員工帶來災難性的后果。隨著經濟的快速發展，工作環境、工作方法和員工之間的相互作用變得越來越復雜。大多數制造和生產現場偶爾會發生由于管理疏忽和不遵守安全規定而導致的安全事故。目前，我國企業的安全管理人員沒有得到企業的足夠重視，素質參差不齊，導致工傷事故頻發；企業對安全管理人員的招聘和任用沒有明確的標準；對績效和晉升沒有科學、有效的考核機制。這些問題的存在極其不利企業的健康發展，研究企業安全管理人員的績效考核問題已成為現實的課題。

一、調研對象和現狀

作為本文研究對象的制造基地位于江蘇常州，憑借高新技術優勢，步入發展的“快車道”，企業規模日益擴大，但同時，原有的管理模式和績效考核方式，不適應當前企業發展的趨勢。企業安全管理方面的問題開始顯現，特別是對安全管理人員的績效管理，員工工作積極性不高、效率低下甚至影響公司在安全領域生產目標的實現。而安全管理人員是企業發展不可或缺的力量，是Z公司實現可持續發展的重要組成部分。因此，對績效評估中的問題進行研究和分析，并對其進行改進是本文的主要內容[1]。

（一）公司概況

本文研究的Z公司是一家專業從事外科手術器械和人體腔內支架等醫療產品制造型企業。自1993年成立以來，一直爭做醫療器械行業的領軍企業，憑借高品質的、安全的醫療器械產品在市場占有率名列前茅，給世界各地手術患者帶來良好的用戶體驗。公司經過20年的發展，產品遠銷法國、德國、俄羅斯、土耳其等十幾個國家，憑借遍布亞洲、歐洲、北美的銷售和營銷網絡，Z公司致力于打造一個可持續發展的醫療產業。

公司現有正式員工200余人，設5個職能部門，其中技術部負責產品的研發；銷售部接受客戶的反饋和整理網站內容等；生產部主要負責車間和品質管理；而安全管理人員隸屬制造車間，負責車間的安全生產管理工作；人事部門負責員工招聘，績效考核等工作。此外，各部門均有負責人一名。

（二）Z公司安全管理人員績效考核現狀

1.考核內容

（1）工作能力

工作能力是指一個人是否有能力擔任職務。一般來說，能力包括所需的知識、專業技能、通用能力等。與能力考核不同，績效考核是考核員工在工作過程中的表現能力。依據工作的標準和要求，根據其所擔任的職位，以能力強弱來評價雇員在工作中的表現。

綜上，其一表現的是員工本身具有的各方面技能、才干等能力：即通常所說的勝任工作應具有的基本能力；其二表現的是學習和創造力：即現代企業為適應時代發展對員工提出的要求；其三表現的是個人魅力：即各企業要求各類員工注重自身品質的修養。Z公司對安全管理人員工作能力的考核包括工作能力、人際關系協調能力、事務處理能力、管理和專業知識、改善創新、周全縝密等方面。

（2）工作態度

主要是指員工在公司中的出勤情況以及奉獻精神，包括紀律性、協作性、責任性等。對員工進行工作態度考評時，要剔除員工自身以外的影響因素和條件。對Z公司安全管理人員工作態度的考核，基本上是衡量員工對安全管理工作的意識和付出的努力程度，是工作能力和生產力之間的橋梁。對工作的態度越好，工作能力就越好，也就意味著Z公司安全管理人員更能創造出更好的工作業績。因此，Z公司對安全管理人員的工作態度的考核主要包括：遵章守紀、事業心與責任心、考勤等方面。

（3）工作業績

對員工工作目標和完成任務質量的考核。主要包括工作方法、工作效率、服務意識、部門的主要工作任務等，將其作為績效考核的核心內容，不僅可以如實反映員工在規定時間內完成本職工作的質量速度，還能進一步體現其對工作職能的履行程度。Z公司對安全管理人員的工作業績的考核主要包括：行為規范、基礎管理、職業健康等。

2.績效考核等級

安全管理人員的績效考核采用強制排序法。將公司目前在職的安全管理人員的績效考核分數從高到低進行排序，根據比例強制劃分出不同等級。若將考核結果分為五個等級，具體分配參照以下標準，并嚴格控制各考核等級的比例。如果比例嚴重偏離，車間負責人考核結果為不合格。

S：非常優秀：就自身崗位而言，以創造性方式為公司做出重大貢獻，或其工作方法有極大推廣價值。

A：優秀：完全超過對崗位的預期要求，達成工作目標。

B：良好：完全符合崗位的要求，達成工作目標并有所超越。

C：合格：符合崗位要求，保質保量按時完成工作目標。

D：不合格：不符合崗位要求，需立即辭退。

3.考核組織形式與方法

Z公司安全管理人員績效考核由制造車間組織協調，同時辦公室負責對安全管理人員的考核工作進行監督，生產經理與辦公室組成考核領導小組，負責考核工作。

對安全管理人員的考核采用自我考核和上級直接考核相結合的方式。安全管理人員應提交詳細的年度工作清單，并進行適當的自我評估。考核形式有兩種：第一為員工自我評價表，第二為安全管理人員績效考核表。Z公司安全管理人員考核由崗位負責人、生產部部長按照分級管理的原則進行。辦公室負責審核，有權進行適當調整，確保評估結果的公平性。

（三）Z公司安全管理人員績效考核問題點

通過對Z公司安全管理人員績效考核現狀分析，可以發現Z公司在安全管理人員績效考核中存在以下問題：首先，考核成績等級的分配比例缺乏科學性；其次，對考核等級不合格的員工予以辭退；再次，安全崗位績效指標體系缺乏系統性；最后，考核結束缺乏有效反饋和結果運用。因此，必須要充分重視安全管理人員績效考核的合理性和有效性。

二、安全管理人員績效考核存在問題及原因

（一）績效管理制度不完善，相關管理不規范

調查結果顯示，大多數員工認為公司的安全管理體系不完善，只有少數員工認為評估公司績效對安全管理人員的績效有積極影響。以調研對象Z公司為例，安全管理人員的績效計劃僅簡單設定結果性考核指標，制造車間主任并沒有真正開展績效輔導工作，Z公司安全管理人員資質沒有客觀標準，結果也沒有定論。以上諸多問題反映了Z公司還沒有建立一套完整有效的績效管理體系，從安全角度迫切需要完善績效管理體系。只有有效推進公司績效管理流程的規范化，才能避免績效等級分配不合理和績效考核結果處置不合理問題的出現，讓績效考核真正意義上改善安全管理人員的工作，為公司的發展保駕護航。

（二）安全管理職責不明確，缺乏有效管理

Z公司安全管理起步晚，崗位職責不明確、理制度不健全、缺乏相應文件技術規范。Z公司沒有結合自身生產規模、產品性質、管理水平等條件，建立安全管理機構和完善相應的管理制度，安全管理人員在開展工作時缺乏文件引導，通過搭建一個良好的安全管理平臺如“決策平臺、管理平臺和過程控制平臺”，規范作業方式及工作流程，借助于規范化的管理系統，進一步完善制度文件和技術規范。

Z公司車間主任根據安全管理人員崗位職責制定績效考核指標，過程比較簡單，沒有整合公司現有的戰略方針，分解戰略安全方針，找出關鍵因素指標，再對安全管理人員整體的績效指標進行細化。正因為Z公司安全管理人員的職責不明確，缺乏有效管理導致其崗位安全績效指標和公司戰略目標出現脫節。同時，問卷調查也顯示，Z公司安全管理人員不清楚他們的工作職責內容，考核內容由生產車間主任直接制定。在制定安全管理人員工作計劃時，上級與下級之間沒有進行有效溝通，被考核人并不清楚考核目的、考核的內容、完成的標準；考核人為考核而考核，不清楚考核的最終目的，沒有把考核與改善員工工作和實現公司戰略目標相聯系，績效考核失去應有的意義。

（三）Z公司對安全管理重視不足

從調查問卷中了解到，約70%的公司員工不認為管理者真正重視安全管理，許多安全管理方面的工作只是應付檢查，沒有持之有效地推行。Z公司作為一個生產制造型企業，近年來，隨著消費者需求的不斷增長，伴隨市場規模的擴大生產，訂單呈現階梯式的增長。Z公司調整方針思路，把如何保證客戶交期、保證產品質量、不斷降低成本、提高效率，作為公司戰略發展關注的焦點，這也導致公司安全管理的參與度降低，沒有把安全績效貫穿到生產過程管理中。正是沒有把安全生產管理上升到戰略決策的高度，沒有真正意識其重要性，不能通過安全績效評估的實踐來提高對安全績效管理重要性的認識，在安全這塊公司投入不足、文化和資源也不足，最終導致安全管理成為公司生產過程的薄弱環節，阻礙公司核心競爭力的進一步提升。

（四）管理人員的安全理論和績效知識儲備不足

為應對公司日益增長的人才需求，公司提拔了一大批業務能力強的員工到人事生產管理崗位。大多數管理者沒有經過正規的培訓，本身也沒有接觸過安全管理，意識層面也不重視這塊。正是對安全管理和績效管理知識及實踐經驗的缺乏，安全管理經不起考驗推敲。Z公司的生產經理有一定的管理經驗，其他管理者如制造車間主任并沒有接受過系統的安全理論和績效知識的培訓學習，在開展工作時依據主觀經驗判斷，沒有法律制度規范的參考借鑒，安全管理效果差強人意。問卷調查結果顯示，Z公司安全管理人員認為他們的上級領導并不具備安全管理的知識和經驗能力，也沒有再對他們的績效管理提供過幫助，迫切需要加強管理人員的安全理論知識的學習，鼓勵通過自學提升自身專業技能，滿足公司持續穩定健康發展對安全管理人才的需求，鞏固理論與實踐知識體系，幫助建立符合Z公司需求的安全績效管理體系，讓安全績效更好地服務于安全管理人員，為公司長久高效發展保駕護航。

三、安全管理人員績效管理應采取的優化策略

（一）制定靈活有效的績效考核機制

調整公司安全管理人員績效等級的分配比例，原來考核結果D級為60分以下即不合格，比例設置缺乏科學性，所以需要再增設E等級。其中D等級是基本符合，有所欠缺；而E級為不符合崗位要求，具體所占比例可適當調整。此舉措讓考核者能夠在不合格與基本合格之間有選擇的余地，而不會左右為難，也避免了考核者個人主觀情緒，使考核結果更加合理公正。

（二）合理對待考核等級不合格的員工

可采用調崗或者參加培訓的方法，合理對待考核D等級以下的員工，而不是單純辭退他們。現代人力資源管理倡導人本思想，如果隨便解雇，不僅不能促進公司的發展，反而會讓公司的員工產生懷疑和不安，這對企業的文化建設和健康發展都是不利的。通過調崗或者培訓，可以讓員工切實感受公司對他們的關心和體諒，有利于激發員工積極進取的意識，在全公司形成互學互助、敢學趕超的良好氛圍。

（三）運用現代管理方法，提升指標管理水平

通過對Z公司安全管理人員設置科學、合理的崗位績效指標，切實將指標做到層層分解，績效指標簡單、明確、可操作。具體如下：車間主任確定考核指標的合理性，確認安全管理人員正確理解指標，知曉考核指標責任，所有的安全績效指標都要明確進度，生產車間及相關人員需要明確自己在此次考核中所處的地位和作用，強調自主管理，制造車間主任要關注上下左右關系的協調，使上下目標明確化和具體化。在績效考核實施過程中，及時修正考核偏差，注重指標內容解釋說明，考核雙方開誠布公對考核指標理解無誤，考核者及時解答考核疑問、被考核者及時反饋過程，確保考核過程科學、合理、有效。

（四）安全管理人員績效考核指標體系設計

通過對Z公司安全管理人員崗位的工作內容和職責分析，建立崗位說明書，經過生產經理、制造車間主任、人事部門共同討論，篩選出安全管理人員關鍵績效指標，建立個人KPI。再基于Z公司安全管理人員整體績效管理的現有框架，通過考核小組與安全管理人員的深入交流，確定工作表現和工作態度。由于車間員工人數眾多，生產任務艱巨，制定工作能力三項考核指標的策略是基于公司技術和經濟方面的考慮，制造車間主任可不必針對每位員工制定具體的安全績效指標，而可以結合公司實際情況綜合考慮，根據主觀經驗法劃分安全管理人員績效指標權重值，做到安全管理人員績效考核指標體系科學合理、可以落地實施，既能被安全管理人員接受，又能滿足公司安全管理發展的需要。

（五）優化考核主體的設置，實行過程管控

通過對Z公司安全管理人員的績效考核指標的實行過程進行管控，由生產經理對績效指標的落實情況進行跟蹤，以結果安全為目標，以過程安全作為最終保證。具體包括：制造車間主任幫助下屬安全管理人員及時制定激勵措施和具體的保證措施；分階段對安全管理人員考核指標的進展情況實時指導，積極協調解決安全管理人員在履職過程中遇到的難題；恰當地對安全管理人員工作過程進行獎懲，做到獎懲有標準可依且可預見，獎懲作用要較為穩健；生產經理要加強對安全管理人員績效考核結果的總結和評價。

（六）建立快速的安全管理人員績效反饋渠道

績效考核成績及時告知員工，通過快速有效的績效反饋渠道，實現雙向的溝通。一方面，指出其考核過程中所犯錯誤，幫助其提高考核水平；另一方面，注意傾聽員工的想法，讓員工正視自身工作的不足，明確今后努力的方向。績效反饋是一個PDCA循環往復的過程，需要及時準確地界定考核目標。車間主任與生產經理要充分地協商交流，給出統一的目標，再通過訪談和問卷調查的方式傾聽其他員工的意見，及時做出調整。一套快速有效的績效反饋渠道，在完善公司績效考核的同時，也實現了公司的長遠發展[2]。

（七）重視安全管理人員績效考核結果的運用

基于安全管理人員績效考核結果，Z公司對優秀員工的相關特征進行評價，作為其人才招聘的標準，在招聘安全管理人員時，應具備“學習欲望強”“工作態度端正”這些方面的品質。所以，有差別的甄選是建立在績效考核結果的基礎之上，有助于公司招聘到最適合其崗位的人才，最終滿足公司績效提升的需求。

一方面，根據安全管理人員績效考核結果進行員工職位調整或者開展有針對性的培訓，績效成績在一定程度上反映了部分員工無法勝任其現有工作崗位，在查明原因之后，可采取變換其崗位的決定。另一方面，制造車間主任應根據績效成績充分了解員工的薄弱環節，決定是否開展有針對性的培訓。

員工薪酬調整根據績效考核結果確定，具體調整由生產經理按照既定的薪酬調整率進行。這些措施都有助于公司形成一套完善的績效考核體系，而不是單純地為了考核而考核，最終有利于員工績效的提升和公司的健康發展。