提高人均勞效是石油企業發展的關鍵

文/中國石化華東油氣分公司工程院 杜波

改革、開放、人口、資本的紅利優勢使中國經濟實現40年飛速發展。改革紅利變革經營方式釋放勞動力資源，開放紅利擴大市場使中國“土特產”找到“洋買家”，人口紅利為工業化推進提供大量廉價勞動力并刺激需求，高儲值的資本紅利為社會發展提供源源不斷的資金供給。40年后的今天，中國特色模式對市場化經濟脈象的把握敏銳并具有預見性，其形成的“紅利循環”擴大市場、刺激需求、提供勞務、暢通資本，催生強大的內推力和外拓力。中國石油、中國石化等大型油氣國企的上游企業（指從事油氣勘探開發為主的油氣公司）多年來同樣依托“紅利”獲得巨大發展優勢，并為國家創造大量社會財富。但隨著資源市場逐漸放開，制度紅利在市場化變革中優勢漸弱；油價在國際政治主導下紅利不再顯現；早期“會戰模式”的人員統配紅利在企業人數“失限”增長中逐漸轉變為巨大壓力；高品位資源的日益減少使企業必須承擔大量高風險投入，資源瓶頸、造價瓶頸成了不可回避的難題。此外，社會輿論、企地關系、職工訴求、安全環保等矛盾日益凸顯，也形成上游企業發展的巨大阻力。

2019年，習近平總書記就加大國內油氣勘探開發力度作出重要批示，中國石油、中國石化及中國海油在內的國內油氣企業按照批示精神制定了行動方案，油氣產業發展迎來了新的機遇和挑戰，但回顧1956年以來石油企業的發展，必須清醒地認識到，在推進油氣勘探開發的同時，一定要在企業改革管理上下功夫，使油氣勘探開發力度有質量、有效率、有水平地提升。本文分析了上游企業發展面臨的主要問題及改革的重點路徑。

一、上游企業的顯性問題

按多元發展的經營理念，復雜完整的產業鏈能夠形成規模競爭優勢和保護壁壘，降低企業風險，但上游企業的“制度”（定額、準入等）恰恰制約了這種優勢的形成，特別是在與市場化融合的過程中，龐雜的業務結構形成的逼迫式“資本內循環”限制了企業的發展活力，而“業務同質化”又制約了企業的創新創造。上游早期“戰天戰地”的石油會戰精神是行業發展的寶貴財富，在荒野、戈壁、沼澤、沙漠勘探找油田、開路建油城，“空間軸”上人員統配紅利效果明顯，但“時間軸”上龐大的人員隊伍必然逐漸轉變為企業的巨大壓力。

人均勞效不高是制約企業發展的關鍵。查爾斯·巴貝奇的工資、績效、獎金分配制度并未很好地發揮優勢，原因在于管理“稀釋”有效個體價值。“眾人拾柴火焰高”的前提不僅是目標一致，更重要的是行動積極并且一致。盛田昭夫認為優秀的企業是把人管好，基本邏輯為：經營目的是實現企業價值并使員工利益最大化，經營關鍵是實現全員有效參與，達成全員有效參與的核心是使員工獲得幸福感和價值感。因此員工獲得感直接影響工作效率，對于人員密集型的上游企業來講，個體效率的提升帶來人均效率的質變對企業發展至關重要。

二、改革是破解困局，實現發展的最大政策

對比中國改革開放和上游企業發展來看，最大化凸顯改革力量是重塑發展動力的根本。改革開放發展40多年，開放紅利在發展中國家市場普遍打開的情況下漸走漸弱，人口紅利在世界工廠“南遷”“逆全球化”思潮涌動下愈發過剩，資本紅利在金融貿易趨政治化和“虛擬經濟”逐利下風險劇增，僅改革成為“紅利循環”的唯一受力點，通過“拉扯”改革抵消其他紅利萎縮的影響，進而獲得新的發展動力是破局關鍵。

上游“紅利”窘境可以從開放、人口、資本紅利的萎縮尋得啟示。資源市場放開、人員過剩、油價和資源風險增大，破局關鍵依然是改革。中國石化公司制改革已經啟動，通過建立現代企業管理制度，將“弱化”的制度紅利和人員紅利進行“強化”，進而有效應對油價紅利和資源基礎紅利“消減”的影響，同時通過技術、制度、管理創新等形成新的發展動力。

三、改革成功的指向是提高人均勞效

為了強化已有紅利優勢并形成新的發展動力，公司制改革只是藍圖，形成適應上游企業特點的經營管理模式，充分提高全員效率是關鍵。目前，制約人均勞效提升的癥結主要由三個顯性問題衍生，針對三個顯性問題制定有效策略將有利于人均勞效的提升。

（一）精干業務結構，聚焦發展優勢。針對龐雜的業務結構，重點是厘清頭緒、理出重點、精干主業、剝離輔業。輔業的存在與早期的人員統配具有一定的關系，輔業安置了大批人員，但由于無法完全市場化運營，造成輔業寄生主業，導致主業不強，輔業龐雜。輔業的處理應該考慮市場化運作機制，通過自主承包經營將輔業的管理者變為“創業者”，提升從業人員的積極性，并通過市場檢驗管理者水平。精干主業需在業務順利開展的前提下減少同質化，通過優化調配形成滿足區域需要的人員隊伍，達到培養專業化隊伍，創建特色品牌，提升行業競爭力，獲得發展新動能的目的。

（二）搭建產業平臺，分流安置冗員。針對龐大的人員隊伍，分流安置僅僅是治標，治本之策是搭建有效的平臺、生態系統，使員工從“偽脫離”的時間緩沖中慢慢獲得“真脫離”的勇氣。中國石化開展的“創新創業大賽”搭建了這樣一個平臺，易捷模式的成功是通過石化網絡重新定義“超市”生態，要把握“雙創”的機遇，建立多個分流平臺，緩解隊伍龐大的壓力，同時可以主動嘗試與地方政府共商共建“廉租市場”“產業孵化園”“創新基金庫”等，通過公司層面規劃，完成人員的科學分流，進而減少職工基數，提高人均勞效。

（三）分類治理低效，提高人均勞效。上述兩方面是造成人均勞效低的間接因素，導致人均勞效低的直接原因是眾多低效率的個體。低效率個體產生的原因可概括為三個方面：能不配崗、能而不端、能而存怨。按照“帕累托最優”模型，理論上講企業內的所有個體均能找到其最適崗位并發揮最大效率，達到該理想模型將有效減少低效率個體數量。1.針對能不配崗，通過培訓、轉崗可解決這一問題。難點在于有效識別能不配崗，并最大限度縮短其造成的人力資源浪費。這要求部門管理者有高度的責任心，充分識人、科學用人，從定崗源頭減少能不配崗現象的發生，若發生也能及時糾正，既能提升企業人均勞效，也是對員工個體的負責。2.針對能而不端，通過嚴格的考核分配和思想宣傳引導有一定幾率解決。有能力但工作態度主觀不端正的人是企業發展的隱患，其不僅導致自身的低效率，有時會造成木桶的“短板傳遞”。改變人的思想觀念是最大的難題，對這類人需要管理部門通過嚴格的考核兌現，以及崗位價值、事業價值的宣傳引導來促其轉變，必要時可以“擱置”冷處理并定期觀察。3.針對能而存怨，暢通的成長成才通道（職業生涯規劃）、公平的價值考核和必要的宣傳引導是關鍵。有能力但（偽）客觀原因造成工作態度消極的人在企業低效率個體中占比最高。一方面是管理的不適應（真客觀原因），特別是有效價值考核沒有充分發揮作用。泰勒制、價值積分等都提供了有效考核的思路，但現狀是對部門和業務版塊的考核較為有效，對個體的考核有限，因為不能有效評價個體價值，一定程度上造成考核不公平導致員工思想波動大，影響工作效率的提升；另一方面是成長成才通道（職業生涯規劃）制度不健全，不能讓員工正確認識自身能力和價值，導致對自身的主觀“高估值”并認為被“低估價值”（偽客觀原因），造成思想波動并影響工作效率的提升。個體考核有限的解決設想是采用個人月初上報月度工作計劃及目標（提高對工作的思考）并評定打分排名，月底根據完成情況（提高工作執行力）評定打分排名，通過“雙排名”實現以工作和成果為導向的個人價值體現。員工對自身主觀“高估值”需要開展職業生涯規劃并適當暢通輪崗通道，讓員工在工作過程中發現不足和特長，從而確定發展方向，為企業創造最大價值。