淺談農(nóng)村商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展存在問題與策略研究

梁醒輝 廣東順德農(nóng)村商業(yè)銀行

一、引言

當(dāng)前，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展不僅是堅持支農(nóng)支小服務(wù)社區(qū)戰(zhàn)略定位的重要舉措，更迎合了零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的客觀需要，因此零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展已成為農(nóng)村商業(yè)銀行的重要戰(zhàn)略課題。農(nóng)村商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型主要是借助各業(yè)務(wù)網(wǎng)點來實現(xiàn)，而網(wǎng)點是為客戶提供零售產(chǎn)品服務(wù)的基本平臺以及實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的主要渠道。因此，在農(nóng)村商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，首先面臨轉(zhuǎn)型的便是其下設(shè)網(wǎng)點。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型需要以客戶需求為出發(fā)點與落腳點，遵循總行下發(fā)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范流程，對自身的運營模式、物理布局、績效考核、團(tuán)隊建設(shè)、客戶分層管理等方面進(jìn)行優(yōu)化與完善，促進(jìn)網(wǎng)點服務(wù)品質(zhì)和金融產(chǎn)品銷量的整體提升，推動農(nóng)村商業(yè)銀行網(wǎng)點由以往的“交易結(jié)算主導(dǎo)型”定位向“營銷服務(wù)主導(dǎo)型”方向轉(zhuǎn)變。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型存在的難點

(一)客戶分層管理不完善，差異化配套不完善

不同的客戶層級具有不同的產(chǎn)品需求、服務(wù)需求以及價值導(dǎo)向，沒有完善的客戶分層管理機(jī)制往往容易造成資源錯位配置、服務(wù)跟蹤不到位、成本效益控制不佳等問題。以往絕大多數(shù)農(nóng)村商業(yè)銀行都承載著為“三農(nóng)”提供綜合金融服務(wù)的責(zé)任使命，網(wǎng)點習(xí)慣形成“一刀切”的客戶服務(wù)供給以及配置。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求，國家推出“普惠金融”“鄉(xiāng)村振興”等重點發(fā)展主題，個人客戶對金融服務(wù)的產(chǎn)品、定價、服務(wù)、效率都有差異化偏好。然而，現(xiàn)時大部分農(nóng)村商業(yè)銀行存在客戶分層比較單一，產(chǎn)品宣傳營銷推廣大眾化，定價模式普遍化的情況。

(二)產(chǎn)品的數(shù)量和吸引力不足

目前，雖然部分農(nóng)村商業(yè)銀行推出大額定期存單、凈值型理財?shù)呢?fù)債類產(chǎn)品因收益高、長短期限等優(yōu)勢得到了廣大客戶的一致認(rèn)可，但是目前銀行針對不同安全性、流動性、收益性等負(fù)債類產(chǎn)品沒有清晰明確的劃分，各類零售產(chǎn)品之間具有較強的同質(zhì)化，目標(biāo)均集中于高收益性產(chǎn)品吸存。

以部分農(nóng)村商業(yè)銀行推出的理財產(chǎn)品為例，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬性只是對起存門檻進(jìn)行了簡單歸類，并未針對客戶收益需求層次、利息階段性分紅方式等方面進(jìn)行劃分，在制定產(chǎn)品定位時，更是存在統(tǒng)一到期收息，沒有針對那些推出“定期高收息”“流動性資金財富增值”等具有吸引力的負(fù)債類產(chǎn)品。

(三)營銷團(tuán)隊專業(yè)素質(zhì)有待提升

營銷團(tuán)隊是農(nóng)村商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)獲得良好業(yè)績的核心力量，組建及不斷壯大一支業(yè)務(wù)精良、素質(zhì)過硬的營銷隊伍更是零售業(yè)務(wù)長足發(fā)展的關(guān)鍵。目前農(nóng)村商業(yè)銀行營銷團(tuán)隊的人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差。在當(dāng)前市場競爭異常激烈，客戶對零售業(yè)務(wù)種類、辦理方式、異議處理等要求都多種多樣，原有人員的年齡結(jié)構(gòu)、知識水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)均不夠理想，引進(jìn)人才的渠道也較為單一，培養(yǎng)優(yōu)良營銷人員供給滿足不了市場擴(kuò)張的高標(biāo)需求以致營銷人才缺口問題日漸突出。

(四)場景化批量營銷外拓效果不理想

就目前零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展形勢來看，農(nóng)村商業(yè)銀行以往那種“靜觀其變”、“客戶自動上門”辦理存取款，補打存折簿的日子難以為繼，實施場景化營銷外拓勢在必行。現(xiàn)時基層網(wǎng)點由于批量營銷外拓準(zhǔn)備不足、營銷目標(biāo)不清晰、營銷人員支援力度不夠，最終導(dǎo)致營銷人員積極性不高、整體外拓效果不理想的局面。

(五)零售轉(zhuǎn)型發(fā)展后續(xù)督導(dǎo)跟蹤不到位

在深入開展零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，一些基層農(nóng)村商業(yè)銀行把轉(zhuǎn)型要求、標(biāo)準(zhǔn)、活動等安排布置下去之后，往往缺乏及時有效的跟蹤督導(dǎo)，缺乏成果效驗、定期反饋等環(huán)節(jié)。如：一是未能在第一時間對轉(zhuǎn)型開展情況分析優(yōu)化、問題困難建議進(jìn)行檢查總結(jié)；二是未能對階段性完成指標(biāo)任務(wù)所采取的行動方案、措施方法進(jìn)行復(fù)盤；三是督導(dǎo)機(jī)制不完善，未能在規(guī)定時間內(nèi)對預(yù)期目標(biāo)作出評估，影響了整個零售轉(zhuǎn)型質(zhì)量。

三、農(nóng)村商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展策略

(一)細(xì)化客戶分層經(jīng)營，強化特色配套服務(wù)

作為服務(wù)“三農(nóng)”、踐行普惠金融為主要責(zé)任的地方性金融機(jī)構(gòu)，農(nóng)村商業(yè)銀行需要鞏固村居社區(qū)優(yōu)勢，深挖客群價值。一是針對分紅村民及村居關(guān)鍵人，配套體系化及定制化的專屬產(chǎn)品、權(quán)益與服務(wù)，防御同業(yè)對分紅資金爭奪及策反；全面推廣智慧村居服務(wù)管理平臺，批量引流村居客群；推出租賃場景平臺，為客戶提供租賃場景服務(wù)及租金收繳等金融和非金融服務(wù)；以生活繳費為抓手，搭建社區(qū)“便民生活圈”，提升社區(qū)客群價值貢獻(xiàn)。二是精準(zhǔn)發(fā)力，加大受薪客群拓展。建立代付營銷團(tuán)隊，通過公私聯(lián)動，打造受薪代發(fā)優(yōu)質(zhì)活動口碑，形成低成本獲客良性模式，同時上線手機(jī)銀行專區(qū)，打造受薪客群線上經(jīng)營板塊，擴(kuò)大受薪客群優(yōu)惠活動的宣傳面，實現(xiàn)受薪客群“數(shù)量”、“質(zhì)量”雙提升。三是聯(lián)動拓展，提升個體商戶客群價值。個體商戶需求廣泛，如支付收款、存款、貸款、財管、代收付、消費支付等零售業(yè)務(wù)，農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)著力服務(wù)個體、微型商戶等實體經(jīng)濟(jì)，加深對收單業(yè)務(wù)交易數(shù)據(jù)的挖掘與應(yīng)用，打造統(tǒng)一的收款管理平臺，借助外部智能收銀系統(tǒng)，進(jìn)一步提升個體商戶客群的價值及貢獻(xiàn)度。

(二)加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，力促產(chǎn)品多元化發(fā)展

對于農(nóng)村商業(yè)銀行而言，開展零售產(chǎn)品創(chuàng)新、迭代是未來較長一段時期內(nèi)的工作著力點。為此，很多農(nóng)村商業(yè)銀行對原有的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、機(jī)制保障等方面實行優(yōu)化改革，有些農(nóng)村商業(yè)銀行還成立了普惠金融事業(yè)部、小微貸款創(chuàng)新中心、戰(zhàn)略規(guī)劃部等專職機(jī)構(gòu)，構(gòu)建起新型營銷模式，極大地提高了產(chǎn)品的影響力與覆蓋率。在推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及產(chǎn)品創(chuàng)新迭代的過程中，商業(yè)銀行要持續(xù)不斷豐富自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，結(jié)合線上線下的發(fā)展趨勢，擴(kuò)充零售產(chǎn)品的種類、數(shù)量，提升產(chǎn)品的競爭力，以此來滿足人們?nèi)找嬖鲩L的金融產(chǎn)品需求以及個性化服務(wù)要求。

(三)加大人才引進(jìn)和培養(yǎng)力度，強化營銷團(tuán)隊的效能

農(nóng)村商業(yè)銀行需要強化人才的培養(yǎng)，擴(kuò)大基層營銷人員的隊伍，加快零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的步伐，全力打造一支“質(zhì)優(yōu)品良”的營銷骨干。如何才能打造一支優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊？個人認(rèn)為首先要提升營銷團(tuán)隊績效薪酬水平，彰顯崗位的重要性、價值性與歸屬感。其次要加強對農(nóng)村商業(yè)銀行零售線業(yè)務(wù)營銷人員能力提升建設(shè)，不斷提高現(xiàn)有營銷人員的綜合素質(zhì)。最后要明確零售線營銷團(tuán)隊的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，制作清晰的“能上能下”用人機(jī)制，向廣大的網(wǎng)點人員搭建營銷人員選拔平臺，激發(fā)營銷團(tuán)隊的活力，逐步建立一支高效、革新、敏捷、協(xié)作的營銷團(tuán)隊，為農(nóng)商銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供堅實的人才支持。

(四)以點帶面，激發(fā)批量外拓營銷的活力

留守網(wǎng)點已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求，新的競爭形勢要求基層農(nóng)村商業(yè)銀行必須真正邁出 “走出去”的步伐。一是建立外拓營銷考核機(jī)制，形成標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、常態(tài)化的批量外拓模式。二是加強場景化目標(biāo)單位、客戶的梳理，針對企業(yè)、村居社區(qū)、事業(yè)單位及商圈場景形成網(wǎng)格化白名單掛靠管理。三是建立人員、物資和后勤支持機(jī)制，讓外拓不影響網(wǎng)點的運轉(zhuǎn)，提升外拓目標(biāo)的質(zhì)量和成效。四是全面落實通過公私聯(lián)動、場景化批量拓展，抓住資金源頭和客戶群體進(jìn)行業(yè)務(wù)外拓營銷，盡可能地將公司業(yè)務(wù)優(yōu)勢有效轉(zhuǎn)化為零售業(yè)務(wù)優(yōu)勢，通過公司業(yè)務(wù)合作帶動個人客群批量開卡、批量代發(fā)、批量授信，從而達(dá)到事半功倍效果。

(五)確立轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)，全面落實督導(dǎo)管理機(jī)制

零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展是農(nóng)村商業(yè)銀行將來一段時間重點發(fā)展的方向。農(nóng)商行必須從頂層設(shè)計，成立轉(zhuǎn)型發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)委員會，確立零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略方向，同時引入第三方專業(yè)公司或者機(jī)構(gòu)，分析市場狀況，提供專業(yè)化、差異化和高效化的轉(zhuǎn)型發(fā)展方案。零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展委員會應(yīng)下設(shè)執(zhí)行督導(dǎo)小組，制定推進(jìn)時間表和計劃表，定期檢討轉(zhuǎn)型發(fā)展的落實情況，推進(jìn)效果，收集反饋，優(yōu)化完善。在日常督導(dǎo)管理方面，督導(dǎo)小組全面落實轉(zhuǎn)型發(fā)展的規(guī)劃，制定詳細(xì)的轉(zhuǎn)型發(fā)展考核機(jī)制，下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)、轉(zhuǎn)型要求需逐一督導(dǎo)落實，營造良好的轉(zhuǎn)型文化，激發(fā)員工的活力，發(fā)揮人員的積極性和能動性，全面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展更上一個層次。

綜上所述，在當(dāng)前和未來較長一段時間內(nèi)，零售業(yè)務(wù)都是商業(yè)銀行競爭中的主要方面。隨著市場化金融改革不斷推進(jìn)，銀行之間的競爭將更加激烈。作為地方性金融機(jī)構(gòu)，農(nóng)村商業(yè)銀行將面臨更多錯綜復(fù)雜的挑戰(zhàn)，改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展成為迫在眉睫的主題，其中零售業(yè)務(wù)的深入轉(zhuǎn)型將成為農(nóng)村商業(yè)銀行長足發(fā)展的重要一環(huán)。因此，究竟如何才能在競爭中占領(lǐng)先機(jī)，個人認(rèn)為農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)從客戶差異化管理、加快產(chǎn)品創(chuàng)新、加強人才培養(yǎng)、加大營銷外拓力度、做好轉(zhuǎn)型督導(dǎo)后續(xù)跟蹤這幾個方面同時著手，率領(lǐng)所有下設(shè)網(wǎng)點開展服務(wù)升級，提高自身的綜合競爭力，加快實現(xiàn)自身的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，方有助于提高金融服務(wù)質(zhì)效的全面提升。