基于全成本的房地產開發項目成本管理

王亞娟 石家莊科旭房地產開發有限公司

引言

為了使房子回歸原本屬性，抑制資產泡沫，防控金融風險，黨中央多次在政府工作會議中強調“房住不炒”，陸續出臺了“三道紅線”、“五檔分類”等一系列政策。新政策的提出，預示著國家將建立長效管控機制，管控房地產市場，房企利用高負債高杠桿獲取高收益的時代即將宣告結束。為了更好的適應新常態、新政策，增強自身的市場競爭優勢，房地產開發企業可將全成本理論融入到項目成本管理與控制，從而對項目開發成本進行全過程管控，塑造成本優勢。

一、房地產開發項目成本管理的需求

激烈的市場競爭環境下，誰擁有低成本優勢，誰就可以獲得市場競爭優勢。從房地產項目開發成本管理的需求來看，項目成本管理強調的是“精、準、細、嚴”，訴求是“效益最大化”，減少浪費，提高效益[1]。其中“精”是指，做精、求精，追求最佳成本；“準”是指，準確，成本管理中要準確識別成本影響因素；“細”是指，要成本細化，關注每一項成本的動因。“嚴”是指，嚴格執行成本管理制度和流程。但傳統成本管理模式，多停留在事后管理層面，難以對項目成本進行有效的全過程控制。而全成本管理關注成本發生與發展的全過程，可實現成本管理的“精、準、細、嚴”，能有效提升房地產開發企業項目成本控制水平，促進投資目標的實現，值得在項目成本管理中應用。

二、房地產開發項目實施全成本管理的意義

(一)有利于項目成本控制能力的強化

傳統成本管理大多圍繞成本核算，成本管控具有一定滯后性。而全成本管理關注的是項目開發的工作鏈、價值鏈，強調成本管理的全面性，不僅控制成本，還規劃未來成本，全視角監控成本動因，全面審視成本管理中的問題。因此，通過全成本管理，便可有效遏制不合理的成本支出，提升項目成本管理的效能。

(二)有利于成本結構的優化

全成本管理更具深度、廣度，擴大了成本控制范圍，實現了成本細化管理。基于全成本的成本管理模式，從項目調研階段就開始進行成本結構規劃，對成本要素進行事前安排[2]。事前成本規劃方案可為成本控制提供導向，項目開發階段房地產開發企業就可以基于成本規劃方案，進行針對性的成本控制，避免超預算、超概算情況的發生，確保項目投資收益可以達到預期經濟目標。

(三)有利于資金的合理配置

房地產工程項目建設周期長，需要隨著項目建設進度的推進，持續投入資金。要想發揮出資金價值，就要控制成本，合理配置資金，確保物盡其用[3]。而全成本管理關注成本產生的每個環節，通過全成本管理可以準確識別成本影響因素，確保各項費用支出的合理性、經濟性，最大限度的回收投入在成本上的資金，減少資金的浪費和外流。

三、房地產開發項目實施全成本管理中存在的問題

(一)缺乏全成本意識

目前很多房地產開發企業對全成本管理的理論理解不透徹、不深刻，全成本意識較為淡薄，實施全成本管理的過程中，未基于全成本管理要求，制定配套成本計劃，成本管理模式仍較為粗放，難以實現精細化、精確化的成本管控[4]。而且實際工作中，項目成本管理多局限于實物管理，沒有延伸到非物質層面，成本管控效果并不理想，很多時候難以實現預期成本控制目標。

(二)成本預算管控缺失

成本預算是成本執行、成本控制的主要依據，直接影響全成本管理的實施效果。但大多數的房地產開發企業項目成本管理中，未采取針對性的成本預算管理措施，成本預算編制、執行、評價等環節，都存在不同程度的問題。在成本預算編制階段，預算編制范圍模糊。成本預算執行階段，缺少跟蹤控制，未下達目標責任書。而預算評價方面，大多時候是在走過場，預算評價結果未得到充分利用。

(三)采購成本管理不足

房地產開發項目成本管理中，材料采購成本管理是核心內容。根據相關研究數據顯示，材料采購成本在總成本中占比最高，材料采購成本越低，企業獲取的利潤就越高。要想提高成本控制力度，就必須嚴格控制材料采購成本。然而，大多房地產開發企業未將全成本理念融入材料采購工作中，未根據全成本要求，開展供應商背調。由于材料采購成本管控力度不足，企業大量資金被占用，增加了資金使用成本。

(四)成本核算不規范

房地產工程項目投資規模大，成本影響因素多，做好成本核算至關重要。只有做好成本核算工作，深入了解成本動因，正確計算項目成本，才能進行有效的全成本管理。但諸多房地產開發項目成本核算不規范，成本核算對象選擇不恰當，成本核算歸集不準確，導致賬面成本與實際成本存在差距，歸集的成本與工程實際進度不匹配，不利于全成本管理。

(五)缺少專業成本管理人才

房地產項目開發成本結構復雜，前期土地使用權獲取就需要投入大量的資金，而在拿地后還會產生拆遷安置補償費；項目規劃階段會產生調研費用、設計費用、構筑物拆除費用；項目施工階段會產生工程費用、設備費用、材料費用。項目成本結構復雜，成本管理難度大，實施全成本管理對相關人員專業能力有較高要求。然而，房地產企業大多注重的是技術型人才儲備，缺少管理型人才。現有人員對項目開發流程不熟悉，不能準確判斷成本動因，不具備成本分析能力，難以滿足全成本管理需求，導致全成本管理落地存在障礙。

四、房地產開發項目實施全成本管理的措施

(一)樹立全成本意識

為了打造全成本管理基礎，房地產開發企業要樹立全成本意識，制定成本計劃，優化成本管理模式，構建配套的管理機制，提高成本管理的全面性、針對性。首先，要制定全成本計劃。成本計劃制定過程中，要對“固定成本”和“變動成本”進行深入分析，合理確定項目成本目標，從而為全成本管理提供導向。其次，要基于成本鏈分析結果，明確全成本管理辦法，對目標成本進行分解，并將分解后的量化目標，落實到每個管理人員和崗位。最后，要積極進行成本效益評價，評價成本支出的經濟性、必要性，加強對“成本動因分析法”的應用，分析實際成本與計劃成本的差距，并基于成本差異，優化成本管理機制，強化成本控制力。

(二)加強成本預算管控

做好成本預算管理，才能使全成本管理有理有據，使相關責任人明確工作方向。成本預算編制前，房地產開發企業要基于全成本管理的需求，合理確定預算編制項目，盡可能做到無死角、無遺漏。預算編制階段，要做好基礎資料收集與分析工作，開展市場調研，找出成本動因，落實“零基預算法”，從而合理確定成本費用控制的關鍵點。預算執行階段，要下達相應的目標責任書，從而強化成本預算的控制力。若發生預算調整情況，必須要加強論證，確認成本預算調整的合理性，避免盲目追加成本預算。成本預算執行后，要進行成本預算執行考核，確認成本預算目標完成度，根據目標責任書，對相關的責任人進行獎懲，從而提高相關人員對成本預算管控的重視程度，使其能夠主動履行目標責任。

(三)做好采購成本控制

在房地產開發項目建設前期，要提前編寫材料供應計劃表，事先明確材料數量、價格，盡量確保材料需要與材料供應相一致。在材料供應計劃表編寫時，房地產開發企業不僅要結合工程項目設計方案，還要結合工程任務書與進度計劃，對工程項目建設每個階段的材料需求都做出詳細規劃，從而避免盲目采購材料，占用大量資金。材料計劃需求量的計算公式為：計劃工作量×計劃消耗量。確定材料采購量之后，要貨比三家，做好議價工作，對貨源做出相應要求，在保證質量的前提下，選擇最便宜的供應商。

(四)提升成本核算質量

房地產開發企業要提升成本核算質量，合理確定成本核算范圍，為全成本管理實施創造條件。在成本核算對象確定時，要深入分析項目的特征、管理要求、建設標準以及預決算的主體分項，確保成本核算對象的劃分符合全成本管理需求，與項目開發的周期匹配。在成本費用歸集方面，要將間接成本與直接成本分開核算，間接成本要在日常歸集時，按成本項目的細目分別歸集核算。

(五)優化企業人才結構

全成本管理實施的過程較為復雜，對相關管理人員的綜合素質提出了更高要求，相關管理人員不僅要懂傳統成本管理理論，還要了解房地產項目開發流程，懂房地產項目開發投資規律。因此，房地產開發企業要優化人才結構，加強對成本管理人員的培訓，從而為全成本管理順利落地提供人力資源支持。在人才結構優化方面，可引進優質外部人才，要求應聘者懂工程、懂財務、懂金融，具備隨機應變的能力，能正確應對成本管理問題，能準確判斷成本動因。而在現有人員培訓方面，要定期組織《房地產企業成本管理》培訓班，完善現有人員的知識體系，使其掌握全成本管理技能。在培訓過程中，為了強化崗位培訓的有效性和實效性。在培訓過后要積極組織考核評價，并將考核評價結果作為員工績效考核的依據，從而使相關人員重視崗位培訓，主動配合培訓，提高自身職業技能水平。

五、結語

面對新業態、新格局，房地產企業要積極增強自身成本控制能力，降低項目開發成本，以低成本打造高質量商品，進一步提高企業的經濟效益。因此，房地產開發企業應樹立全成本管理意識，積極引進專業成本管理人才，構建全成本管理模式，加強成本預算控制。