集團企業財務共享模式下的內部控制探討

龔英姿

（湖南財信金融控股集團有限公司，長沙 410015）

0 引言

二次工業革命以后，世界經濟飛速發展，企業規模不斷壯大，于是出現了越來越多的企業集團。隨著經濟全球化的助推，部分企業將分支機構設在海外市場，形成跨國企業集團。為了解決各分、子公司會計政策和會計核算標準不統一的問題，加強集團財務管控能力，集團公司通過設立財務共享服務中心將集團財務進行統一管理。由于我國的企業實行財務共享服務的時間不長，理論與實踐方面的研究不充分，許多集團企業在實施過程中出現了很多問題，比如信息不對稱、溝通不暢、效率低下等，這些問題的產生是因為財務共享模式與企業原有的內部控制不適應。因此，探討企業財務共享模式下的內部控制問題具有十分重要的意義。

1 財務共享模式下集團企業內部控制所面臨的主要問題

財務共享中心在我國已經發展了二十多年，實踐證明實行財務共享符合大型集團企業的實際情況，在財務共享模式下企業的內部控制也得到了有效的運行，但仍然存在一些不容輕視的問題，這些問題制約著企業生產經營效率的提升。

1.1 業務與財務相分離

財務共享的最大特點就是將集團公司各業務分支機構的會計業務處理集中到財務共享中心，各分支機構的業務與財務共享中心的財務處理發生分離，出于各種各樣的原因，財務共享中心對各分支機構具體業務的監管力度降低，信息不對稱造成財務工作出現紕漏甚至出現舞弊，主要體現在以下幾點。

1.1.1 業務與財務協調不暢

在財務共享模式下，業務人員通過電子報賬系統提交相關單據進行報賬處理，在報賬過程中一旦遇到問題，較難找到相關人員進行業務指導，只能依據現有報賬系統流程進行操作，這樣容易導致處理錯誤，嚴重制約了業務分支機構的業務處理效率提升。

1.1.2 財務審核有效性減弱

在會計業務量占很大比重的費用報銷業務中，報賬人員在提交報銷申請后，首先由報賬人所在部門負責人對該報銷業務的真實性進行初次審核，由于部門負責人需要處理事務較多，存在審核不細致而導致問題單據傳送至財務共享中心。而財務共享中心的費用核算中心審核上傳的單據時，主要關注的是發票的真實性、數據的完整性、報銷標準的合規性、審批流程的完善性，無法對業務的真實性進行核實，使財務管控能力降低，容易滋生會計造假，虛增相關費用。

1.2 管控活動流程缺陷

財務共享實施后，財務共享中心將各業務分支機構標準化且重復的基礎核算工作集中完成，包括費用核算業務、采購與付款核算、銷售與收款核算等，管控活動流程也鏈接了財務共享中心與各業務分支機構，但是流程設計仍然存在一定的缺陷，影響管控的效果。

1.2.1 備用金缺乏監管

在費用核算業務中，業務人員預計需發生金額較大的相關費用，通常可以先向公司提交請款單來申請備用金。費用實際報銷時，如果流程設計在財務共享中心的費用核算中心無法獲悉該業務員此前是否領用過備用金，那么就只能依賴于報銷申請單上業務員本人是否備注沖銷備用金，或者是部門負責人審核時是否確認需要沖銷，否則容易造成其他應收款（備用金）科目長時間無法及時收回款項。如果報銷申請人與部門負責人勾結造假，可能導致報銷款項無法追回，造成公司損失。

1.2.2 原始單據資料不完整

財務共享中心通過影像系統將各業務分支機構發生的業務原始單據上傳至財務共享中心，財務共享中心只負責審核原始單據的完整性、有效性，忽視了其他不進行會計處理但也反映交易屬性的原始單據。這樣就會導致在后續的外部審計過程中，審計人員需要查看交易合同、材料采購等原始單據，但是財務共享中心無法獲取的現象。如果財務共享中心會計業務處理人員或者原業務人員發生變更，那么就很難掌握交易時的實際業務發生情況。究其原因，是財務共享中心的內部會計控制流程并沒有要求取得全部交易原始數據。

1.3 財務共享中心系統更新不及時

財務共享中心能異地歸集集團所有業務子公司的財務工作，是因為將整個集團整合在一個信息處理系統之中，形成一個以ERP 系統為核心，鏈接電子報賬系統、OCR 影像系統和銀企互聯系統的IT 系統環境。內部控制的有效性更依賴于信息系統本身的完善性。因此不斷完善該系統的平臺建設對保障內部控制的有效性至關重要。

1.3.1 完善系統周期長

集團企業通常會鼓勵各業務人員定期對系統提出改進意見和新的需求，信息技術部門在匯總信息后召集技術人員對系統完善與升級進行研究，但是通常由于信息技術部門人員有限，技術水平不高等原因，使得系統改進升級的周期較長、新系統上線時間跨度長、系統優化慢，直接影響了工作效率的提升，限制了內部控制的有效性。

1.3.2 缺乏對系統的日常維護

財務共享中心信息系統每天都承載著巨大的信息處理工作量，可能會導致出現各種問題，比如系統執行延遲、信息丟失，一旦業務量激增，超系統負荷，就會出現系統不穩定，造成工作效率降低，內部控制出現偏差，直接影響內部控制的有效性。

2 完善財務共享模式下內部控制體系的思考

2.1 加強業財融合，提升內部控制的時效性

2.1.1 加強業務人員崗前培訓

各業務分支機構的業務人員剛入職時要在財務共享中心學習，了解整個企業業務運作流程，熟悉業務分支機構的日常業務處理流程，提高識別業務可靠性的能力，進而減輕業財分離帶來的風險，提升業財融合度。

2.1.2 切實落實首簽責任制

各業務分支機構的負責人要對本部門業務人員的報銷事務負領導責任，全面核實業務的真實性、金額的合理性、原始單據的完整性，財務共享中心加強預算管控，細化各業務分支機構日常費用預算，降低費用預算的彈性，從而實現提高會計信息質量與業務處理效率的目的。

2.1.3 保持與業務分支機構溝通

財務共享中心針對各項業務要設置專門的咨詢平臺，及時解決各種疑問。系統升級或相關制度變更時，財務共享中心要在電子報賬平臺首頁提供詳細的操作流程。另外，財務共享中心還應設立建議郵箱，鼓勵業務分支機構的職員對財務共享中心的服務提出相關意見，努力改進并提高服務質量。

2.2 優化內部控制活動流程，確保內部控制的有效性

2.2.1 加強對備用金的監管

針對備用金管理漏洞，在流程設計上可以在職員報賬系統中將備用金申請人做出限額標記，等到該職員在費用報銷時，報銷申請單傳送至費用報銷中心，報銷中心會計看見該職員有限額標識便首先沖銷備用金，只有在超出限額部分才將多出款項傳送至資金結算中心，由資金中心劃轉超出備用金款項給費用報銷職員。這樣可以避免備用金長期掛賬得不到報銷的情況。

2.2.2 保持業務單據的完整性

針對原始單據不完整的漏洞，可以適當增加會計業務單據。將采購合同中標的物品規格型號、數量、單價、發貨時間、收貨地點、付款方式、票據信息等信息由信息維護中心備注記入銷售訂單內，

同時將相關合同掃描上傳至財務共享中心的單據中心一并審核，這樣財務共享中心便可保證業務原始單據的完整性，避免業務分支機構的銷售員不按合同收取相應單據的情形出現，減少了控制活動流程可能出現的風險，確保了內部控制的有效性。

2.3 完善及維護財務共享中心系統，保障內部控制的有效運行

2.3.1 財務共享系統需要不斷更新改進

財務共享模式下企業財務與業務分離，而兩者連接的紐帶是財務共享系統的內部控制，因此完善財務共享系統需要充分考慮內部控制的需求。信息技術部門要加強與內部控制機構的溝通，當內部控制機構需要調整內部控制活動流程時，信息技術部要及時跟進技術支持，完善信息系統以適應新的內部控制活動流程要求，使財務共享系統的內部控制缺陷能夠及時有效地改進。

2.3.2 注重財務共享系統日常維護

財務共享中心的內部控制高度依賴信息系統。信息系統一旦出現問題，企業各業務分支機構的日常業務處理都會受到影響，甚至可能會導致內部控制失效，給企業帶來控制風險。因此做好系統日常維護對確保內部控制的有效運行，提高工作效率至關重要。

3 結語

企業集團構建一個高效的財務共享中心，完善與其配套的內部控制體系至關重要。企業在建立財務共享模式下的內部控制時，可以從以下幾個方面入手。

（1）控制環境方面。集團企業在各業務分支機構與財務共享中心開展內部控制教育，使職員樹立整體內部控制意識，再完善組織結構以確保不同崗位之間相互制約，同時加強人力資源隊伍建設，解決財務共享中心人才流失問題，為內部控制的實施提供穩定的后備人才。

（2）風險評估方面。風險管理與控制機構應評估實施財務共享后企業集團可能面臨的內外部控制風險，根據風險的影響程度與發生的概率，將風險進行分類，針對不同類別的風險采取不同程度的應對措施。

（3）控制活動方面。企業可以將內部控制的方法，如會計系統控制、授權審批、不相容職務分離等應用到各業務分支機構與財務共享中心的日常業務處理中，從而達到提高工作效率，加強集團管控的目的。

（4）信息與溝通方面。企業需要建立集團與客戶和供應商、企業各業務分支機構與財務共享中心之間的溝通渠道，使業務信息及時得到核實。

（5）內部監督方面。企業既需要對整個企業集團進行管理控制，也要對財務共享中心的日常業務工作進行監督，及時發現內部控制中存在的問題并采取應對措施，充分發揮財務共享服務的優越性。