釋放做減法、協同做加法
——廈航財務轉型背后的管理思想與邏輯

撰文_傅馨慧 黃火灶

廈航財務管理從早期精細化管理理念實踐到大財務管理模式創新、再到新時期大財務管理體系建設的持續進階歷程，是從微觀層面不斷挖潛提升企業效益、到宏觀層面整合各項管理職能從而發揮協同作用共創價值、再進一步從大系統角度以更宏觀視野構建大財務管理體系以創造新價值的持續提升過程，這也是財務管理從具體操作層面提升到戰術運營層面、再進階到戰略管理層面的不斷提升邁進的過程。值此廈航大財務管理模式實施十周年之際，回顧二十多年精細化管理實踐與十多年大財務管理探索歷程，思考我們一路走來的實踐經歷，隱隱約約發現蘊含其中的管理之“道”、推動財務轉型升級的思想邏輯與前進力量，為此，專門進行總結提煉，有助于明晰新的財務轉型方向，為數字化轉型提供更好的發展動力，特此分享感悟也激勵我們繼續前行。

在財務管理進階過程中，我們對廈航財務管理進階轉型最深的體會和感悟，是財務人員自身能力、精力和管理潛能、潛力的充分釋放和大財務各項管理職能、管理體系的相互協同而產生的效應、效益，“釋放、協同”兩個關鍵詞是貫穿其中的顯著特征，如同事物之兩面、太極之陰陽、打拳之開合，共生共存、相互促進，也因“人在事上練”、“有為才有位”，共同演繹并成就了廈航精細化、大財務管理的兩大品牌。

“釋放”是指通過管理提升、流程優化或系統改進、技術提升，使人們從原有的繁瑣、枯燥或繁重、復雜的工作中解放出來，這是工作的一種減法、減負，當然這個減法不是不做或少做，而是巧做、優化做或簡化做，而且效果還比原來好。在財務轉型的各個發展階段，我們都在不斷做減法，減輕財務人員的工作負擔，同時又提升管理效能：

財務1.0 階段，用電算化替代手工記賬，解放了手工記賬復核，財務數據能保證準確核算；

財務2.0 階段，用管理報表替代財務報表滿足內部管理需求，超脫了傳統賬務報表的局限性，財務數據能更好地服務于公司宏觀管理；

財務3.0 階段，用集中、標準、自動的共享管控模式替代分散、隨意、人工的傳統管控模式，優化了流程管控，財務數據能更全面、精準地服務于公司微觀經營與宏觀管控；

“協同”是指拓展原有工作邊界，與新的工作、職能或系統、體系有效銜接和互通互動，達到更好地工作效果從而實現更理想的工作目標，這是工作開展的一種加法、加持，新職能的增加不是一味新增工作，而是基于能產生1+1>2的互動協同作用，把原本各自相對獨立開展的工作通過有效的鏈接銜接、互聯互通、共享共創等方式，在協同中不僅減少了重復重疊的工作，還實現了增值，產生1+1>2的效果。廈航財務管理經過二十多年的不斷整合拓展，逐步構建了集財務管理、計劃統計、戰略管理、績效管理、法律事務、政策研究、投融資管理、采購監管、可持續發展等綜合事務管理為一體的“大財務”管理的良好發展格局，這就是主動協同整合的效果與結果。

釋放與協同是廈航財務管理進階過程中的兩個鮮明特點，是同步推進和相互促進的，釋放支持了協同，協同助力了釋放。正因為有了“釋放”才讓財務人員有更多精力、更精準的數據支持各項協同工作，而不斷“協同”又對財務管理工作有更多服務需求，推動財務管理做更多“釋放”工作，更主動提升管理水平和工作效率，形成良好的迭代提升效應，從而推動廈航財務管理不斷轉型進階，越做越好、越走越高。

>>>釋放

廈航財務從1.0 到3.0 進階，體現了財務管理精力的不斷解放和管理團隊能量的持續釋放?；厮輳B航財務管理走過的歷程，釋放體現在管理進階、流程優化、技術迭代等方面，如管理方式從規范到精細再到人文管理的不斷邁進，就是業務理順之后不斷發揮人的主觀能動性、創造性的寬松環境下的能量激發；又如從財務到業務相關數據的梳理打通再到財務業務系統的互聯互通，一開始梳理時看似工作量會增加，可一旦理順后則事半功倍，并帶來了核算效率持續提升、財務內控不斷加強、核算成本的持續降低，使得財務人員從日常繁瑣的工作精力和管理壓力中得到解放和釋放，從而騰出更多人力和精力做更有價值的財務管理和價值創造工作，個人的成就感也更強，又進一步激發工作的干勁和斗志。

以財務作業流程不斷優化起到持續“釋放”為例，財務會計相關工作基本都包括在“六環相扣”的財務內控循環中，我們能看到財務管理釋放的動態過程，從環節內處理的規范化，到環環的端到端流程優化，再到系統管道的通暢，管道流淌內數據的凈化，我們欣喜地感受到進階旅程中持續松綁帶來的釋放效能。

第一層：規范管理帶來的釋放，制度化、程序化、標準化等規范管理帶來的成果就是使財務管理邁向正軌，也奠定了財務管理的運行基礎。規范管理好像是約束，其實是從無序到有序的過程，從而讓管理者從事務性管理中解放出來，蘊含了從規范有序到運行自如的辯證哲理過程。同時通過“規范-精細-人文”管理提升，在規范化的基礎上做精做細，推進財務作業標準化基礎上不斷精進提升。

沒有規矩不成方圓，我們把公司制度、財會政策、操作規范不斷落實到手冊中。從最初的公司-部門-處室三級手冊到如今的手冊地圖，80 多萬字的作業手冊，我們已經能夠按圖索驥，但凡規則化的作業，我們的要求是“一切要求形成制度、一切制度形成手冊、一切手冊落到行動”。

一切手冊重在落實，我們把制度政策、操作規范形成的手冊標準進一步落實到流程和系統中，并把相關算法植入系統中替代人工計算和判別，例如把業務標準前置嵌入流程中，超出規定要求的報支標準直接亮紅燈不予通過。

利用式（4）通過節點域的上下邊界和期望值，得到每個指標變量的最優值如表4。綜合權重為0.520，0.292，0.188。

標準需要持續改進，標準化是熵減的過程，消滅混亂作業、減掉不增值作業，因此在標準化“清單革命”的路上，我們會持續深耕，同時在新的管理階段，我們已經不止于作業的標準化，財務交易處理的新職能-運營管理也在推進標準化，烙印時代標簽，不僅能做業務的切割、環節標準的建立，還能做工作量、工作效率的分析標準化，分析模型的BI 固化和在線化、可視化等。

從靠經驗管理的“人治”方式進階到以工作標準手冊為依據的“法治”狀態，再進階到把管理要求嵌入系統實現機器賦能的輔助治理，通過建立標準化管理的中央控制“駕駛艙”來監控作業模式的耗時、耗能并可預警異常，讓管理指標能實時展示、實時預警；通過“可視化”的任務池實現任務管控的透明度進而帶來時效的提升。

第二層：流程優化帶來的松綁，“六環相扣”的全流程曾經面臨許多痛點和業務捆綁問題，如業務邏輯不暢帶來的環節冗余和負擔，流程斷點帶來的數據反復搬家，流程上跑的數據不規范和各自為陣帶來結果的南轅北轍，流程邊界模糊帶來的職責不清扯皮，種種問題靠人工兜底會辛苦異常，不管是加人審核還是領導背書，仍舊是問題不減，四處救“火”，簡單的加法并不能為流程保駕護航，真正的流程解放還有賴于不斷抓住流程的核心進行全盤的梳理和優化：

我們重塑流程打通“六環”，堅持兩手抓，一手搭橋建管道，做到環環疏通相扣；一手清渠抓主數據，做到清淤疏?；钏畞?。財務核算監督、服務控制，如同大禹治水一樣，防洪灌溉、排沙清淤都要兼顧，實際上大禹也是會計的鼻祖，其管理、管控的思想更應該繼承、發揚。從廈航財務2.0 到3.0 階段，細密的管道脈絡逐步呈現，從資產采購業務、運營相關成本業務、航材管理業務、制服勞保等不同業務塊的業財一體化系統的鏈路打通，從預算、合同、付款、回單、賬務、未達、往來、電子檔案等全流程一條業務線的管道疏通，實現了實物流、審批流、資金流、賬務流、電子檔案流的一碼匯集，同時梳理了4 萬多個數據，重點包括預算項目、供應商、合同臺賬、銀行賬號、匯率、會計科目、往來數據、發票數據等8 大類財務核算域的核心基礎數據。

面向財務4.0 新的階段，我們的目標依然清晰，將攻克“問君哪得清如許”的關鍵問題，就要投入大量精力到“流水”的源頭治理中，數據要清理清洗，不要夾帶“垃圾”下來，萬一下來了還要及時清理“排污、排沙”，保持源頭“活水、清水”，難度系數大，治理周期長，但這是不得不做的大工程，猶如都江堰水系工程，既要做源頭治理，也要做過程清理，修筑“飛沙堰”對殘余夾帶的泥沙進行治理，利用彎道回旋流來排沙。異曲同工，我們的數據清理也沒辦法一勞永逸，源頭要花大力氣下苦功夫治，漏網之魚在過程中仍要有“飛沙堰”這樣功能性“堤壩”的存在及清理來實現閉環。這是向財務數字化轉型的必經之路，做好了也是功在當代、利在千秋的事業。

第三層：技術迭代帶來的釋放，早期的電算化和之后研發的財務系統投用，再次釋放了一部分管理精力，實踐孕育的“精細化管理”，又反哺以財務作業和“六環相扣”全流程實現更緊密結合，更全面覆蓋、更細顆粒度、更高質量發展。隨著上述流程優化、數據清理、系統打通以及新技術的學習應用，近幾年，年輕財務人員自主學習研發了引以為傲的增強自動化（7×24 小時RPA 機器人軍團），涵蓋了30 余場景，在付款審核、數據搬家、賬務處理、網銀制單上都有了很大突破，催生了流程處理的自動化，釋放了10 余人力，RPA“機器人”(機器人流程自動化)全面開枝散葉，“數字員工”隊伍逐步充實，人力得到解放的同時，工作成就感也與日俱增。

第四層：前三層松綁帶來的疊加效應，業務操作的標準化、流程管理的優化、技術取代人工等帶來的全局聯動效應。這些松綁發生在財務1.0 到3.0 的各個階段，穿插其中、沒有先后，齊頭并進中我們也嘗到了松綁帶來的甜頭，財務共享系統上線使用，傳統的財務交易集中處理，釋放的財務人員到業務部門充當業務BP 角色（Business Partner 業務伙伴，即業財融合過程中一種角色或崗位）。從精力上來說，業務財務和戰略財務不再飽受一個人一條龍處理業務的“折磨”，剝離了繁瑣的重復性工作，集中精力做好業務的咨詢師、參謀官；從能力上來說，由于底層根基愈發扎實，好的數據基礎、流程環境、風險管理，都為業財工作武裝了更強的“武器彈藥”。我們為財務人員解放、釋放的終極目標是實現財務基礎作業的“無人”會計的同時財務參與經營將推動全員參與價值創造的“人人財務”良好局面。更多的財務人員成為業務伙伴的角色，參與到價值挖潛提升工作中，不僅釋放的是財務內部的勞動力，更重要的是去激發全員參與價值創造的熱情，成為價值創造的推動力，成為財務推手、大財務力量、大財務能量。

>>>協同

組織協同帶來1+1>2 的能量爆發。廈航財務進階過程中，隨著大財務團隊的開疆拓土，我們迎來了一個又一個里程碑式的拓展，重新定義了“財務管理”的內涵和外延，不囿于傳統財務框架的藩籬，我們向上承接戰略管理，做起了公司規劃師，我們向下接納績效管理，做起了績效考評人，我們向左包攬了法律職能，做起了法務專家，我們向右吸收投資職能，做起了投資顧問，現在又承接起采購監管和可持續發展等工作，我們從2007年起就顛覆了傳統財務管理的定義和邊界，在將近10年間構筑了形成廈航獨有的集財務管理、計劃統計、戰略管理、績效管理、法律事務、政策研究、投融資管理、采購管理、可持續發展管理等綜合事務為一體的“大財務”管理格局。這個大財務管理格局里，有多重的協奏與協同：

第一重：戰略與財務管理協同。我們通過戰略解碼把短中長期任務納入到各個業務部門的KPI考核任務中，又通過傳統的預算手段，將資源配置的效率管控起來，及時發現資源配置的風險，保證關鍵資源的有序、充分投入，從而將戰略-資源-績效管理有機結合、形成閉環管理，也使戰略和業財、預算等工作有效協同，推動戰略有效落地的同時提升管理績效和財務管控。

第二重：業務與財務工作協同。主要是通過數據的共享、系統的打通形成協同效果：

一是經營信息協同，業財融合人員通過參與業務部門經營和運營，深入到業務一線，通過管理會計服務交換有價值的業務信息，再和財務信息充分融合后，形成有價值的經營建議，如小到后勤機組車的排班優化，大到疫情期間保本點的模型進化給營銷帶來的關鍵性建議等。新發展階段，我們可利用的手段更多，我們通過治理提高數據的可靠性，通過BI 不斷共享數據提高傳遞的速度，通過模型精進提高決策支持的精度，業務財務的互動會更好，會碰撞出新火花，產生更多更大的價值創造；

二是共享服務協同，財務共享中心是財務服務窗口，也是敏銳的雷達，我們能夠迅速感知一線的變化，因此也承擔了業務變化帶來的沖擊，財務2.0 階段，我們應對業務需求變化的沖擊方式是加人、加流程。而3.0 階段，我們學會了整合，學會了使用數字員工，例如空勤人員不便去取動車票、填制復雜的報銷單據，那我們財務的目標就是順其自然、順勢而為消滅人工報銷，通過商旅整合來實現一站式服務，給空勤人員松綁也給財務人員減輕工作壓力；又如我們了解到配餐部門想簡化每日1 小時的對外銷售商品上架工作，這項業務雖與財務不直接相關，但因財務人員在研發財務機器人上已有經驗，我們主動為配餐部門研制新零售上架機器人，將商品上架時間壓縮至6 分鐘，這就是財務3.0 的業務共享協同，不僅管財務“小我”，也在管公司“大我”，為部門和公司承擔更多的增值服務，實現更大協同。

第三重：母子公司財務管理協同。在垂直管理上，財務域也在進階過程中不斷延伸，財務2.0 階段能做制度的協同，我們把管理的大視角復制到子公司，子公司可以參照本部設計財務智能和管理規章，學習精細化管理的精髓。到財務3.0 階段，總部財務把子公司財務的基礎管理接盤過來，使其從繁重的財務交易、會計處理中釋放出來，留出精力去配合業務做經營績效提升的打拼。

第四重：內外交易處理數據協同。財務2.0 階段的精細化我們著重于內部協同，到了財務3.0 階段，有了技術支撐和數據打通，我們把財務六環相扣內控體系拓展到了外環，如與中航油的賬單直推實現財務與采購管理的供應商一體化協同，通過外部機組酒店的住宿掃碼、確認行程實現酒店住宿一站式結算（未來可通過商旅平臺），我們不再依賴于發票、單據等業務信息的傳遞與錄入，直接獲取一手豐富的數據源，通過內外大協同，更好、更快地做財務結算、財務分析甚至業務預警等工作。

第五重：大財務價值體系生態協同。正在構建的四大財務管理體系，如能提升企業價值創造能力，可以嘗試作為標準商品對外復用，這也是“人人財務”延伸至生態圈的一個新商業范式，當然，體系建設也可以考慮延展到整個生態圈，至少數據打通共享可以考慮，管理服務可以探討。如構建“生態三全體系”、“生態內控體系”、“生態價值管理體系”、“生態效益共同體”、“生態戰略共同體”等，實現大財務價值體系的生態協同。

“釋放、協同”是廈航財務管理的一張一弛，“文武之道”交織其中。廈航財務管理的不斷轉型升級和持續進階提升，帶來了財務管理理念、行為觀念的改變，激發了廣大財務人員主動管理的能動性和無窮力量，因此釋放了價值創造的主動性，進一步“激活”、激發了廣大財務人員的巨大潛能，實現了財務管理軟實力的提升；伴隨著管理方式、技術手段、系統平臺的更新提升，推動了財務管理“生產力”的全面解放，為財務精細化管理深入開展、大財務模式不斷拓展進一步“賦能”、給力，從而實現財務管理硬實力的提升。同時，由于財務作用的不斷發揮和財務人員能力的持續提升，財務職能不斷拓展，整合了戰略、績效、法律、節能減排、可持續發展等職能，在此基礎上創建的四大財務管理體系，各職能相互協同、各體系有效銜接，這不僅是物理結合融合，而是化學反應爆發，實現了先減法、后加法再乘法的管理躍升，從而推動財務管理循環往復、迭代升級并進一步提升財務價值挖潛和價值創造能力的良性循環，這就是廈航財務管理不斷進階、持續提升的歷史寫照。

管理有道，無往而不勝。梳理這么多年廈航財務進階歷程，感悟背后轉型的驅動力量，就是不斷創造價值的不懈追求。而蘊含其中的管理之“道”，與太極之陰陽、打拳之開合有異曲同工之處，有恍然大悟之感：釋放就是“放松”，協同如同“整勁”。原來練拳與管理也是相通的，就是要練就有力并能夠給力！