公立醫院基于戰略導向的預算管理策略

王瑩瑩 齊齊哈爾市第一醫院

預算管理是量化落實企業戰略的有效手段。在新醫療體制改革的背景下，公立醫院全面實施全面預算管理既是深化醫改政策的需要，也是公立醫院優化資源配置、提高市場競爭力和經濟效益的需要，為了實現以上目標，保障醫院戰略目標切實落地，提高醫院精細化管理水平，有必要對公立醫院預算管理進行深入細致的研究。通過研究發現目前戰略管理和預算脫節的問題在公立醫院普遍存在，預算管理的過程和結果也都流于形式，預算超標、資金不足等現象時有發生。因此近些年越來越多的專家和學者從不同角度對公立醫院預算管理制度展開了研究，并取得了一定的研究成果。

一、公立醫院預算管理存在的問題

眾所周知，在市場經濟體制轉型之前，公立醫院一直都由國家財政撥款支持，因此公立醫院對資金的預算管理工作相對薄弱。而近些年隨著我國市場經濟的快速發展以及人們對醫療服務的需求逐漸提升，不少民辦醫院應運而生，公立醫院面臨著較為激烈的市場競爭，原有的財務管理方式已經不能適應新時期時代發展的需求，許多問題亟待解決。

(一)預算管理意識淡薄

與民辦醫院相比，公立醫院雖然規模大，日常花銷大，但由于有政府財政部門的大力支持，因此即便面臨較為激勵的市場競爭，其生存壓力相對較小。公立醫院在管理的過程中往往將重點放在如何提高醫院的整體醫療水平方面，因此我們經常看到公立醫院在人才引進時以技術骨干、醫學專家和醫學類畢業生為主，很少涉及到綜合管理類的人才招聘，現有醫院結構體系中，主要領導和負責人也都是綜合能力較強的醫學專業人才，大部分公立醫院認為管理只是輔助醫院正常運行的手段，而預算管理并不是公立醫院的主要業務和管理內容，這也導致公立醫院普遍存在預算管理意識淡薄的問題。

(二)預算編制方法落后

預算基礎數據的收集和分析是公立醫院進行預算管理的基礎，但當前大部分公立醫院的預算編制方法仍然是采用現成的預算編制模板，利用醫院辦公系統收集各科室和部門的預算基礎數據，很難實現各部門財務數據和業務數據的有效整合，預算編制方法也都采用當前較為通用的方法，沒有從本醫院實際發展的情況出發進行有針對性的預算編制方法選擇，因此，預算編制只停留于形式，對醫院的具體工作開展的指導性和可操作性并不強。

(三)業財融合緩慢，不利于醫院的戰略目標實現

業財融合可以更好地反映出企業的運營狀況和運營風險，有利于企業提升總體的經濟效益。業財融合是企業滿足時代發展的必然趨勢，但業財融合的過程中面臨著許多問題，尤其是對于公立醫院而言，更是困難重重。從表面來看，公立醫院的主營業務與財務管理之間毫無關聯，因此公立醫院的各科室都將重點工作放在治病救人、提升自己的醫療素質和水平上，不愿意參與和配合醫院的預算管理工作中，另外，財務管理部門和預算管理部門只了解相關預算方面的工作和內容，而各科室的專業性較強，因此預算管理人員很難將預算工作與醫院的主營業務進行融合。這些導致公立醫院業財融合進度緩慢，在一定程度上影響了公立醫院的總體戰略目標的實現。

二、公立醫院戰略與預算管理之間的相互關系

(一)戰略是預算的導向

公立醫院作為非營利性機構，雖然每年都會享受到國家的優惠政策和財政補貼，但伴隨著我國社會經濟體制不斷完善，各類私立醫院如雨后春筍般應運而生，為了能在激烈的市場競爭中不斷發展壯大，公立醫院在運營過程中應當制定出與醫院發展水平和相應規劃的策略。戰略目標可以分為短期戰略目標和中長期戰略目標兩類，相關管理人員還應當根據醫院的整體戰略目標詳細劃分出部門戰略目標，使得各部門都能有明確的管理目標，并根據戰略目標制定相應的工作規劃、管理制度和管理方法，對醫院的日常事務進行管理，在具體的管理過程中參照醫院的戰略目標進行不斷地改進，從而提高管理的效果，實現醫院的戰略目標。醫院的預算管理制度的制定需要以醫院的戰略目標和策略為導向，與醫院的總體戰略目標相一致，從而促使醫院健康有序發展。預算管理制度的制定和實施能夠對醫院不同階段的管理目標進行量化分析，為醫院日常管理提供相關參考，從而促進醫院的整體戰略目標得以實現。

(二)預算管理是戰略的實施平臺

預算管理部門應當以醫院整體戰略目標作為核心，對各項目和各階段的工作任務和預算情況進行科學合理的分析，對各部門的預算資金進行動態的管理，并根據動態監管及時做出調整，做好資金的內部控制工作，通過預算過程的不斷循環和監控對管理工作進行及時的調整和修正，促使醫院不斷適應外部的環境變化，最終確保醫院戰略的實施和實現。

三、公立醫院基于戰略導向的預算管理策略

(一)建立全面預算管理的組織體系

組織管理體系應當以醫院的整體戰略目標以及部門的戰略目標為依據對醫院預算管理的各項工作進行決策、管理和考核。

1.戰略層組織體系

企業的發展具有明顯的階段性，預算管理工作也不例外。基于戰略導向的預算管理戰略層組織體系的主要任務是根據醫院的內部環境和戰略發展規劃制定出帶有長遠性、全局性的預算管理制度、管理目標等。預算管理委員會是戰略層組織體系的代表機構，通常由醫院的院長及其他部門的主要領導組成。

2.運營層組織體系

在醫院的預算管理整體目標和方法確定后，運營層組織體系按照具體的預算管理制度和編制方法進行預算的組織和具體實施，各部門負責人制定本部門的預算規劃，并將其上報給相應的預算管理辦公室，在具體的執行過程中，各科室可以按照事先上報的預算內容申請所需要的物資。

3.作業層組織體系

作業層組織體系由歸口部門(基建科、總務科等)和預算責任部門組成。負責預算工作的具體審核、執行和監督管理工作。

(二)提高全面預算編制質量

醫院的戰略目標是醫院預算管理工作的導向和出發點，醫院的預算編制首先要以醫院的總體戰略目標為依據，在全面分析和總結醫院歷年來的預算編制和實施情況的基礎上，結合醫院的具體發展情況，進行分級編制預算，科學分解收支目標，對于后勤科室則要科學制定收支的定額和定向管理，最終制定出各科室和各部門的預算目標，形成季度、年度預算管理目標。其次，還應當明確醫院的收支目標。預算管理部門在進行預算編制時，還應當對診療人數、價格標準、床位數等可能影響醫院收支情況的因素進行詳細分析和核查，并將其納入到預算編制和目標的可變因素中，從而提高預算編制的質量。最后，在進行預算編制時，還應當充分考慮到醫院的內外部環境，內部環境主要包括是否需要新建科室、購置大型儀器設備等，外部環境主要包括區域內醫療機構分布、醫院周邊居民特點、國家出臺的經濟政策等。

(三)強化醫院預算全面執行控制

在醫院結合戰略目標制定出科學合理的預算編制及實施方案后，醫院應當建立專門的預算監督機構，對醫院預算的執行情況進行監管，確保預算工作能夠按照預期的目標進行實施。然而預算管理是一個動態管理的過程，影響預算目標實現的因素較多，這些因素包含人為因素、政策因素、環境因素等等，預算監督機構以及預算制定部門應當對定期檢查預算的實施情況，當實際情況超出預算部門預計的偏差范圍時，應當及時分析當前產生的偏差是否有可能對醫院的戰略實施以及預算目標產生影響，影響有多大，同時制定出科學可行的策略，并按照規定的程序對預算進行進一步的調整，確保醫院的總體戰略目標不受影響。除此之外，還應當進一步分析預算產生偏差的原因，按照預算管理制度明確預算偏差過程中各部門應當承擔的責任，并制定相應的獎懲制度，對預算管理執行較好的科室給予精神和物質上的獎勵，從而激發全員參與預算的熱情和積極性，提高預算工作的效率和質量。除此之外，醫院經常需要采購大量的醫療器械、物資和設備，為此預算部門應當采用動態監督的方法，并派專業人員參與到采購的全過程，對采購活動進行監督，避免超出采購范圍或采購量、采購超額的情況發生，盡量以預算為依據進行采購，如果出現采購超額等特殊情況，則應當按照事先約定的程序提交審批申請，并列出詳細的原因及金額，預算部門審核通過后才能進行采購，預算部門還需根據變動調整部門或醫院的整體預算目標和計劃，避免影響醫院戰略目標的實現。通過這種方式提升預算管理的質量和水平。

(四)加強標準化、信息化建設

隨著信息時代的到來，傳統的紙質預算管理報表填寫和申報不但不易保存和修改，也不便于各部門之間的傳遞和審閱，因此，為了提高預算管理的效率，醫院應當利用先進的信息技術建立預算系統，建立規范化的數據字典和預算管理報表體系，完善醫院各系統之間的數據接口，建立醫院數據倉庫，根據醫院預算表格體系和模型建立醫院預算管理系統，通過系統完成預算管理中所需要的填報、查看和審核等各項預算工作，保障醫院各部門可以及時傳遞和分享預算數據，實現數據共享，提高預算管理的效率。

(五)加強醫院預算考核和評價

為了能夠使醫院全體醫護人員都有預算管理意識、將醫院的預算管理制度和方案落到實處，提高資源利用率和配置率，從而提升醫院的綜合競爭力，醫院相關部門應當借鑒國外相關醫療機構以及國內部分企業的管理制度，將預算管理工作與績效考核制度相結合，制定相對完善的員工評價體系，將員工的業務工作效率、預算的執行情況等與醫院職工以及相關負責人的工資及晉升相聯系，根據預算管理的不同階段對預算的執行情況進行階段性的考核，并將考核結果在全院進行公示，對于預算控制較好的部門和個人給予精神和物質獎勵，提升醫院全體醫護人員的預算管理意識，在全院共同努力下，促使預算管理目標能夠順利實現。

四、公立醫院基于戰略導向的預算管理順利開展的保障措施

本文選取5家公立醫院作為研究對象，對公立醫院基于戰略導向的預算管理的實施的過程和效果進行了分析和研究，通過分析發現公立醫院基于戰略導向的預算管理順利開展還需要以下保障措施：

(一)領導的決策和行動支持

公立醫院的最高管理者不僅應當是醫院總體戰略的制定者和決策者，還應當是推動基于戰略導向的預算管理的執行者。醫院的各級管理者應當根據自己的職能所在，做好戰略預算工作的組織和推進工作，定期召開專題戰略預算管理匯報會，及時了解戰略預算管理中存在的問題，并對相應的組織機構和管理結構進行調整，通過領導的持續跟進，使員工認識到戰略預算管理的重要性，促進戰略預算管理工作能夠有效進行。

(二)人力資源保障

人是公立醫院基于戰略導向的預算管理工作開展和實施的主體也是客體，是戰略預算管理能否順利開展和實施的最主要因素之一。因此提高醫院全體員工戰略導向預算管理的意識和素養是確保戰略預算管理順利開展的前提。首先，應當加強對戰略導向預算管理主要實施人員(財務部門、預算管理部門工作人員)的業務培訓，一方面要向相關人員介紹戰略導向預算管理的相關理論知識、最新的政策法規以及國內外相關的戰略導向預算管理的成功案例和經驗，另一方面要對相關管理人員進行實踐操作培訓，即通過填寫相關表格等進行上機實踐操作，使其掌握預算管理平臺的具體應用方法。其次，應當在全院范圍內開展有關戰略預算的相關講座和報告會，讓全體醫護人員對戰略預算管理的重要性以及相關內容有所了解，調動全員參與預算管理的積極性。第三，應當將戰略預算管理工作與日常管理工作相結合，在每周、每月、每季度的例會中加入有關戰略預算管理工作的相關內容，對預算的編制、實施情況進行定期的交流，對遇到的問題進行及時的整改，使每位員工都有參與預算管理的機會和權利，在管理中做到人人頭上有指標，調動員工參與預算管理的積極性，使員工能夠積極踴躍地落實預算管理任務、積極為預算管理工作建言獻策，最終在全院范圍內營造一個良好的戰略預算管理工作氛圍，促使基于戰略導向的預算管理工作能夠順利開展。

五、結語

在經濟全球化時代的背景下，在我國醫療衛生服務行業蓬勃發展的大環境下，我國私立醫院逐漸增多，公立醫院之間、公立醫院與私立醫院之間的競爭日趨激烈，為了提升公立醫院的綜合競爭力，在提高醫院醫療水平的基礎上，公立醫院還應當逐漸降低醫院的投資和運營風險，提高資源配置利用率和經濟效益。預算管理是企業戰略執行的保障，是風險控制的重要組成部分，也是提升企業經濟效益的重要手段，因此公立醫院應當以醫院的發展戰略為依據，從建立全面預算管理的組織體系、提高全面預算編制質量、強化醫院預算全面執行控制、加強標準化信息化建設和加強醫院預算考核和評價等方面做好醫院的預算管理工作，為醫院的戰略目標實現和長遠發展提供保障。