價值管理引導下的發電企業預算管理體系建設

韓瑞

（山西通寶能源股份有限公司，山西 太原 030006）

一、引言

發電行業經營資本規模大且對國民經濟發展有明顯的影響，是基礎性行業。這樣的特點也使財務管理工作內容復雜、責任重大。目前我國著力實行電力交易市場化，市場化交易可能會帶來管控范圍內電價的不確定性，進而影響發電企業收入。為了在市場競爭中拔得頭籌，實現自身經濟效益的最大化，發電企業亟須科學規劃和有效控制一切經濟活動。價值管理是一種新興的企業管理思想，強調內部管理與企業經營目標的協調，要求通過事前、事中、事后的全面控制來提高企業整體價值效益。對于發電企業來說，有必要借助價值管理的思想優化內部資源配置，將價值管理與預算管理相結合，通過預算的編制、執行、監督和考核等活動，提高自身經營管理水平，實現價值的最大化。

二、發電企業價值預算管理體系建設的背景

（一）發電企業預算管理的特點

發電企業產品較為單一，收入來源也比較簡單，因此利潤與成本費用之間的負相關關系更加明顯，要想增加利潤，就必須控制成本費用。當下發電企業紛紛建立起以實現利潤最大化為出發點、成本控制為主要手段的全面預算管理體系。主要有如下特點：一是在生產端，由于發電企業生產的產品無法大量存儲，因此也不存在存貨；二是在費用支出方面，發電企業的主要費用支出為變動性較大的燃料費、人工費、水費等費用；三是在預算控制方面，由于發電企業屬于資金密集型企業，因此預算管理更加強調預算控制的作用，通過預算控制盡可能減少成本支出。

（二）發電企業價值預算管理體系建設的意義

隨著整個電力體制改革的不斷深入，我國電力市場逐漸形成了發電側競價上網的競爭模式。在國家加大力度建立新電源點、提出政策扶持新能源電力發展的背景下，整個電力市場的發電企業都面臨著日益激烈的競爭形勢，市場競爭也越來越復雜化［1］。尤其是對于一些老牌發電企業來說，其面臨的不僅僅是其他企業搶占市場份額，也面臨著技術創新、管理體系創新的競爭。因此，我國的發電企業應當更加注重建設完善的內部管理體系，支持自身參與外部市場的競爭，實現長遠發展。

在價值管理思想的引導下，建立價值預算管理體系主要有兩點意義。一是有助于發電企業實現對內部資金的集中管理，全面加強成本控制，避免不必要的成本支出。基于價值管理的思想，發電企業可以制定合理的預算方案，針對不同部門設置合適的預算指標，以此引導和規范部門開展具體生產經營活動，減少成本浪費。二是有助于發電企業適應激烈的市場競爭中面臨的經營壓力，緩解長期利益和短期利益沖突，最終提高整體經營績效。一定情況下，企業的短期利益與長期利益存在沖突。在價值管理的思想引導下，發電企業所指定的預算方案都將對標整個企業的價值發展戰略，這樣能夠有效避免以往一些企業的預算方案只追求短期利益而損失企業長遠利益的情況。

三、發電企業預算管理的不足之處

（一）預算管理內容不全面

發電企業一般規模較大，因此預算編制工作的開展難度也較大。在編制預算時，發電企業既需要編制企業整體的預算方案，還需要結合不同部門的具體情況編制有針對性的部門預算方案，采取合理的預算方法。但是目前不少發電企業仍然是按年度進行預算編制，且預算方案并沒有考慮到企業內部不同部門的需要，更多的還是立足整個企業層面預算編制，預算編制的方法也仍然以固定預算法為主。這樣一來，發電企業的預算方案難以預測內部資金的流動情況，也無法規范具體部門業務的經營行為，逐漸成為一種形式化產物［2］。

（二）預算執行過程的控制不足

編制預算方案之后，發電企業還需要采取措施控制整個方案的實施執行過程，確保各業務在各時間點的資金支出符合預算方案，最終達到合理控制內部資金的效果。然而，目前大部分發電企業仍然缺乏對預算執行過程控制的重視。預算控制主要為事后控制，即某業務出現預算超支需求后，企業才能夠獲取信息并且調整預算方案，或者在預算超支后，企業在下次預算編制過程中調整預算方案。這樣的事后控制難以發揮應有的效果，即使采取了措施也是事后補救，企業已經遭受了成本損失。發電企業也沒有建立起預算控制過程中的動態評估體系，無法結合相應的指標及時識別和評估預算執行過程中的潛在風險，一旦風險發生，很可能給企業財務造成嚴重影響。

（三）預算考評的激勵性效果不佳

合理的預算考評體系能夠激發全體員工參與預算管理的積極性，也有利于下一階段預算方案的編制更加完善全面，是企業開展預算管理工作的重要一環［3］。但是由于目前不少發電企業沒有構建系統全面的預算管理網絡，普遍存在忽視預算考評工作的問題，大部分企業并沒有針對預算考評工作建立相應的制度體系。即使有些企業開展了預算考評工作，但是在具體考評中沒有統一的考評指標，缺乏客觀性。同時，由于沒有明確的考評體系，考評結果也不會與員工的薪資績效掛鉤，因此各部門及基層員工缺乏對預算管理的責任意識，在日常工作中沒有徹底貫徹落實預算方案，部門與部門之間也沒有形成利益共享機制，內部預算工作參與度低最終也會導致預算工作開展效率低下，難以發揮應有的作用。

（四）未實現充分協調

發電企業各部門的工作職責和工作流程等內容均不相同，而且各部門之間的聯系和溝通較少，很多部門和崗位之間的協調低效，這樣就會導致企業預算管理工作水平和能力低下。具體表現為：發電企業的財務管理人員在開展日常工作的過程中未以業務和資本預算作為基礎的工作內容；企業也未將各部門之間的職責和權責劃分清楚，導致企業管理形成一些灰色地帶，很多業務部門的工作人員和財務部門的工作人員對于財務預算工作內容都互相推諉，不利于追責，也不利于發電企業加強管理；很多業務人員覺得財務預算工作不是自己的事情，同時也認為配合財務預算工作較為麻煩，導致部門之間的溝通和協調效果差；財務管理部門只是較為關注財務指標等重要的問題，并沒有深入地分析這些數據的來源，也沒有核實數據和資料是否真實、準確，導致電力企業財務預算工作難以有序進行。

四、發電企業價值預算管理體系建設的策略

（一）圍繞EVA編制科學的價值預算

發電企業的價值預算管理體系須以企業的價值最大化為目標，結合價值驅動因素層層分解，再在企業各個業務部門自上而下編制而成。通過價值預算管理體系，實現對各業務活動事前、事中和事后的全方位管理，規范資金使用，實現經營管理的協調有序管理。預算編制是價值預算管理的前提，發電企業應當圍繞EVA開展價值預算編制工作。EVA指的是企業在本期所創造的凈收益彌補所有成本費用后的剩余，表示企業主體在應用現有資源的基礎上創造和增加的企業價值。發電企業以EVA為基礎進行預算編制時，可以將預算劃分為財務預算、經營預算和資本預算，再將各項逐級細分為不同的指標。結合不同預算指標，發電企業還應當合理選用固定預算法、彈性預算法、滾動預算法、作業預算法等合適的預算方法，根據具體指標所適用的預算方法來進行預算編制［4-5］。

（二）建立預算責任中心統籌預算工作開展

確立價值預算管理體系后，為了使預算方案能夠在生產經營中得到順利執行，發電企業還應當設置專門的預算責任中心對預算的執行進行統一籌劃和安排。根據預算執行過程，發電企業可以建立管理層到經營層再到業務部門的三級預算責任中心［6］。要求每一級預算責任中心要落實上一級下達的預算指標，并接受考核，在具體執行過程中，通過這樣的職能安排實現價值預算目標的逐層分解。同時各業務部門的預算指標也能夠與發電企業總預算目標相聯系，有利于各部門落實預算工作，以實現企業利潤最大化的目標。在經營層，發電企業需要結合自身的經營業務和成本項目，劃分相應的單元模塊和成本費用，形成單元模塊預算和成本費用預算后，進一步將單元模塊預算細化為各部門的業務預算，要求各部門參與合作，與財務部門共同平衡預算和控制成本費用。在部門層面，部門需要結合自身的價值活動和動因，將其具體化為不同的預算指標，設置關鍵指標來實現價值預算管理，指導具體業務工作中的預算管理開展［7］。

（三）加強對預算執行的監控和激勵

在預算方案執行的過程中，發電企業還需要重視動態監控，及時發現各業務部門存在的不規范預算管理行為，提出改進建議，同時也要加強對預算執行的風險監控，做到防患于未然。發電企業可以借助信息技術，設置專門的信息平臺，錄入整個企業的價值預算指標，結合各業務部門實時資金流動情況，動態了解各業務部門的預算執行情況，對超出預算的資金支出進行預警提示。同時，發電企業還可以設置相應的風險指標，建立預算執行過程中的風險預警體系，完善風險報告制度和相關流程。結合信息化的監督，及時評估和報告風險狀況，采取應對措施強化風險控制。要想發揮價值預算管理體系的作用，需要企業全體員工參與并且做到全方位覆蓋、全過程監督。因此發電企業還需要建立完善考核評估體系，保障預算指標的實現。如發電企業可以圍繞EVA的創造情況來建立獎勵機制，將EVA價值增加情況與員工的薪酬掛鉤，進而引導員工主動在日常工作中參與預算管理，助力企業預算目標的實現［8］。

（四）建設信息化平臺開展預算工作

在當今時代，發電企業要想提高預算工作的效率，發揮價值預算的作用，還需要加強預算信息化建設，打造全面的預算管理信息化平臺來支撐和保障整個預算工作的開展。發電企業可以借助信息平臺，記錄企業的預算執行情況，然后結合總體預算指標，將其分解為年度、月度指標，對應到各個部門和部門的業務單元。在預算方案執行的過程中，預算管理人員可以通過信息平臺動態監督各部門預算指標的執行變化情況，及時發現不符合預算方案之處，調整預算方案或要求業務部門改變經營計劃［9］。發電企業的預算管理信息化平臺主要可以分為數據集成、預算編制、預算執行、預算調整和數據查詢五大板塊。在數據集成板塊可以對接其他信息系統，如財務系統、庫存管理系統等等，實現基礎數據的收益。在預算編制、執行和調整板塊，編制好預算方案后，錄入預算指標，然后結合預算方案來讀取相應的執行數據，形成報表，分析預算執行情況，并且設計預算調整表單。最后，在數據查詢板塊，由系統生成各部門預算數額與實際數額的對比分析表，供預算人員和企業管理層查詢分析，反思預算執行過程中的問題，并且采取措施。

（五）建設合作機制，明確各自職責

在日常工作中，發電企業將整體發展戰略目標和規劃與經營活動相結合，不斷加強預算管理。管理人員要創新和完善預算方案，在制定完成后及時跟蹤和反饋，充分激發各崗位工作人員工作的積極性。企業還應當明確財務管理人員的崗位職責，明確分工，這樣每個員工都可以各司其職，有效地推進工作的開展。而且這樣有助于追責，在發生事故或者重大情況時，主管領導或者大領導將根據每個員工的分工確認重大事項的負責人，同時追究其相應的責任，這樣可以有效督促員工在日常財務管理活動中細心工作、盡職工作，也可以提升企業財務工作人員的綜合素質。

五、結語

預算管理能夠通過價值和財務收支的情況反映企業各項經營活動的進展，并且將企業的經營成果通過利潤等具體指標展現出來。目前，發電企業需要加強內部管理，制定更加科學合理的預算方案并有效監督執行，發揮預算管理應有的作用。價值預算管理體系能夠將中長期預算與執行預算相結合，避免預算只注重短期效益，還能夠幫助發電企業實現價值最大化，獲取更多利潤。在未來，發電企業還需要在價值管理引導下，開展更多有關價值預算管理體系建設的探索，真正將預算管理的作用落到實處，提升自身的核心競爭力，實現可持續發展。