國企混改背景下員工持股計劃問題及改進對策

萬啟勇

（四川口腔醫(yī)院，四川 成都 610000）

縱觀四十多年的改革之路，我國正處于全面推進混資本、改機制的國企改革關鍵階段。黨的十九大報告明確提出，要深化國企改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。“雙百行動”要求積極推進股權多元化和混合所有制改革。在混改浪潮下，國有企業(yè)積極探索員工持股，這是實現(xiàn)國企體制機制創(chuàng)新的重要手段。從企業(yè)財務關系來看，通過員工持股計劃，員工成為企業(yè)真正的主人，進而會從自身利益角度出發(fā)，將個人利益與企業(yè)利益緊密結合，員工成為企業(yè)的經(jīng)營者、管理參與者，能夠增強員工的主人公意識，降低代理成本，實現(xiàn)企業(yè)和員工個人的共同發(fā)展。

一、國有企業(yè)推進員工持股計劃的動因

（一）政策支持國有企業(yè)開展員工持股計劃

員工持股是當前國有企業(yè)混改實施長期激勵的重要工具和路徑。國家層面先后出臺員工持股規(guī)范性文件，包括《關于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》（133號文）和《國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵暫行辦法》（4號文）等，地方國有監(jiān)管機構分別制定實施意見和辦法，對推動員工持股提供了政策指引。

（二）國有企業(yè)具有強烈的需求

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)營權與所有權分離，導致代理問題出現(xiàn)，委托代理矛盾升級。企業(yè)股東（委托人）希望通過投入較少的管理成本來實現(xiàn)利潤最大化，而企業(yè)經(jīng)營者（代理人）會向委托人提出與提高公司業(yè)績無關的要求，如希望增加個人福利、國內外旅游等，導致委托代理關系產(chǎn)生矛盾，代理成本增加。同時，對于市場競爭激烈的國有企業(yè)來說，受國有控股地位影響，薪酬市場化程度不足，無法調動員工積極性，人員流動性較大，實施員工持股計劃可使員工和企業(yè)建立一種同盟關系，留住核心人才，減少流動，同時充分動員員工參與企業(yè)管理，降低代理成本。

（三）實現(xiàn)股權流動，不斷優(yōu)化股權結構

國有企業(yè)引入員工持股，是深化改革的重要舉措。不論是員工通過自身直接持股，還是通過公司制或合伙制持股，員工股權因員工的流動實現(xiàn)了由靜態(tài)到動態(tài)的有序變化。后期，企業(yè)因股權的流動將不斷注入新的血液，改善股權結構，有利于不同股權資本的相互促進、共同發(fā)展。

二、國有企業(yè)實施員工持股計劃存在的問題

國企混改總體上有利于激發(fā)企業(yè)活力，有利于解決所有者缺位的問題，有利于各種所有制資本取長補短，共同發(fā)展。員工持股在當前國企改革熱潮中受到廣泛關注，但事實上，員工持股試點改革仍然是一個摸著石頭過河的試錯過程。

（一）法律法規(guī)亟待完善

為推進混改實現(xiàn)員工持股，大力推動混改員工持股，國家先后出臺了一系列指導性文件。但現(xiàn)有地方立法對員工股份轉讓的規(guī)定不盡相同，有的采取一刀切，禁止員工持有股份的流轉，只有員工離開企業(yè)時，才允許轉讓其持有的股權，如深圳市對員工持股的規(guī)定是員工在公司期間不能退股，只有在脫離公司后，股權才能轉讓或繼承。而有的地方立法則為員工在崗期間轉讓股份提供了政策支持，如《安徽省國有控股、參股公司內部職工持股施行辦法》規(guī)定職工股份可在企業(yè)內部轉讓。轉讓的價格依照本公司每股凈資產(chǎn)及收益狀況確定，持股員工原則上不能退股，但一旦出現(xiàn)持股員工調出、辭職、退休、死亡后被公司除名、被辭退等情形，則可依照公司規(guī)定處理。地方法規(guī)規(guī)定不一，執(zhí)行方法不同，員工積極性不高。

（二）激勵范圍界定模糊

現(xiàn)有政策對激勵范圍界定模糊。在實施股權激勵的企業(yè)中，如何認定激勵對象是企業(yè)面臨的重要問題。確保關鍵工作崗位的關鍵人員能被納入激勵范圍，是當前企業(yè)推行員工持股的重要一環(huán)。不同企業(yè)對科技人才、企業(yè)精英人才、優(yōu)秀管理人才的界定有其特殊性，標準難以準確把握。確定激勵對象需要經(jīng)過必要的審批、公示等程序，力求在公開透明的前提下推進改革工作。如何實現(xiàn)激勵股份的公平合理，對推行改革的決策者來說依然是不小的挑戰(zhàn)，實際操作中對員工持股的激勵范圍界定困難。

（三）激勵效果不及預期

《關于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》（133號文）中提到，員工持股前，應當走完相應的資產(chǎn)評估和財務審計程序。員工持股的價格不應該低于文件規(guī)定的評估值。在國有企業(yè)中，定價不當或者不適，就有可能被定性為國有資產(chǎn)流失等問題，從而引發(fā)社會輿論。為規(guī)避定價問題，對于員工持股定價，企業(yè)決策層通過公開透明的方式進行交易，即必須在國有資產(chǎn)的產(chǎn)權交易市場進行掛牌，通過市場定價的方式，尋求最優(yōu)的市場價格。實際操作中，每股定價過高將無法吸引優(yōu)秀員工，定價低于評估值勢必形成國有資產(chǎn)流失風險。員工與戰(zhàn)略投資者或社會投資者同股同價將抑制員工持股的積極性，弱化員工持股的激勵作用。

通過激勵，持股人員除獲取正常的薪酬外，還可以獲取企業(yè)經(jīng)營收益的分紅。但在員工入股后經(jīng)營結果無較大收益的混改企業(yè)中，員工入股的期望遠不及預期，個別企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營效益下降，僅存在較低分紅，甚至無利潤可分的情形，員工入股無法起到長效的激勵作用，與改革預期存在較大差距。

（四）持股資金來源狹窄

現(xiàn)有政策條件對員工持股資金來源渠道進行了嚴格的限制，如相關規(guī)定：員工不得使用金融機構借貸資金作為入股資金來源，同時混改企業(yè)不得在借貸、融資等資金來源上向員工提供相應的幫助或支持。員工僅靠自有資金出資能力有限。政策在一定程度上限制了混改企業(yè)持股的資金來源，限制了混改企業(yè)員工出資意愿，核心人才因無法籌集到足夠的資金而放棄參與員工持股計劃，限制了員工持股的積極性。

（五）退出機制不健全

國有企業(yè)在推行員工持股方案的過程中過分注重前期的選人、份額分配等問題，對員工持股的退出機制考慮得較少，不夠重視。非上市企業(yè)股份流動性較弱，國有股東又不能擔任兜底角色，員工持股的退出機制未被充分考慮。目前，在前期實行股權激勵或員工持股計劃的企業(yè)中，存在員工在鎖定期離職股權處置的問題。員工通過持股計劃獲取股權，企業(yè)上市后可以獲取股權增值帶來的資本收益。企業(yè)擁有上市預期或能夠上市固然是好的，但不是所有企業(yè)都能上市，能夠上市的企業(yè)也并非可以立即上市。企業(yè)在混改過程中，要處理好因無法按預期上市或經(jīng)營不及預期員工持股的退出問題。員工所持股權退出通道，是員工在持股進程中普遍關注的問題之一。退出機制不健全，會導致員工對股權激勵不認可，持股也就不積極。

三、改進國有企業(yè)實施員工持股計劃的對策

（一）完善員工持股相關法律法規(guī)

目前，國有企業(yè)員工持股推進工作效果不及預期，其中一個主要因素是相關法律法規(guī)支持力度不夠。當前，部門規(guī)章規(guī)定不統(tǒng)一，如有的采取禁止性規(guī)定，禁止職工股權流轉，只有在職工脫離企業(yè)時，如辭職等，才允許轉讓持有的股份。法律法規(guī)未對員工可轉讓股份和禁止轉讓股份的條件進行詳細說明，如何轉讓股份等問題也未形成統(tǒng)一的規(guī)定，使混改企業(yè)無法對照法規(guī)，做到依法行事。進一步做好混改工作，需要制定科學的員工持股法律法規(guī)，明確具體實施條例，在全國范圍內統(tǒng)一標準，避免因地域法規(guī)不同造成資產(chǎn)和股權糾紛。員工持股作為國有企業(yè)混改的重要手段，企業(yè)在基礎制度完善的基礎上，與股權激勵政策制度有效結合，可保證員工持股依法合規(guī)。

（二）建立股權動態(tài)調整機制

員工持股本質上是對在崗員工的工作激勵，持股計劃應面向重點崗位，支持關鍵技術崗位、管理崗位和業(yè)務崗位。為吸引優(yōu)秀人才，企業(yè)可預留部分股權，但應符合股份預留規(guī)定。因此，為關鍵崗位員工和優(yōu)秀人才創(chuàng)造持股條件，是推進員工持股計劃順利實施的首要條件。激勵對象的選拔不應只聚焦于管理崗位，還應選拔擔任核心職務的人才。企業(yè)可將崗級、績效考核結果等因素作為人才篩選的條件，同時輔以企業(yè)文化、品德品質等方面的評估。堅持“員工能上能下，能進能出”，保留員工在崗股份，調整員工離崗股份，實現(xiàn)股份的動態(tài)流動。

（三）建立長效的激勵約束機制

國有企業(yè)股權激勵是企業(yè)對核心人才實行長期激勵的重要手段。對競爭激烈的國有企業(yè)來講，人員流動較頻繁，要想留住人才，推行長效的員工持股計劃勢在必行。對員工持股在時間上要有明確的鎖定期，要切實宣講員工持股計劃，讓員工了解員工持股的本質是實現(xiàn)員工與企業(yè)的共贏，而不是讓持股員工將股權激勵當作自身的一種福利，以實現(xiàn)短期變現(xiàn)套利。在股權設立初期，也可嘗試推行國外員工持股的5年鎖定期，甚至是更長的年份，以實現(xiàn)核心人才與企業(yè)的共同發(fā)展。

（四）增加員工出資方式

國有企業(yè)僅支持員工以自有資金入股，員工自有資金有限，限制了員工持股的激勵作用。在大力倡導員工入股的政策支持下，首先，要積極探索科技成果、知識產(chǎn)權等形式的資產(chǎn)出資方式，前提是嚴格按照出資程序，防止國有資產(chǎn)流失。其次，在對員工資金的支持上，可探索更為廣泛的資金來源，如金融機構信貸、委托貸款等模式，推進多元的出資方式。還可在明確出資期限要求的基礎上，從期限上允許員工分期出資，可有效緩解員工短期出資的資金壓力，提升員工出資的積極性。

（五）健全股權退出機制

首先，應當允許員工轉讓所持股份，但應設置一定的條件，如必須持股三年以上方可轉讓，每年可以轉讓10%，只能向公司內部員工轉讓，不能向外部人員轉讓；員工股份不能繼承，不能由員工以外的人持有，員工死亡、退休、離職時，其持有的股份由公司按每股凈資產(chǎn)額的價格回購，具體的方案應當根據(jù)不同企業(yè)的特點和具體要求設計。同時員工持股的轉讓應當遵守有關法律，對于公司法有明確規(guī)定的持股人，在任期內不得轉讓。其次，在設計時要全面考慮多種退出形式，保證員工退股時，其利益能得到公平對待，對于股權退給誰、如何退的問題應做事前約定。對轉讓價格、轉讓數(shù)量、轉讓時間等進行明確約定，建立股權激勵及后續(xù)股權處置的實施細則，保證其具有可操作性。堅持以崗定股，動態(tài)調整，人在股在、人走股留，始終保持股權激勵的靈活性。

四、結語

國企核心管理人員具備強烈的持股意愿，但在具體方案設計上缺乏相關知識和經(jīng)驗，而員工持股在范圍界定、定價基礎等方面又比較敏感，導致改革工作的推進不及預期。事實上，國有企業(yè)推進員工持股，有利于激活市場經(jīng)濟，發(fā)揮員工的主觀能動性，實現(xiàn)國有資本轉型升級，從總體上激發(fā)國有企業(yè)活力。建立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟體制，在促進經(jīng)濟快速健康發(fā)展、增強員工工作積極性、減少代理成本等方面具有積極作用。