企業(yè)資金管理中存在的問題及應對措施

謝龍梅

（唐山城發(fā)建設集團有限公司，河北 唐山 063611）

一、引言

相較于其他發(fā)達國家來說，我國的資金管理研究起步較晚，但是它對集團企業(yè)的日常經營和持續(xù)發(fā)展具有重要的促進作用。很多大型集團企業(yè)，如寶鋼、中石化等，構建了較為完善的資金管理體系，提升了資金管理質量，但是由于整體上缺少法律法規(guī)、政策等的引導，且金融市場有待完善，我國一半以上的集團企業(yè)在資金管理方面仍存在較大風險。

二、企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）資金預算管理存在的問題

當下很多集團企業(yè)在預算管理環(huán)節(jié)問題頻發(fā)，資金預算管理缺乏有效性，甚至實際運行結果與目標預算出現(xiàn)較大偏差，導致資金成本過高。分析發(fā)現(xiàn)，其資金預算管理問題主要有兩個。

第一，預算編制與實際脫節(jié)。按照全面預算管理的概念要求，預算編制工作要以實際的生產經營為出發(fā)點，通過對經濟業(yè)務活動以及現(xiàn)有的經營預算、財務預算、資本預算進行分解，發(fā)現(xiàn)這些預算之間層層嵌套的關系，可是部分集團企業(yè)在預算編制過程中，忽略了預算之間的勾稽關系，導致預算編制與實際情況存在較大出入［1］。例如，經營預算由生產部門和綜合部門聯(lián)合編制，財務預算現(xiàn)下多由財務部門在年初編制，但是很多生產計劃、事業(yè)規(guī)劃在上一年就已定下，進行了財務預算編制時經營預算已經無法變更。此外，預算編制還要與集團企業(yè)的長期、短期戰(zhàn)略目標相結合，但受職能部門之間長期溝通不到位的影響，存在計劃與目標脫節(jié)的現(xiàn)象［2］。

第二，子公司預算編制執(zhí)行不力、管控不嚴。首先，子公司在執(zhí)行集團企業(yè)預算計劃時，并未嚴格遵循集團企業(yè)下發(fā)的預算指標，常常需要臨時追加預算資金，也沒有嚴格按照流程向集團企業(yè)上報審批，超預算資金起因上報也較為模糊，極大地降低了集團企業(yè)的資金流通速率。其次，子公司即使沒有完成既定的預算指標，集團企業(yè)也不會采取嚴厲的手段進行處罰，長此以往，預算管理的約束效益必將下降。

（二）資金管理能力不足

集團企業(yè)資金管理能力不足主要表現(xiàn)在結余資金管理、現(xiàn)代信息系統(tǒng)管理以及監(jiān)督機制管理方面。其一，結余資金增值管理不明顯。集團企業(yè)進行財務管理時，合理開展稅收籌劃等工作能節(jié)省一部分生產資料，除了要滿足集團企業(yè)日常運轉的需求外，還需要對盈余資金進行籌劃，如購買理財產品等，但很多集團企業(yè)對結余資金的管理并不到位，無法發(fā)揮這部分資金的增值效益。其二，未將現(xiàn)代信息技術充分應用在資金管理方面。會計電算化已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，以資金管理為中心的成本管理體系、預算管理體系等，都需要借助現(xiàn)代化的信息管理工具實現(xiàn)，目前很多集團企業(yè)的信息化建設尚不能滿足各系統(tǒng)、體系的運行要求，以會計核算為主，搭配其他財務軟件無法實現(xiàn)資金的基本管理，制約了集團企業(yè)的進一步發(fā)展。其三，資金管理監(jiān)督力度不夠。部分組織框架較為完善的集團企業(yè)設置了相應的內部審計部門，可是未完全保證內部審計工作的客觀性、獨立性，發(fā)揮不了審計的作用，再加上很多集團企業(yè)都是事后復盤，沒有做到真正的全過程管控。

（三）資金使用效率不高

目前我國大多數(shù)集團企業(yè)尚未形成成熟的資金管理機制，因而無法盤活所有資金，降低了資金的使用效率。一方面，集團企業(yè)下屬子公司眾多，分布范圍也較為廣泛，集團的集中控制力度較小，在時間上、空間上都無法實現(xiàn)資金的實時管理，很難保證資金使用效率的穩(wěn)步提升；另一方面，子公司多頭開戶現(xiàn)象在集團企業(yè)中也較為常見，資金存放分散，難以及時獲取資金全盤信息，資金運行中存在的問題難以被發(fā)現(xiàn)，甚至出現(xiàn)“賬外賬”“小金庫”行為，嚴重干預了資金的使用。

三、企業(yè)資金管理的應對措施

（一）強化資金預算管理

構建戰(zhàn)略導向型的全面預算管理。要以資金預算為中心，實現(xiàn)資金收支統(tǒng)一管理，做好實際預算執(zhí)行結果與目標預算的差異性分析，根據相應會計信息對預算進行修訂，不斷增強預算管理的合理性。首先，強化資金預算編制工作，集團企業(yè)的預算目標由上及下傳達，再由下及上匯總，所以必須做好戰(zhàn)略目標的分解工作，更新集團企業(yè)資金預算表，將預算明細一一對應到相關責任部門；其次，強化資金預算執(zhí)行和反饋，必須要求各職能部門嚴格按照目標預算開展工作，及時上報超出預算部分或不達預算部分，做好預算動態(tài)化調整工作，提高預算管理與集團企業(yè)實際的貼合度；最后，構建預算績效考核機制，發(fā)揮其機制的長效作用，將其滲透到預算管理的各個環(huán)節(jié)，包括預算編制、執(zhí)行、分析、反饋，將預算管理的效果轉換成可以量化的數(shù)據，這既能提高預算管理的質量，也有利于激發(fā)相關職員的熱情。

（二）強化企業(yè)資金的內部控制

第一，強化內控管理，完善集團企業(yè)管理層治理結構。層次分明、邏輯清晰的管理層治理結構是集團企業(yè)運行的根本保障和基礎指引。首先，集團企業(yè)高層領導人必須樹立起資金管理意識，充分認識到資金池建設的重要性，同時做好針對風險管理和重大風險事項的決策機制，基于完善的財務指標構建財務危機預警系統(tǒng)，包括集團企業(yè)的償債能力、營運能力、獲利能力以及發(fā)展能力等。此外，還應設置相應預警參數(shù)，如果集團企業(yè)資金情況臨近或超過該預警參數(shù)，必須采取強制措施，舍去一部分經濟效益，確保整體效益不受影響。其次，要重塑內部審計部門，確保內部審計工作的獨立性、客觀性，使其職能真正作用于集團企業(yè)資金管控的各個方面。最后，要發(fā)揮內部控制管理作用。優(yōu)質的內部控制管理能夠使內部的各項準則和制度高效運轉，將各職員的工作涵蓋其中，保證企業(yè)不斷進步。

第二，搭建科學的資金管理信息平臺。集團企業(yè)可通過現(xiàn)有的資金管理信息平臺與銀行進行戰(zhàn)略合作，兼容多種管理系統(tǒng)，如預算管理、投融資管理、風險管理等系統(tǒng)，不斷豐富系統(tǒng)功能，實現(xiàn)高效管理。同時，可運用信息技術，強化資金的集中監(jiān)督管理能力，使上級能夠及時查詢、審計下級數(shù)據，讓資金周轉透明化，體現(xiàn)出集團企業(yè)的宏觀調配以及監(jiān)督職責。

（三）采納司庫建設管理模式

司庫建設是集團企業(yè)資金管理未來發(fā)展的必然趨勢，其主要涉及集團企業(yè)內或金融機構內的資金管理工作，有現(xiàn)金管理、風險管理等。司庫建設的核心內容包括兩方面：一是司庫保管著集團企業(yè)的資金和有價證券，包括明細收支賬目、銀行中所屬企業(yè)的現(xiàn)金等貴重物品；二是負責企業(yè)的支付款工作以及收據保存，在企業(yè)召開例會時提供詳細財務信息。

就集團企業(yè)的實際需求來看，其未來司庫建設應包括兩方面的目標。一是加強賬戶管理，包括上述提到的各種明細賬信息，還包括所屬銀行賬戶的資金流水信息，同時監(jiān)控各集團企業(yè)的收支業(yè)務，掌握資金運行規(guī)律，防范資金收支風險，控制集團企業(yè)賬戶總數(shù)，強化賬戶管理。二是優(yōu)化業(yè)務流程。司庫管理能夠實現(xiàn)對融資業(yè)務與現(xiàn)有資金情況的實時監(jiān)控，實時跟蹤資金動態(tài)，站在財務角度實現(xiàn)職能部門的緊密配合，提高集團企業(yè)管理效率。

結合集團企業(yè)資金集中管理的需求，其司庫管理建設應當包含四方面的內容：一是管控現(xiàn)金收支及銀行賬戶；二是保證賬戶資金的完整性、及時性；三是統(tǒng)籌管理銀行賬戶、外部融資等；四是開展財務數(shù)據推送工作，起輔助決策作用。

四、結語

集團企業(yè)開展資金管理不僅是提升內部財務管理質量的要求，更是其適應現(xiàn)代經濟市場采取的重要舉措。本文主要從預算管理、風險管控、信息平臺建設等方面進行闡述，為集團企業(yè)進一步加強資金管理提供解題思路，同時預設其未來資金集中管理的發(fā)展方向。未來筆者會積極探索企業(yè)資金管理的發(fā)展方向，不斷進步，提出實質性措施，以提高企業(yè)資金管理質量。