企業(yè)集團建設財務共享服務中心的關(guān)鍵成功因素分析

李峰（北京歌華文化發(fā)展集團有限公司 北京 100007）

一、引言

自中興通訊于2005年建立國內(nèi)第一家財務共享服務中心以來，經(jīng)過多年的發(fā)展，財務共享服務中心已成為我國企業(yè)財務變革與財務轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞。根據(jù)英國特許公認會計組織（ACCA）與德勤管理咨詢有限公司（Deloitte）于2018年4月15日聯(lián)合發(fā)布的《中國企業(yè)財務共享服務現(xiàn)狀與展望》報告：中國有近70%的大型企業(yè)實施了財務共享服務模式。然而，在財務共享服務中心建設過程中，既有成功案例，也有失敗教訓。伴隨著信息技術(shù)的更迭，財務共享服務正經(jīng)歷著從信息化向自動化、數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)變的階段，財務共享服務的建設與否已不再是企業(yè)財務成功轉(zhuǎn)型的重要標志，如何順應時代發(fā)展特點，對現(xiàn)有體制和模式進行變革和創(chuàng)新，成功建設與企業(yè)發(fā)展相適應的財務共享服務中心，助力財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成為現(xiàn)階段企業(yè)集團建設財務共享服務中心應深刻思考的問題。

關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors，簡稱CSF）最早是由麻省理工學院教授John F.Rockart（1981）提出，用以滿足高級管理層信息需求的方法，它是指為了獲得較高的績效，組織必須給予特殊和持續(xù)關(guān)注的一些管理問題和組織領(lǐng)域（Boynto et al.，1984）。將其運用到財務共享服務領(lǐng)域，現(xiàn)有關(guān)于企業(yè)集團建設財務共享服務中心的關(guān)鍵成功因素研究，從研究方法上來看，主要包括案例研究法、問卷調(diào)查法、實證研究法。張瑞君等（2010）通過案例研究法提出影響企業(yè)集團成功實施財務共享服務的關(guān)鍵成功因素包括財務組織變革、集成網(wǎng)絡財務系統(tǒng)、優(yōu)化核心業(yè)務流程、完善考評體系；胡雷（2019）基于多案例研究視角，構(gòu)建了企業(yè)財務共享服務關(guān)鍵成功因素的5M模型，包含戰(zhàn)略管理、流程管理、信息系統(tǒng)管理、變革管理、績效管理；陳虎等（2011）通過問卷調(diào)查分析財務共享服務成功實施的關(guān)鍵成功因素包括流程管理、業(yè)務標準化、信息系統(tǒng)、人員管理等；何瑛等（2013）通過實證研究方法對我國企業(yè)集團實施財務共享服務的關(guān)鍵成功因素進行了量化，并按照其對財務共享服務價值的影響程度排序，分別為：戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、流程管理、組織結(jié)構(gòu)、績效管理、人員管理。企業(yè)集團應該認真評估自身的業(yè)務特征、信息化基礎(chǔ)與組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮清楚財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位，才能達到理想中的財務共享服務中心建設愿景（張慶龍，2017）。本文基于L集團財務共享服務中心建設實踐，借鑒關(guān)鍵成功因素的理念，以厘清財務共享服務中心建設的“變”和“不變”，為實踐者提供借鑒價值。

二、成功的財務共享服務中心的界定

作為一種新型的財務管理模式，財務共享服務的理論研究是由實踐推動并持續(xù)優(yōu)化的。類似企業(yè)的生命周期，財務共享服務中心的建設過程也會經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期的階段。王興山（2018）認為，財務共享服務中心建設過程中會經(jīng)歷以下五個階段：第一階段是核算共享，實現(xiàn)財務人員對多個機構(gòu)的集中核算；第二階段是報賬共享，實現(xiàn)了全員報賬；第三階段是標準財務共享，實現(xiàn)人員專業(yè)分工、流水化作業(yè)，提供共享平臺及標準化服務；第四階段是業(yè)財一體的財務共享，實現(xiàn)以業(yè)務流程為起點的財務管控前移；第五階段是大共享，實現(xiàn)財務、采購、人力等公司流程及信息的全部共享。

那么，實現(xiàn)了大共享階段就是財務共享服務中心建設成功的標志嗎？筆者認為，成功的財務共享服務中心一定是以目標實現(xiàn)為前提的。從會計核算、報賬的自動化，到業(yè)務財務的一體化，再到共享內(nèi)容的全面化，財務共享服務中心的建設過程是由最初的管理理念到部分職能調(diào)整，再到組織重建的一個不斷深入的過程。而之所以會產(chǎn)生這樣一個過程，正是基于企業(yè)財務共享服務中心建設目標的動態(tài)調(diào)整。從橫向來看，企業(yè)的內(nèi)在特征決定了其建設財務共享服務中心的總體目標；從縱向來看，企業(yè)建設財務共享服務中心所處的生命周期決定了其具體目標。

結(jié)合財務共享服務的生命周期理論，我們將成功的財務共享服務中心界定為：為推動財務轉(zhuǎn)型而建立的、會隨著不同生命周期的發(fā)展目標而不斷進行動態(tài)調(diào)整與深化，最終實現(xiàn)企業(yè)建設財務共享服務中心終極目標的一種新型財務管理模式。具體來看，該模式包含以下三個層面的內(nèi)容：第一，財務共享服務是以大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等信息技術(shù)為依托；第二，財務共享服務是在具有多個業(yè)務單元的企業(yè)集團中將一些重復量大且獨立的業(yè)務活動進行重組或合并；第三，財務共享服務的目標旨在降低成本、提高服務質(zhì)量與效率、促進核心業(yè)務發(fā)展、整合資源實現(xiàn)戰(zhàn)略支撐（李聞一等，2020）。

三、L集團建設財務共享服務中心的實踐探索

（一）L集團財務共享服務中心的戰(zhàn)略布局。從管控模式上來看，企業(yè)集團建設財務共享服務中心常見的戰(zhàn)略布局包括按集團層面建設集中統(tǒng)一的單一共享服務中心、按不同地域建設多層級共享服務中心、按業(yè)務板塊建設多板塊共享服務中心、每個下級單位單獨建設共享服務中心的四種方式。從L集團組織架構(gòu)來看，其具有多層級組織架構(gòu)的特征，且其下屬二級單位在管理理念、組織架構(gòu)、商業(yè)模式等方面差異較大，故L集團決定選擇每個下級單位單獨建設共享服務中心的模式，但單獨建設并不意味著下級單位的自行設計實施，仍需要集團層面進行統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃。即集團公司負責制定頂層設計，明確財務共享服務中心的整體功能定位和質(zhì)量評價標準；二級公司在集團統(tǒng)一規(guī)劃下，分期分批建立財務共享服務中心，并由集團對子公司建設情況進行最終評價、驗收。

（二）L集團財務共享服務中心的建設目標?？傮w目標是降低運營成本，加強集團管控，防范管控風險，促進集團管控的效率和效力，最終助推財務整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型。為此，圍繞業(yè)財稅一體化，通過財務數(shù)據(jù)業(yè)務化、數(shù)據(jù)全程共享化、財務流程標準化的財務流程再造構(gòu)建了服務與管控并重型的財務共享服務中心，即“兩平臺+三中心”的架構(gòu)體系。所謂“兩平臺”是指集團總部平臺和二級公司平臺；“三中心”是指基于二級公司平臺架構(gòu)下的會計核算中心、資金結(jié)算中心、數(shù)據(jù)決策支持服務中心。基于總體目標，二級公司將總體目標細化分解為具體目標，并分階段實施。具體包括三個方面：一是降低運營成本，提高日常核算工作效率。通過會計核算流程的標準化梳理與再造，實現(xiàn)公司各級會計核算業(yè)務集中處理，提高核算信息、數(shù)據(jù)的質(zhì)量和效率，努力將財務共享服務中心打造成為專業(yè)、標準、安全、高效的數(shù)據(jù)中心。二是規(guī)范前端業(yè)務行為，運用業(yè)財融合推動財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型。通過共享服務規(guī)范財務處理流程，整合內(nèi)部資源和縮短管理鏈條，實現(xiàn)業(yè)財融合，通過財務驅(qū)動業(yè)務數(shù)據(jù)匯集與標準化，助推財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型。三是提升分析決策水平，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。通過共享服務的數(shù)據(jù)集中實現(xiàn)財務由事后處理向事前、事中控制轉(zhuǎn)變，引導業(yè)務過程管控，提高數(shù)據(jù)采集與挖掘能力，加強風險防范。

（三）L集團財務共享服務中心的組織架構(gòu)設計。從管理實踐來看，集團內(nèi)部財務共享服務中心的組織架構(gòu)主要包括三種模式：一是財務共享服務中心隸屬于集團的一個部門，向總會計師匯報，與財務部平級或?qū)儆谄湎聦俨块T。二是財務共享服務中心隸屬于集團的事業(yè)部，獨立于財務部門。此時的財務共享服務中心不僅包括財務，還涉及人力、IT等共享服務，屬于多職能中心。三是財務共享服務中心隸屬于集團，屬于其下屬獨立公司，并對集團內(nèi)部的各個單位提供服務。該模式下財務共享服務中心作為獨立法人獨立運營，需要與被服務對象簽訂服務水平協(xié)議并進行結(jié)算。對比于第二種、第三種組織架構(gòu)模式，第一種模式向下推行的難度和復雜度大大降低，同時，相互配合協(xié)作比較容易實現(xiàn)，基于L集團的實際運營情況和組織管理現(xiàn)狀，最終決定采用第一種組織架構(gòu)模式。

（四）L集團財務共享服務中心的建設過程及成效。以L集團的二級公司H為例，H公司在L集團的總體規(guī)劃下，開始著手財務共享服務中心建設工作。通過成立項目領(lǐng)導小組，制定項目規(guī)劃與工作方案；開展業(yè)財流程梳理與再造設計；依據(jù)組織流程，調(diào)整組織架構(gòu)；對接原有系統(tǒng)接口，重構(gòu)信息系統(tǒng)平臺；開展員工培訓，推廣平臺上線。經(jīng)過近一年的建設，建設成效也隨平臺的推進逐步顯現(xiàn)。一是實現(xiàn)了功能的完全上線。通過對全公司核算系統(tǒng)進行重構(gòu)，對收支、薪酬、稅金等常用表單設計，實現(xiàn)了涉及本級及下屬子公司的報賬、往來管理、資金結(jié)算、移動審批、電子影像、費用預算等模塊的建設及上線，并完成了與OA、稅務、銀行等接口連接工作，初步實現(xiàn)了“業(yè)財稅”的一體化平臺。二是實現(xiàn)了業(yè)務的線上辦理。共享服務中心借助OCR等技術(shù)完成了會計檔案由紙質(zhì)向電子的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了全程網(wǎng)絡在線填寫、審批、流轉(zhuǎn)、辦理和歸檔，增強了數(shù)據(jù)來源的可追溯性，實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)的業(yè)務驅(qū)動。三是實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的決策服務。基于業(yè)務部門的實際管理需求，財務共享服務中心已實現(xiàn)對接，例如，通過對接采購平臺，財務能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務的事前管控，實時獲取成本信息，并通過核算單位、核算部門、核算合同、核算項目等維度實現(xiàn)成本的精細化管理，以為管理決策提供支持。四是推動了財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型。通過財務共享服務中心的建設，逐步實現(xiàn)財務的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立了“共享財務+業(yè)務財務+戰(zhàn)略財務”的架構(gòu)，大量財務人員從低附加值的核算型財務工作中解脫出來，并向高附加值的管理型財務成功轉(zhuǎn)型，開始通過數(shù)據(jù)積累為業(yè)務經(jīng)營、戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)服務支持。

四、影響財務共享服務中心建設的關(guān)鍵成功因素

通過梳理現(xiàn)有研究文獻，結(jié)合L集團財務共享服務中心建設的案例實踐，本文將影響財務共享服務中心建設的關(guān)鍵成功因素進行歸納總結(jié)，具體包括以下四方面內(nèi)容：

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃。財務共享服務中心建設是一項“一把手”工程，需要在建設初期取得高層的支持，以確保得到企業(yè)財務管理變革的戰(zhàn)略支持以及開展財務共享服務中心建設的經(jīng)費支持。L集團在建設財務共享服務中心的過程中，得到了管理層的充分認可和支持，并在制定具體方案時明確了財務共享服務中心建設的職能定位，清楚認識到建設財務共享的動因、目標、規(guī)劃、實施方案等問題，即財務共享服務中心建設為何開展？要解決何種問題？如何開展？要達到何種目標？而不是將其視為企業(yè)集團財務部門信息化程度高低的一種結(jié)果展示。在信息技術(shù)的推動下，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程在不斷推進，管理層必須將財務共享服務中心建設納入企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體戰(zhàn)略當中，明確財務共享服務中心在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的職能定位，并在集團及下屬分子公司層面統(tǒng)一認識，使其深刻認識到財務共享服務中心建設與企業(yè)集團實際管理情況的匹配關(guān)系。在規(guī)劃設計上，應根據(jù)企業(yè)實際情況設定短期、中期、長期建設目標，擬定每一階段的具體建設方案，并按照方案要求推進項目進度，確保建設階段的連續(xù)性和建設過程的可控性。

（二）流程管理。通過L集團財務共享服務中心的建設實踐可以看出，以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的流程再造是其建設的關(guān)鍵步驟。由于傳統(tǒng)財務模式下財務核算的滯后性，財務不能對業(yè)務過程進行有效監(jiān)督，由此導致財務與業(yè)務流程脫節(jié)，“信息孤島”問題嚴重。對此，只有打通業(yè)財數(shù)據(jù)，實現(xiàn)標準化流程，財務共享服務中心建設才具備實現(xiàn)的可能。具體來看，業(yè)財融合是數(shù)據(jù)形成的基礎(chǔ)，其根本目的在于通過財務端向業(yè)務端的延伸，打破財務與業(yè)務的壁壘，實現(xiàn)財務全程參與業(yè)務發(fā)展，從而提高企業(yè)各個環(huán)節(jié)的管控能力；而流程再造則是實現(xiàn)數(shù)據(jù)貫通的關(guān)鍵，通過流程識別與需求分析、流程梳理與問題診斷、流程簡化與再造重構(gòu)三個階段，梳理現(xiàn)有財務流程的不合理、不增值之處，在此基礎(chǔ)上進行流程優(yōu)化，由此才能夠通過信息系統(tǒng)的固化功能實現(xiàn)標準化作業(yè)。在此基礎(chǔ)上，財務共享服務中心將借助大智移云物等技術(shù)，及時廣泛采集內(nèi)外部數(shù)據(jù)，實現(xiàn)財務從小數(shù)據(jù)集逐漸轉(zhuǎn)化成大數(shù)據(jù)中心，進而為財務管控和戰(zhàn)略決策提供基礎(chǔ)。

（三）信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)是財務共享服務中心的基石，一個穩(wěn)定且完善的信息系統(tǒng)，能夠?qū)?shù)據(jù)輸入、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)輸出、數(shù)據(jù)分析等過程進行嚴格把控，進而才能在保障業(yè)務處理效率的基礎(chǔ)上確保數(shù)據(jù)結(jié)果的可靠性。L集團在系統(tǒng)集成和開發(fā)過程中，面對下屬公司接口不統(tǒng)一的情況，通過整合信息化平臺實現(xiàn)財務信息系統(tǒng)、前端業(yè)務系統(tǒng)和其他信息系統(tǒng)間的聯(lián)動和協(xié)同。然而，基于數(shù)據(jù)和流程貫通的系統(tǒng)集成和開發(fā)并不是財務共享服務中心系統(tǒng)建設的終點。財務共享服務中心目前僅僅是實現(xiàn)了財務的工業(yè)化生產(chǎn)，但尚未實現(xiàn)向數(shù)字化與智能化的階段轉(zhuǎn)型。隨著RPA等數(shù)字技術(shù)的不斷發(fā)展，其在財務共享服務中心的廣泛應用促進了財務共享服務中心的效用發(fā)揮。一方面，RPA依據(jù)預先設定的程序，模擬人工的方式代替手動操作，輔助財務人員完成大量重復、枯燥、單一的基礎(chǔ)業(yè)務，從而優(yōu)化財務流程，提高業(yè)務處理效率和質(zhì)量；另一方面，針對財務共享服務中心中跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)比對、整理等工作，RPA能夠模擬人在計算機上的鍵鼠操作，實現(xiàn)跨系統(tǒng)、跨平臺的數(shù)據(jù)采集、整理、錄入等工作，簡化了財務操作流程，提高了數(shù)據(jù)處理效率和準確度，并規(guī)避了業(yè)務流程中數(shù)據(jù)被人為篡改的風險。

（四）組織變革。從組織行為學的視角來看，財務共享服務中心是建立在財務組織深度變革基礎(chǔ)上的產(chǎn)物。由于財務共享服務中心建設過程中企業(yè)財務制度、業(yè)務流程、組織架構(gòu)等方面都會產(chǎn)生不同程度的變革，這勢必會對企業(yè)集團中傳統(tǒng)財務管理模式造成影響，由此遇到變革阻力。面對建設過程中來自組織內(nèi)部的阻力，L集團通過加強溝通、培訓輪崗、激勵機制等方式予以解決，引導財務人員職業(yè)轉(zhuǎn)型，盡量減小變革幅度，保證組織穩(wěn)定，打開晉升通道，充分發(fā)揮財務人員主觀能動性，促使其向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

五、結(jié)論與啟示

結(jié)合L集團財務共享服務中心建設實踐，本文分析了企業(yè)集團建設財務共享服務中心的關(guān)鍵成功要素，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、流程管理、信息系統(tǒng)、組織變革四個方面。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃是頂層設計，其他因素的實現(xiàn)均需要戰(zhàn)略規(guī)劃層面的支持；流程管理是關(guān)鍵源泉，只有實現(xiàn)數(shù)據(jù)和流程的貫通才能確保信息化的落地，而不是線下問題的線上遷移；信息系統(tǒng)是工具保障，是基于流程優(yōu)化后的固化，無論財務共享服務中心處于生命周期的哪個階段，效率的提升、管控的加強均是依靠系統(tǒng)和技術(shù)撬動的；組織變革是機制保障，貫穿財務共享服務建設始終，保障財務共享服務的穩(wěn)定運營。