海外并購后的綜合管控措施研究

代劍

（中國電建集團(tuán)成都勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司，四川 成都 610000）

一、引言

近些年，國際經(jīng)濟(jì)走向持續(xù)低迷，在“一帶一路”倡議及國際產(chǎn)能合作等政策積極推動(dòng)下，中企的海外并購正在釋放多重改革和發(fā)展紅利。但回顧中國企業(yè)的跨境并購史可發(fā)現(xiàn)，中國買家開展海外并購后，當(dāng)?shù)乇徊①徠髽I(yè)的表現(xiàn)多不盡如人意，其中涉及多重影響因素，意識形態(tài)、所有制結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式、管理模式、文化差異等均是中企海外并購后需要逾越并克服及整合的關(guān)鍵點(diǎn)。精確判斷并購后企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題根源，并制定相應(yīng)的管控措施，以實(shí)現(xiàn)多重協(xié)同效應(yīng)，完成并購前的預(yù)期目標(biāo)，對并購及被并購企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

二、海外并購后出現(xiàn)的管控問題

中國并購企業(yè)對海外企業(yè)完成并購后，將實(shí)際介入被并購企業(yè)的管控工作，但是由于雙方政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、人文、法律等外部環(huán)境均有所不同，同時(shí)企業(yè)經(jīng)營理念及管理模式也存在較大差異，所以在雙方未達(dá)到一定程度的相互融合的情況下，并購初期并購企業(yè)將面臨極其復(fù)雜的管控條件，特別是海外控股企業(yè)的管控面臨較多挑戰(zhàn)，主要包括以下幾個(gè)方面。

（一）不明確被并購企業(yè)戰(zhàn)略定位或執(zhí)行不到位

企業(yè)在進(jìn)行海外并購前，會(huì)對被并購企業(yè)進(jìn)行全面的盡職調(diào)查工作，同時(shí)也會(huì)聘請第三方或內(nèi)部自行進(jìn)行詳盡的內(nèi)部并購論證及分析。通常，在內(nèi)部并購論證和分析階段應(yīng)明確并購動(dòng)機(jī)，即市場導(dǎo)向、降低成本、技術(shù)與管理、分散投資風(fēng)險(xiǎn)和東道國優(yōu)惠導(dǎo)向中的一種或者幾種綜合動(dòng)機(jī)，相應(yīng)需要被并購企業(yè)進(jìn)行初步的戰(zhàn)略定位。并購?fù)瓿珊笤趯?shí)際的管控工作中，常常會(huì)發(fā)生并購前的戰(zhàn)略定位執(zhí)行不到位，或者戰(zhàn)略定位不明確的情況，因此會(huì)導(dǎo)致無法準(zhǔn)確界定被并購企業(yè)管控工作的管理重點(diǎn)，無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)且有效的管控。

（二）無清晰的管控界面

部分企業(yè)在完成海外并購后，雖然對被并購企業(yè)的戰(zhàn)略定位較為清晰明確，并在戰(zhàn)略定位指導(dǎo)下重組或搭建了新的組織機(jī)構(gòu)，但是在“管什么”問題上由于不能厘清重點(diǎn)，通常會(huì)導(dǎo)致管控界面過寬或者過窄。管控界面過寬，可能會(huì)觸發(fā)被并購企業(yè)原有部門的抵觸情緒，影響管控措施實(shí)施；管控界面過窄，可能會(huì)導(dǎo)致無法對被并購企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)督管理。

（三）協(xié)同效應(yīng)未完全發(fā)揮

由于不能明確在管控工作中具體應(yīng)該“管什么”，所以企業(yè)不知道“怎么管”，并購企業(yè)與被并購企業(yè)、并購企業(yè)相關(guān)部門與被并購企業(yè)相關(guān)部門、被并購企業(yè)各部門之間缺少有效聯(lián)動(dòng)，企業(yè)市場、營銷、資金、技術(shù)及人力資源等均無法進(jìn)行合理有效的配置，并購前預(yù)期協(xié)同效應(yīng)無法實(shí)現(xiàn)。

（四）被并購企業(yè)人才流失嚴(yán)重

并購?fù)瓿珊螅糠植①徠髽I(yè)在未對被并購企業(yè)的人力資源構(gòu)成、管理方式、績效考核辦法及薪酬發(fā)放方式等外部條件進(jìn)行充分研究的前提下，貿(mào)然推行其人力資源管控措施，且前期未進(jìn)行充分溝通，引發(fā)了被并購企業(yè)員工的排斥情緒，且并購企業(yè)派駐的管理者未能及時(shí)溝通消解員工疑慮，進(jìn)而導(dǎo)致被并購企業(yè)人才大量流失，使并購企業(yè)處于極為被動(dòng)的境地。

（五）并購企業(yè)缺少綜合性管理人才

被并購企業(yè)所在國別的意識形態(tài)、文化、風(fēng)俗習(xí)慣及語言等均與國內(nèi)不同，并購企業(yè)在并購后多會(huì)派出國內(nèi)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，但是多數(shù)管控措施在實(shí)際執(zhí)行過程中會(huì)出現(xiàn)水土不服現(xiàn)象，一方面是由于國內(nèi)管理理念及管理方式在當(dāng)?shù)夭贿m用，另一方面是因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)無法快速適應(yīng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營生產(chǎn)方式。因此在對被并購企業(yè)進(jìn)行綜合管控的過程中，既懂管理又了解東道國公司管理模式，且精通當(dāng)?shù)卣Z言的綜合性人才至關(guān)重要。

三、海外并購后的管控模式選擇

完成海外企業(yè)并購后，根據(jù)并購前預(yù)期目標(biāo)及初擬的戰(zhàn)略定位，不同的并購企業(yè)會(huì)對被并購企業(yè)采取差異化的管控模式，根據(jù)管控范圍及管控力度大體可分為全面管控、融合管控及屬地化管控三個(gè)模式。

（一）全面管控

此模式下，并購企業(yè)在并購行為完成后，通常會(huì)對被并購企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)及監(jiān)督機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并派駐管理人員擔(dān)任關(guān)鍵職務(wù)，以確保其在企業(yè)決策及監(jiān)督過程中的絕對話語權(quán)。另外，還會(huì)全面化體系化設(shè)計(jì)被并購企業(yè)的治理框架，從縱向管控、橫向銜接、能力建設(shè)等方面新建或者優(yōu)化組織架構(gòu)，調(diào)整人員安排，并根據(jù)管控要求制定相應(yīng)的流程和制度，實(shí)現(xiàn)被并購企業(yè)和并購業(yè)務(wù)流及資金流等關(guān)鍵信息的實(shí)時(shí)對接。全面管控模式要求并購企業(yè)必須熟悉當(dāng)?shù)仄髽I(yè)管理流程，組建中方中高層管理團(tuán)隊(duì)實(shí)際參與管控工作，但這不僅要投入大量的時(shí)間、人力及財(cái)力成本，還可能引起被并購企業(yè)現(xiàn)有人員的抵觸情緒。

（二）融合管控

融合管控模式首先需要對被并購企業(yè)的企業(yè)文化、組織架構(gòu)及生產(chǎn)運(yùn)營流程等進(jìn)行深入調(diào)研，剖析現(xiàn)有問題，明確問題癥結(jié)所在，在充分利用被并購企業(yè)現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，引入并購企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和管理人才以解決相關(guān)問題。在融合管控模式下，并購企業(yè)將管理理念及經(jīng)驗(yàn)滲透到被并購企業(yè)管理中，將管理人才安排至相關(guān)部門，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過雙方的接觸、碰撞、磨合及協(xié)作以達(dá)到預(yù)期的綜合協(xié)同效應(yīng)，逐步實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。融合管控模式要求充分了解被并購企業(yè)情況，在合適的崗位配置合適的并購方管理人員，使被并購企業(yè)現(xiàn)有員工“中國化”，并購企業(yè)管理人員“屬地化”，達(dá)到企業(yè)管理全面融合。

（三）屬地化管控

屬地化管控主要依靠被并購企業(yè)現(xiàn)有的管理機(jī)構(gòu)及管理人員，并購企業(yè)只對被并購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，主要進(jìn)行經(jīng)營數(shù)據(jù)匯總分析及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并表等工作，極少介入或不介入被并購企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營生產(chǎn)工作。運(yùn)用屬地化管控模式，并購企業(yè)投入最少，但是無法對被并購企業(yè)進(jìn)行實(shí)際管控，同時(shí)存在經(jīng)營及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與實(shí)際不符的風(fēng)險(xiǎn)。

四、海外并購后的管控要點(diǎn)

根據(jù)上文提到的海外并購后可能遇到的管控問題，針對控股被并購企業(yè)，不管并購企業(yè)選擇何種管控模式，以下措施均為綜合管控的重點(diǎn)工作。

（一）戰(zhàn)略定位

企業(yè)在進(jìn)行并購活動(dòng)前，需要對被并購企業(yè)的戰(zhàn)略定位進(jìn)行詳細(xì)研究和考證，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整與重塑，使其與并購企業(yè)的并購目標(biāo)及總體戰(zhàn)略相契合，避免雙方戰(zhàn)略不匹配，從而導(dǎo)致被并購企業(yè)迷失發(fā)展方向。同時(shí)，被并購企業(yè)的戰(zhàn)略定位必須是明確的，與并購目標(biāo)一致，是可實(shí)現(xiàn)的，且必須有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)及措施支撐。只有明確被并購企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并購企業(yè)派駐的中高層管理人員才能知道在被并購企業(yè)中“管什么”和“怎么管”。

（二）管控模式選擇

并購企業(yè)在對被并購企業(yè)進(jìn)行實(shí)際管控前，需要理清被并購企業(yè)的管控思路，預(yù)定管控模式，只有在確定了管控模式的前提下，企業(yè)才能確定總體管控方向，制定相應(yīng)的管控計(jì)劃，同時(shí)預(yù)先估算需要投入的人力、財(cái)力及物力。在實(shí)際的管理過程中，可根據(jù)并購企業(yè)對被并購企業(yè)要求的變化而相應(yīng)調(diào)整管控模式，針對調(diào)整后的管控模式必須及時(shí)變更組織架構(gòu)和人員安排，實(shí)現(xiàn)管控模式的順利銜接及過渡。

（三）內(nèi)外部治理機(jī)構(gòu)搭建及整合

公司的各個(gè)機(jī)構(gòu)是公司愿景實(shí)現(xiàn)的載體，若想完成預(yù)期收購目標(biāo)，并購企業(yè)必須在內(nèi)外部增設(shè)或優(yōu)化組織架構(gòu)，以保證組織機(jī)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部機(jī)構(gòu)是針對并購企業(yè)而言的，并購?fù)瓿珊?，除對最高?quán)力機(jī)構(gòu)及監(jiān)督機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組整合外，企業(yè)內(nèi)部可新增專門針對被并購企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)全權(quán)負(fù)責(zé)對接并購企業(yè)的管控事項(xiàng)，其相關(guān)職務(wù)可由派駐到被并購企業(yè)的管理人員兼任，該管理機(jī)構(gòu)要起到上通下達(dá)的作用，完成對被并購企業(yè)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和反饋。外部機(jī)構(gòu)是針對被并購企業(yè)而言的，根據(jù)戰(zhàn)略定位及并購目標(biāo)，需要對被并購企業(yè)現(xiàn)有治理機(jī)構(gòu)進(jìn)行新增、拆分、整合和優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)市場、營銷、資金、技術(shù)及人力的協(xié)同效應(yīng)。

（四）人力資源管控

被并購企業(yè)現(xiàn)有的人力資源是并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)的基礎(chǔ)，如何對人力資源進(jìn)行有效管控直接關(guān)系并購目標(biāo)實(shí)現(xiàn)效果。并購企業(yè)在完成收購后要對東道國的法律條件、監(jiān)管環(huán)境、員工訴求及工作文化仔細(xì)摸排，同時(shí)對現(xiàn)有的人力資源管理理念及措施進(jìn)行詳細(xì)分析和研究，在確保被并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)及骨干員工不出現(xiàn)大范圍流失的前提下，根據(jù)并購目標(biāo)、被并購企業(yè)戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)主要發(fā)展方向?qū)ΜF(xiàn)有人力資源管理進(jìn)行綜合整合及管控，具體內(nèi)容包括人力資源組成調(diào)整、招聘解雇政策調(diào)整、績效考核規(guī)則調(diào)整及薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整等。相關(guān)調(diào)整完成后，并購企業(yè)要確?？蓪?shí)際參與被并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及關(guān)鍵崗位的選聘和考核。

（五）財(cái)務(wù)管控

并購企業(yè)能運(yùn)用財(cái)務(wù)手段對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)、資源及規(guī)定等各方面進(jìn)行綜合監(jiān)管，提前規(guī)避可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使雙方的財(cái)務(wù)體系融為一體，實(shí)現(xiàn)高效的財(cái)務(wù)協(xié)同。對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管控大致可分為三種類型，分別為保留型、移植型及融合型，并購企業(yè)需根據(jù)自身財(cái)務(wù)管控要求，結(jié)合被并購企業(yè)當(dāng)前財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，按照并購目標(biāo)選擇財(cái)務(wù)管理類型。財(cái)務(wù)管控具體措施主要包括評估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、明確財(cái)務(wù)管控要點(diǎn)、派駐財(cái)務(wù)管理人員、完善內(nèi)部管控體系、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資金數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享及不定期進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)等。其中內(nèi)部管控體系中的財(cái)務(wù)收支審批制度極為重要，并購企業(yè)要嚴(yán)控被并購企業(yè)預(yù)算，實(shí)際參與大額資金收支審批，確保企業(yè)資金進(jìn)出合規(guī)有序。并購企業(yè)派駐的財(cái)務(wù)代表對被并購企業(yè)財(cái)務(wù)管控工作的成效至關(guān)重要。

（六）文化融合

在并購活動(dòng)中有一條著名的“七七定律”，即70%的并購案例無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期商業(yè)價(jià)值，而其中70%的失敗案例是并購后的文化融合效果不好導(dǎo)致的。組織文化、人文文化及政治文化融合為文化融合的關(guān)鍵內(nèi)容，具體涉及多個(gè)方面，如價(jià)值觀、管控模式、經(jīng)營理念、人才激勵(lì)導(dǎo)向、用人模式及管理風(fēng)格等。文化融合的重中之重為價(jià)值觀及管控模式的融合，價(jià)值觀是并購企業(yè)文化的核心，如果在實(shí)際的管控過程中雙方無法在管理及經(jīng)營理念方面達(dá)成一致，那么整個(gè)管控活動(dòng)將如無本之木，無法產(chǎn)生預(yù)期效果，也無法持續(xù)下去。所以并購企業(yè)在完成收購后，需對價(jià)值觀所涉及因素進(jìn)行全面調(diào)研，充分了解被購方的企業(yè)價(jià)值觀，對其可取之處予以留存，同時(shí)結(jié)合實(shí)際情況，將自身價(jià)值觀滲透到具體的管控工作中，以期達(dá)到你中有我，我中有你的深度融合效果。

五、結(jié)語

海外并購?fù)瓿珊螅①徠髽I(yè)在對被并購企業(yè)實(shí)施管控的過程中面臨重重困難。為了達(dá)到預(yù)期并購效果，并購企業(yè)除了要在并購前期進(jìn)行詳盡的調(diào)研外，還必須在管控工作執(zhí)行前明確被并購企業(yè)定位、厘清與被并購企業(yè)間的責(zé)權(quán)利界面、定位協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮領(lǐng)域、儲(chǔ)備高素質(zhì)人才。在管控工作實(shí)際執(zhí)行過程中必須加強(qiáng)戰(zhàn)略定位執(zhí)行、明確管控模式、搭建內(nèi)外部組織架構(gòu)、綜合管控人力及財(cái)務(wù)，刺激文化全方位融合。建議并購企業(yè)聚焦管控要點(diǎn)，對管控措施的實(shí)施效果進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，以確保管控工作的成效，實(shí)現(xiàn)并購預(yù)期目標(biāo)。