基于管理會計的事業(yè)單位基建財務(wù)管理芻議

王 月 中國艦船研究院

基本建設(shè)是事業(yè)單位開展科研生產(chǎn)任務(wù)的有力保障，是促進(jìn)單位可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。如何用好基建經(jīng)費，是財務(wù)管理的重點任務(wù)之一。近年來，管理會計發(fā)展得如火如荼，財政部針對管理會計提出了34項應(yīng)用指引，本文旨在分析基建財務(wù)管理現(xiàn)階段存在的問題，并運用管理會計手段，提升基建財務(wù)管理水平，使基建項目建設(shè)為單位經(jīng)營發(fā)展提供助益。

一、事業(yè)單位基建項目財務(wù)管理的問題分析

(一)對環(huán)境認(rèn)識不足，決策依據(jù)不充分

基建項目往往建設(shè)周期長，項目前期階段未充分考慮行業(yè)發(fā)展趨勢、單位發(fā)展方向等內(nèi)、外部環(huán)境，導(dǎo)致項目批復(fù)建設(shè)內(nèi)容和實際需求出入較大，實施過程中建設(shè)內(nèi)容大幅調(diào)整。事業(yè)單位基建項目調(diào)整大多需上級批復(fù)，一般在項目即將實施完畢時統(tǒng)一上報調(diào)整申請，導(dǎo)致項目實施過程中新增或調(diào)整內(nèi)容缺乏實施依據(jù)，財務(wù)人員難以有效實施經(jīng)費管控，經(jīng)費使用存在風(fēng)險。

(二)財務(wù)管理模式傳統(tǒng)，財務(wù)人員參與性不強(qiáng)

基建財務(wù)管理有服務(wù)性和管理性雙重特點，財務(wù)人員應(yīng)在嚴(yán)格執(zhí)行各項法律法規(guī)的前提下，竭力為項目建設(shè)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。然而，事業(yè)單位仍采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，財務(wù)人員未有效參與項目全過程管理，尤其是項目前期立項和可研申報等業(yè)務(wù)活動，財務(wù)工作主要停留在會計核算和經(jīng)費支付層面，業(yè)務(wù)和財務(wù)融合性不強(qiáng)。財務(wù)人員對建設(shè)過程中招投標(biāo)管理、“三同時”管理等必要環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)知識了解不全面，管理職能未得到充分發(fā)揮。

(三)未納入全面預(yù)算管理，預(yù)算與執(zhí)行計劃脫節(jié)

基建項目僅編制年度執(zhí)行計劃，未編制詳細(xì)的年度預(yù)算，也未納入單位全面預(yù)算管理，單位內(nèi)部沒有合理有效的預(yù)算考核機(jī)制，預(yù)算預(yù)測性和約束性不強(qiáng)。經(jīng)費未按計劃支出完畢時，難以界定責(zé)任。同時，由于前期調(diào)研不充分等情況，實際購置工藝設(shè)備等的價格時常與項目批復(fù)、執(zhí)行計劃差異較大，年度經(jīng)費支出預(yù)計不準(zhǔn)確，加大了年度經(jīng)費能否執(zhí)行完畢的不確定性。為完成項目年度投資計劃，時常年底突擊花錢，出現(xiàn)合同首付款比例較高、經(jīng)費支出內(nèi)部手續(xù)不全的情況，為后續(xù)項目實施及審計驗收增加了風(fēng)險。

(四)風(fēng)險管理意識不強(qiáng)，缺乏系統(tǒng)性風(fēng)險評估

項目前期階段未統(tǒng)籌策劃項目風(fēng)險管理，未評估項目全過程管理的風(fēng)險點，也未制定風(fēng)險管理計劃和風(fēng)險管理預(yù)案，導(dǎo)致項目建設(shè)過程中出現(xiàn)突發(fā)事件時應(yīng)對不足，給單位帶來經(jīng)濟(jì)損失。如對建設(shè)項目的征地、辦理建設(shè)手續(xù)等時間預(yù)期不足，拖慢項目進(jìn)度，更影響項目經(jīng)費使用。對于財務(wù)風(fēng)險關(guān)注點大多在于現(xiàn)金流風(fēng)險，而對于供應(yīng)商、施工方等利益相關(guān)方引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險關(guān)注度不夠，如出現(xiàn)因相關(guān)方不能履行合同義務(wù)而引發(fā)的項目拖期等情況，降低了資金使用效益。

(五)績效管理機(jī)制不健全，難以創(chuàng)造價值

績效評價是判斷項目建設(shè)質(zhì)量的重要手段，是體現(xiàn)建設(shè)階段性成果的重要方式。按照財政部要求，事業(yè)單位每年對使用財政資金的項目開展績效自評工作，但大多僅為完成任務(wù)，績效目標(biāo)及指標(biāo)的設(shè)定不能充分反映項目建設(shè)內(nèi)容。單位內(nèi)部沒有建立行之有效的績效評價體系，績效評價流于表面，不能切實發(fā)揮績效評價對于項目的積極作用，難以在項目建設(shè)過程中及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，也難以對后續(xù)項目實施提供借鑒。

(六)信息系統(tǒng)建設(shè)不完善，信息傳遞鏈條長

基建財務(wù)管理的信息化目前僅體現(xiàn)在使用財務(wù)軟件進(jìn)行賬務(wù)處理，合同信息及付款情況仍采用電子表格的方式進(jìn)行手動記錄，效率低下且容易出現(xiàn)人為操作失誤，難以對相關(guān)信息進(jìn)行及時有效地提取和利用?；ㄘ攧?wù)信息未建立數(shù)據(jù)庫，與其他業(yè)務(wù)部門信息共享程度低，財務(wù)數(shù)據(jù)不能有效傳遞。同時，由于財務(wù)是信息傳遞鏈的最后一環(huán)，財務(wù)量化信息往往與項目進(jìn)展情況不一致，財務(wù)人員難以了解項目預(yù)計支出內(nèi)容，難以匹配財務(wù)賬面與項目實物資產(chǎn)，因此財務(wù)信息難以反映實時項目建設(shè)情況，造成財務(wù)信息對決策者的有用性不強(qiáng)。

(七)部門間業(yè)務(wù)融合不足，協(xié)作配合不到位

基建項目順利實施需要相關(guān)部門、相關(guān)專業(yè)的通力合作。項目實施過程中，各部門協(xié)作意識、工作方法等對于基建財務(wù)管理至關(guān)重要。但實際工作中，往往由于各種原因溝通不到位，影響財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、完整性。如對于單項建設(shè)內(nèi)容達(dá)到可使用狀態(tài)的在建工程，尚未建立合規(guī)合理的轉(zhuǎn)固流程，導(dǎo)致在建工程長期掛賬，財務(wù)信息與實物管理不匹配，影響實物資產(chǎn)價值認(rèn)定且未計提折舊，削弱了國有資產(chǎn)管理能力。

二、管理會計內(nèi)涵及工具方法

(一)管理會計的內(nèi)涵和職能

根據(jù)《財政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，管理會計是會計的重要分支，主要服務(wù)于單位內(nèi)部管理需要，是通過利用相關(guān)信息，有機(jī)融合財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。管理會計將財務(wù)工作從單純的會計核算拓展到將分析過去、控制現(xiàn)在、策劃未來有機(jī)地結(jié)合起來，主要有五個方面職能：預(yù)測經(jīng)濟(jì)前景、參與經(jīng)濟(jì)決策、規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)、控制經(jīng)濟(jì)過程、考核評價經(jīng)營業(yè)績。

(二)管理會計的應(yīng)用領(lǐng)域及工具方法

為加強(qiáng)管理會計工作，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級為規(guī)范，財政部出臺了管理會計基本指引及34項管理會計應(yīng)用指引。根據(jù)上述指引，管理會計主要有以下應(yīng)用領(lǐng)域：戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風(fēng)險管理。工具方法包括但不限于戰(zhàn)略地圖、全面預(yù)算管理、目標(biāo)成本管理、平衡計分卡、風(fēng)險管理框架等。

三、管理會計在基建財務(wù)管理中的應(yīng)用

(一)研判環(huán)境，發(fā)揮戰(zhàn)略保障作用

識別宏觀環(huán)境、行業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境等對未來科研生產(chǎn)提出的需求，通過SWOT分析或者波特五力模型等分析方法，研判單位未來發(fā)展方向。識別單位內(nèi)部資金情況、科研生產(chǎn)保障條件的薄弱環(huán)節(jié)，結(jié)合科研生產(chǎn)發(fā)展方向，提出基建建設(shè)方向及大體項目需求，確?；ㄍ顿Y符合單位戰(zhàn)略目標(biāo)和長期規(guī)劃。結(jié)合科研項目或生產(chǎn)活動，由規(guī)劃、財務(wù)、土建、設(shè)備采購、項目使用等相關(guān)部門合作編制項目立項申請草案。在充分了解項目實際需求的基礎(chǔ)上，聘請第三方機(jī)構(gòu)編制項目概算，提高概算科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

財務(wù)人員參與基建項目全過程管理，尤其是項目前期立項論證、可研及初步設(shè)計編制工作，充分了解項目背景、建設(shè)內(nèi)容和資金需求。推進(jìn)業(yè)財融合，根據(jù)單位資金管理情況和項目需求，提供決策有用的信息，發(fā)揮財務(wù)的支撐保障作用。

(二)條分縷析，實施全過程預(yù)算管理

在基建項目長期規(guī)劃的基礎(chǔ)上，推行長期與短期結(jié)合的預(yù)算機(jī)制。根據(jù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃，編制3—5年基建預(yù)算，并根據(jù)實際情況開展動態(tài)管理，以提高預(yù)算準(zhǔn)確性，便于決策者開展長期趨勢分析，并評判是否與單位戰(zhàn)略相符。

針對具體的基建項目，按項目編制年度經(jīng)費預(yù)算及分月支出預(yù)算，納入單位全面預(yù)算管理體系。以批復(fù)的年度計劃為綱，將財政用款計劃與基建項目資金預(yù)算結(jié)合起來，統(tǒng)籌考慮各月預(yù)付款、應(yīng)付款等情況，制定合乎實際且明細(xì)到單臺(套)設(shè)備、單項建設(shè)工程的投資支出預(yù)算。將預(yù)算分解至各責(zé)任部門，執(zhí)行預(yù)算控制，且一般不允許調(diào)整預(yù)算。定期開展預(yù)算完成情況分析，對于偏離預(yù)算指標(biāo)的建設(shè)內(nèi)容及時分析原因，提出應(yīng)對策略。實施預(yù)算考核，并根據(jù)完成情況進(jìn)行獎懲。

(三)樹立意識，強(qiáng)化風(fēng)險評估應(yīng)對

建立動態(tài)的風(fēng)險管理機(jī)制，運用頭腦風(fēng)暴法在項目事前、事中、事后開展風(fēng)險識別，應(yīng)用風(fēng)險矩陣評估風(fēng)險等級，確定風(fēng)險應(yīng)對策略和具體措施。建立風(fēng)險約束和預(yù)警機(jī)制，對識別出的風(fēng)險建立應(yīng)急處理制度。針對特定財務(wù)、業(yè)務(wù)指標(biāo)，如項目預(yù)算執(zhí)行率、合同按期完成率等，設(shè)立風(fēng)險預(yù)警閾值。強(qiáng)化內(nèi)部審計的監(jiān)督檢查職能，將風(fēng)險管理作為一項重要任務(wù)予以監(jiān)控。

嚴(yán)格把控財務(wù)風(fēng)險，建立健全工程建設(shè)、招投標(biāo)和財務(wù)管控制度，對基建項目的預(yù)算、進(jìn)度、成本等重點內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格控制，確保投資按照項目總體概算、年度預(yù)算執(zhí)行。如設(shè)備購置須按要求履行招投標(biāo)或單位內(nèi)部手續(xù)，按合同約定條款支付；工程款支付前須取得經(jīng)監(jiān)理、工程造價審核等相關(guān)方簽字的報告。將財務(wù)風(fēng)險控制在合理范圍內(nèi)，確保項目建設(shè)實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

(四)引入平衡計分卡，推進(jìn)多維度績效管理

應(yīng)用平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將建設(shè)目標(biāo)落實為可衡量的績效目標(biāo)和指標(biāo)?？冃繕?biāo)可分為項目長期目標(biāo)及年度目標(biāo)，績效指標(biāo)應(yīng)包括定性和定量、財務(wù)和非財務(wù)的指標(biāo)。財務(wù)層面，可設(shè)定項目投資計劃完成率、資金到位及時率、項目概算調(diào)整比率、單項工程預(yù)算執(zhí)行差異率、資金使用合規(guī)性等指標(biāo)；客戶層面，可設(shè)定客戶滿意度、審計核減率、竣工驗收計劃完成率等指標(biāo)；內(nèi)部運營層面，可設(shè)定規(guī)章制度建立健全性、決策依據(jù)充分性等指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長層面，可設(shè)定項目產(chǎn)出指標(biāo)完成率、產(chǎn)出時效實現(xiàn)率、項目單項工程驗收完成率等指標(biāo)。

將績效指標(biāo)層層分解至二級、三級具體指標(biāo)，并將責(zé)任落實至各相關(guān)部門，制定績效評價及考核制度，設(shè)置相應(yīng)獎懲機(jī)制，切實做好績效管理工作。

(五)優(yōu)化流程，搭建信息化管理平臺

建立完善基于管理會計的會計信息系統(tǒng)，實施預(yù)算和績效一體化管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的有機(jī)融合。設(shè)置預(yù)算管理、成本管理、績效管理等業(yè)務(wù)模塊，通過多個業(yè)務(wù)模塊、多個業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)財務(wù)信息的實時傳遞，協(xié)助業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員了解項目運行情況。

建立基建項目管理會計報告平臺，融合財務(wù)賬面數(shù)據(jù)和項目物理實施情況，全方位展示項目完成狀態(tài)，分析對比項目建筑安裝工程投資、設(shè)備投資、待攤投資和其他投資的實際開支與預(yù)算、預(yù)期進(jìn)度的差異情況，再進(jìn)一步細(xì)分到單項投資內(nèi)容，便于決策者掌握項目實施狀態(tài)，為下一步工作打下基礎(chǔ)。