論國有企業采購管理主要問題及策略

朱志德

（國投哈密實業有限責任公司，新疆 哈密 839000）

一、引言

就我國采購管理理論來看，專門針對采購進行的研究并不多，但是在實際發展中國有企業在采購環節上問題頻發。再加上“國有”的背景，讓很多企業形成了“背靠大樹好乘涼”的思想，致使自身的管理模式跟不上同等規模的民營企業、外資企業等，而今，國有企業的改革、民間資本的進入，都對國有企業的內部管理提出了新的要求。本文對國有企業采購管理進行研究，不僅能夠補充國有企業采購管理理論方面的內容，還能夠對國有企業采購實踐進行指導，具有重要的理論和現實意義。

二、采購管理

所謂采購管理，即計劃下達、生成采購單、執行采購單、到貨接受、驗收入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動全過程。在采購過程中對物流運動各個環節進行嚴密的跟蹤與監督，能實現對整個采購活動的科學管理。目前，對采購進行管理有三方面的重要意義。

（一）采購管理是企業戰略管理的關鍵要素

經濟的發展和市場環境的飛速變化，導致傳統的采購管理模式與現代企業的戰略目標格格不入，很多企業已經將采購管理上升到了企業戰略管理的高度，科學合理的采購工作能夠高效地將外部市場資源轉換成企業資源，確保企業順利經營，更好地完成戰略目標。

（二）采購管理是實行供應鏈管理的重要組成

采購的目的是為企業收集生產資料，因此企業的生產和采購密不可分，從供應鏈管理角度來看，采購工作是企業能力的外部延續，與第三方供應商有著較密切的關系，而供應商作為獨立于企業的個體，其發生變動會對企業采購造成影響，而持續穩定的供應會利于企業采購，進而利于企業生產，因此當前時代的企業競爭也可看成是采購、供應鏈方面的競爭，強化采購這個中間環節，也是對企業供應鏈建設的進一步加強［1］。

（三）采購管理是企業順利生產的重要保障

在國有企業日常運行中，生產成本和生產質量都是十分重要的元素，尤其是產品質量。產品質量不僅關系到制造該產品成本的高低，還關系到企業的口碑等方面，對于一些主要依靠生產銷售盈利的國有企業來說，采購的成本是其不得不關注的內容。因此，對于這類企業來說，合理控制采購成本才能提升利潤、提升物資使用率，進而才能夠保證企業的正常運轉。

三、國有企業采購管理現狀

對國有企業采購管理現狀的分析主要從采購流程、供應商管理、采購成本和質量管理方面進行。

就一般國有企業采購流程來看，主要包括兩種，一是集中采購業務，二是特殊采購業務。前者主要是集中采購企業所需的各類物資，包括公開招標、邀請招標、非招標采購等方式，后者主要是因為部分二級單位經營方向不同，因此會產生特殊的物資采購需求，在遞交采購申請之后，會成立臨時的采購小組，進而展開后續采購工作。

在供應商管理環節，主要包括兩方面工作。一是供應商選擇。基于成本、質量、交貨期以及新產品開發等業務需求，根據采購資料對市場供應商進行篩選，挖掘潛在供應商，然后結合調查資料，了解有意向與企業合作的供應商，進而進行二次評估，最后進行實地考察，最終確定后進入合作談判等階段。二是供應商績效評估工作。在雙方選擇的過程中，部分國有企業會成立供應商評估體系，更加重視供應商的質量，以此來確定合適的供應商結構。

在采購成本管理環節，在如今的市場結構中，采購已經不單單是采買東西，而是作為一種資金管理職能存在，所以在國有企業具體實踐中，會通過價格談判、公開招標之類的采購競爭機制，實現與供應商的戰略合作，達到降低采購成本的目的。

在采購質量管理環節，物資質量關系到國有企業后續生產、銷售、客戶群體開發等多方面，因此國有企業尤其重視采購質量的保證。國有企業基于國家自身需求的標準，結合內部生產實際需求，制定了較為嚴格的物資驗收標準，同時秉持著各部門單獨負責的原則，即誰使用，誰驗收，做好質量驗收單遞交工作。

此外，在完成采購基本流程以后，還包括后續企業內部的采購控制。一是采購評估，采購工作并非執行完即可，國有企業會定期對采購活動進行評估，以確保自身的采購效率和水平處于穩步提升的狀態。但是部分國有企業在該環節的工作并不到位，只是簡單地根據業務量反推算采購評估，沒有從采購環節的效率和供應商的供應能力入手，難以真實反映出企業的采購能力，無法展開后續的采購整頓工作，國有企業關于這方面的能力還有待加強。二是采購監督，對于國有企業來說，采購部門是需要重點監控的部門，尤其是采購人員，除了需要具備專業的采購知識以外，還需保證自身清正廉明，具有較高的思想品德。目前，國有企業采購管理監督工作主要包括采購價格監督、供應商選擇環節、談判等采購活動監督、采購后續的廉政專項監督等，主要由企業監督檢查委員會、領導層、管理層、法務部門等聯合組成。

四、國有企業采購管理主要問題

（一）采購計劃管理存在問題

不僅是國有企業，任何企業在進行采購時，都需要制定相應的采購計劃，這是整個采購環節的基本準備工作，但是實際執行受到各方面因素的影響，導致其與理想狀態存在差異。第一，采購計劃制定存在問題。于采購管理本身來說，優質的采購計劃能夠幫助采購活動順利進行；于企業整體來說，優質的采購計劃能夠實現資金的貨幣價值，但是仍存在采購計劃精細化程度不夠、二級單位的采購準確度不高等問題。制定采購計劃時，需要對企業的生產計劃、銷售計劃、日常經營所需物資等進行綜合需求分析，但很多企業為了避免麻煩，采購清單制定都較粗糙，粗放型的采購計劃在后續無法精準分配，降低了企業生產效率。第二，內部控制沒有完全發揮作用。作為當下主流且有效的內部管理模式，內部控制貫穿企業始終，穿插在各項經濟業務活動進程中，很多國有企業也順應趨勢進行了內部控制，但都是流于形式、浮于表面，不僅沒有起到優化采購的作用，反而還造成了企業整體結構臃腫。第三，企業采購制度效應差。部分國有企業構建了相應的采購制度，但是呈現兩種極端趨勢，一是采購制度過分細化，零星要求眾多，條條框框限制性強，采購工作無法展開；二是采購制度粗制濫造，只是走個過場，實際采購活動缺乏制度約束，難以順利展開［2］。

（二）供應商管理存在問題

除了基本的采購計劃以外，企業還需對與之聯系密切的供應商進行管理，但從實際情況來看，國有企業對供應商的管理還存在很大問題。第一，供應商評估不科學。企業對供應商的選擇一般秉持“貨比三家”原則，但是在現代市場組成中，供應商的迷惑性極強，國有企業必須提升自身的辨別能力，采用科學的評估方法，透過現象看本質，篩選出最優供應商。目前，國有企業對供應商的評估主要從質量、價格、交期以及服務四方面進行，從實踐來看，其對供應商的評估指標并不完善，評估深度不夠，因此篩選出來的供應商性價比較低。第二，供應商社群維護工作不到位。部分國有企業的長期規劃工作不到位，采購行為具有較強的短期功利性，有的國有企業甚至不惜以犧牲供應商的利益為代價，這種行為極不利于企業與供應商培養長期合作關系，會給供應商留下負面印象，無法形成上游供應鏈。

（三）采購實時控制存在問題

國有企業在進行采購活動時，也存在管理不到位的突出問題。第一，采購風險管理不到位。風險始終伴隨著企業運行，在采購環節中企業遇到的風險主要有兩方面，一是外部經濟市場的風險，如價格風險、合同欺詐風險、技術進步風險等；二是企業內部風險，如采購計劃風險、驗收風險、責任風險等。國有企業對這些風險的防范不到位，不僅會影響采購管理本身，還會影響到與之相關的其他環節，如企業某職能部門的工作人員責任心不強，對自身所需經營物資不上心，導致后續企業采購的實際物資不能滿足部門需求，影響了企業的正常運作。對于提供后勤服務或是從事制造類的企業來講，風險防范能力不足還會影響前端客戶體驗感。當下部分國有企業關于采購風險的管理顯然不到位。第二，采購監督力道不足。對國有企業來說，其運營發展能力關系著當地的社會經濟水平，其采購業務一般頻率高、規模大，因此強有效的監督十分必要。但目前其監督體系并不完善，監督力度也不大，與現代先進的監督技術結合較差［3］。

五、國有企業采購管理優化策略

（一）優化企業采購計劃

針對國有企業采購計劃簡單粗糙、靈活性較差的問題，企業必須從采購計劃入手，提高采購計劃編制精確度，科學分析企業采購需求。第一，采購部門必須明確企業主營業務項目，有針對性地展開采購活動，向需求部門搜集采購需求清單，通過綜合整理之后，制定企業整體的采購計劃，構建完善的采購制度，并隨企業經營不斷完善，嚴格執行。第二，發揮企業內部控制作用，內部控制能夠盤活企業各方面制度、準則，包括采購計劃在內，能夠從整體上協調各部門、制度的運轉，基于合法性、全面性、重要性、有效性、制衡性、合理性等原則，重塑企業內部控制框架，從內部控制五要素入手（內控環境形成、內控風險評估、采購環節控制措施實施、高效信息與溝通、內控監督檢查），全面應用內部控制，加強內部控制與企業自身的融合，進而反作用到采購管理上。第三，基于內部控制，發揮企業各部門協同能力，集中采購業務，打破部門信息孤島，加強部門之間的溝通，實現基本信息共享，同時還可借助現代信息技術構建采購信息平臺、物資管理信息平臺以及其他溝通平臺，實現采購全過程透明化管理。

（二）實行供應商價值鏈管理

一般情況下，為了保證有持續穩定的上游供應商，企業必須與供應商達成長期的戰略合作，保持良好的信譽，因此國有企業需要加強供應商篩選、管理工作，選擇優質供應商，提高采購管理質量。第一，科學開展供應商評估工作。在進行采購前，企業需要進行市場背調，制定供應商評價指標，結合專家建議和自身經營特性，篩選匹配度和性價比較高的供應商。一方面從供應商交貨效率、質量、技術、商務能力、服務能力、綜合運用能力以及供應商的發展前景等方面進行評估，另一方面可結合互聯網大數據等先進技術，輸入企業所需的標準、指標等，通過大數據篩選，為企業鎖定幾家合適的供應商，通過實地考察和品牌評估，最后確定企業的供應商。第二，提高企業供應商社群維護能力，與供應商保持良好的合作關系，注重企業長期發展目標，切勿因為眼前利益與供應商產生沖突，注重契約關系的培養。另外，在企業評估供應商的同時，也應接受供應商的評估。因此，企業必須向其展現良好的經營面貌，這樣便于為企業挑選長期合作伙伴，培養戰略合作型供應商，還能在一定程度上節省采購成本。

（三）加大采購實時控制力度

市場環境變幻莫測，供應鏈管理模式面對的不確定因素諸多，采購面臨的風險也在不斷增加，因此企業采購環節的風險監督也成了采購管理中的重要一環，國有企業可從以下兩方面強化風險管理。一是進一步完善采購風險評估機制，設置風險矩陣，根據風險影響等級（關鍵、嚴重、一般、微小、可忽略）劃分風險，有層次地進行風險應對。同時，構建風險數據庫，總結每次的風險應對經驗，便于下次遭遇同類型風險時不至于手忙腳亂，不斷增強風險識別、評估、應對能力，形成完善的采購全過程風險管理。二是加大企業監督管理力度。一方面可形成上下級監督模式，從頂層管理層到具體采購業務負責部門，層層審批監管，紀檢和內審部門進行不定期抽查，如組建招標監督隊伍，隨機抽取評標委員會委員，對評標過程錄像進行存檔，確保評標工作程序合法、操作合規，保證招標規范運行；另一方面可同風險管理一樣，借助現代信息技術，形成采購全過程監督，將各個環節的參數和動態上傳至相關平臺，接受來自企業以及供應商的實時監督，不斷增強采購管理的科學性和客觀性。

六、結語

采購管理是國有企業必須重視的工作之一，受客觀經濟環境以及企業自身能力的影響，采購管理工作愈發艱難，它不僅關系到企業采購業務的時效性，還關系到國有企業整體的供應鏈發展質量和效率。而最理想也是最有效的采購管理是逐一強化環節，形成精細化、規范化管理，加強采購組織與企業其他部門的溝通與協調，確保采購活動受到全體工作人員、內外部合作單位的認同。隨著越來越多的國有企業認識到了采購管理的重要性，相關的制度構建、信息化建設等也在不斷完善，在未來只會發展得越來越好。由于筆者對相關理論、文獻等的研究不夠透徹，只能提出較為淺顯的優化策略，后續會不斷地學習、探索，積極進行研究，力求通過采購管理提升企業整體管理質量。