預算管理在中小企業中的應用研究

佟永彬

（山東景陽岡酒業股份有限公司，山東 聊城 252000）

一、引言

從企業戰略發展的角度看，預算管理能夠協調企業的長短期發展目標、戰略規劃和部門經營計劃，通過預算編制和執行，充分分解和落實戰略目標，做好戰略落地工作。從企業內部管理看，個體職能部門工作達到最優，但對企業整體發展不一定是最好的。為了使企業價值最大化，就必須以預算管理為切口，使各部門預算平衡，能精準定位各部門在企業的位置，能夠發揮企業的最大經濟效益。由此，不管從宏觀看，還是從微觀看，實行預算管理對中小企業的發展來說，都是利大于弊。

二、預算管理概念界定

所謂預算管理，就是對企業現有的資源以及未來可供調配的資源進行整合，結合企業戰略目標的需求，科學合理地將其分配到各職能部門及人員身上，督促其按照既定的計劃執行，保障企業經濟效益。實行預算管理，必須堅持責任制原則（對工作范圍內的可控制事項負責）、例外管理原則（在預算管理中，要尤其注重與目標預算不同的方面，再結合不同的程度選擇處理方案）、有效性原則（預算編制要有可操作性、時效性）、經濟效益原則（預算管理是在考慮到企業內外情況的前提下給出的“未來成本支出方案”，旨在保全企業利益，因此預算工作必須重視回報率）以及動態管理原則（預算管理并非一成不變，需要結合內外實時變動）。企業實行預算管理的意義主要表現在三個方面。

（一）助力企業戰略目標的實現

預算管理是基于戰略目標要求，根據各部門的職責任務劃分出來的資源標準，為實現企業的戰略目標而提供相應實施準則和行動方案，能夠拉近企業職能部門與企業戰略目標間的距離，將其轉換成可供部門量化執行的工作任務，以此更好地促進企業整體發展目標的實現。

（二）提高企業風險應對能力

尤其是中小企業，如果內部現金流出現大額變動，其本身的資金鏈風險應對能力有限。在如今的經濟市場上，任何資本結構的變化都有可能引起連鎖反應，造成生存危機。而預算管理在企業日常管理中起到監督管控的基本作用，通過協調和控制各部門生產活動，指導企業規避經營風險，提高投入產出比。當出現突發風險時，企業可通過調整預算，預測企業即將面臨的經濟損失，選擇合理的預算決策快速應對風險［1］。

（三）利于降低經營成本

近些年，中小企業面臨的市場環境愈發嚴峻，要想通過降低經營成本的方式提高經濟利潤，就少不了事前籌謀規劃、事中執行控制以及事后總結經驗。而預算管理就是涉及經營管理全過程的管理系統，它能夠最大限度地預估生產經營中各環節的成本消耗，以此統籌企業資源，分類配置，嚴格控制多余成本費用的支出，再加上事后的詳細分析總結，不斷降低經營成本。

三、預算管理在中小企業應用過程中存在的問題

通過分析中小企業的預算管理現狀，發現其雖然取得了一定的成就，但是在預算管理基本環境以及預算管理全過程中仍然存在一些問題，具體表現在三個方面。

（一）預算管理基礎條件不佳

預算管理能否順利實施，企業內外影響因素眾多，通過實踐考察發現，中小企業執行預算管理方案時，其基礎條件并不完善，主要表現為兩點。一是預算管理組織機構根基不穩，職責模糊，沒有與財務工作獨立開來，組成人員專業技能有待考察。同時對預算工作的編制期限等未明確要求，導致預算上報時間口徑不統一。二是部門之間的配合度低。諸多中小企業將預算工作歸到財務部門范疇，執行“兩上兩下”的預算程序。在預算編制初期，部分部門為了讓自身有更多可供調配的資源，謊報、虛報預算實際需求，不利于財務部門整合，嚴重干擾了預算工作，其主要是因為部門間的溝通不密切，無法形成高效配合，降低了預算管理效率［2］。

（二）預算控制活動程序存在問題

中小企業的預算控制活動主要包括銷售預算、生產預算以及資本預算等內容，但是中小企業在預算編制時，考慮并不全面，遺漏了部分項目，導致相應的支出數據沒有在表格上表現出來，進而導致預算執行時，產生的實際數據與預算數據之間出現了較大差異，最終導致企業資金失衡。在后續具體執行上，除了與實際數據的偏差以外，還存在預算指標分解程度不夠，無法形成責任追蹤制；預算執行過程中的動態監督工作尚未形成，無法及時發現其中存在的問題；預算控制制度不健全；缺乏有效及時的控制手段等現象，由此無法及時處理突發情況，極易損害企業利益［3］。在預算調整環節，相關部門接到預算指標后，按照預算指標編制預算明細表。而在實際的工作中，預算執行不能完全人為控制，受內外客觀環境影響大，有可能無法達到預算指標，這時就需要對預算指標進行人為調整，但是預算調整并未形成嚴肅的變更記錄，沒有詳細說明調整原因，導致預算調整顯得隨意，直接降低了預算管理的公信力。

（三）預算考評指標設置欠佳

預算考評是對整個預算管理過程的評價，不僅關系到本次預算管理效果，還關系到相關人員的切身利益，但是中小企業的預算考評環節多重視財務指標，沒有兼顧非財務指標，導致預算考評結果有失公允，主要表現為兩點。一是預算考評對關鍵非財務指標的重視度不夠，中小企業的預算考評更重視預算相關指標，如銷售預算指標、生產預算指標等，通過利潤表上的數據確定預算執行效果，且很多中小企業多重視眼前的利益，短期功利性明顯，對企業的長遠發展不作過多考慮，例如提供損耗企業利益的折扣，為了能夠快速回款，抑或是生產人員為了趕工，提高產量，未考慮產品質量等，單純受財務指標的數據驅動，不利于企業質量口碑的形成，也就影響其長遠發展。二是預算考評不嚴格。一方面是預算管理的理念未深入中小企業全員心中，如“預算工作是管理者的工作”的這種片面印象反而十分深刻，導致預算考評指標沒有輻射全員；另一方面則是預算考評沒有與獎懲、問責等制度深度結合，沒有將其體現在人員薪酬結構上，員工沒有看到預算管理效果對自身利益產生的影響，自然不會關心預算執行，久而久之就會形成惡性循環，不利于預算管理質量的提升。

四、預算管理在中小企業中的應用策略

在中小企業應用預算管理的過程中，必須注意以下五點事項，以免預算管理與企業發展定位產生較大偏差。一是預算編制要與實際結合，要能夠反映出現實中的支出，可以不嚴格按照固定的工作模型進行，可簡化其編制形式，但一定要確保企業人員能“看得懂”預算編制。二是必須劃定預算控制責任，再劃清各責任人的實際業績，保證預算最終結果不論獎懲都能到個人。三是注意防止各部門“以偏概全”，偷換概念，以部門目標取代企業目標。四是預算控制在于“預”，是對未來發展軌跡的預測，而不是對當下支出的判斷。五是在預算執行中必須做好業績記錄，便于橫向、縱向對比分析。這些在預算管理的各階段均有所體現。

（一）強化預算管理基礎建設

中小企業的組織結構是保證預算管理穩步推進的基礎，企業必須重視該方面的建設，將預算工作與財務工作明顯區分。

首先，優化企業組織結構，成立獨立預算管理委員會，由企業領導者負責，各部門管理層組成，主要負責預算編制、執行、調整等工作，以市場需求和生產目標為導向，向下展開預算具體工作。詳細工作內容包括預算管理相關制度和準則的制定，和專業人才或第三方機構預測目標利潤，審核企業經營目標并提出預算程序，調節各部門預算矛盾并審議修正最終預算。

其次，明確部門工作目標，做好預算分解，以企業近五年的戰略目標為引導，結合部門工作內容，量化成可供個人完成的工作任務，形成詳細的工作計劃和安排。這不僅有利于預算的落實，還有利于人員管理和最終的績效考評。

最后，明確預算管理的編制時間及程序。先是預算編制周期，一般情況下，編制時間超過一年則為長期預算，一年以內為短期預算。我國企業基本以短期預算為主，因此中小企業必須明確預算編制時間，保證預算質量和時效性。可在11月左右開展來年預算編制，至少要經過兩次的上下往返流程，在不斷的推算、平衡中形成科學的預算編制。再是預算編制程序，上下結合是諸多企業選擇的模式之一，混合利用“自上而下”和“自下而上”兩種模式的優勢，通過相互循環的方式，最終形成全體人員都能接受的預算，按照“上下結合，分級管理，逐層匯總”的方式，盡可能保證預算編制的科學性和適用性［4］。

（二）強化預算管理控制手段與方法

在明確預算管理結構和前期預算編制工作后，后續預算執行階段才是整個預算管理的重心。

首先，預算一經確定，不得隨意更改，各部門、人員必須嚴格按照預算要求執行。如果遇到客觀因素（如極端天氣、企業重大調整、政策導向等）導致的預算調整，必須規范預算調整程序，通過報告形式遞交審批，同時預算管理委員會進行備案。

其次，必須深入分析預算差異產生的原因。預算實際執行和目標預算存在小范圍的上下浮動實屬正常，但是如果發生較大偏差，必須對執行過程中產生差異的原因進行量化分析，判斷其屬于客觀因素還是主觀因素，差異程度、差異是否可控以及明確相關責任人等，以此指導后續的預算管理。

最后，預算控制環節要兼顧“三結合”。一是剛性控制和柔性控制結合。像重大項目類，可實行剛性控制，明確每一筆成本的支出，保證其合規合法，而對一些公共項目，如辦公費等，則實行柔性控制。二者結合，強調預算合理支出。二是累計預算與當期預算結合。累計預算是從預算起點到預算終點各環節的預算積累，而當期預算則是指當期控制的預算執行，通過二者的結合，靈活設置預算控制間距，防止費用超前使用和超額使用，保證預算執行的均衡。三是經營控制和財務控制結合，例如銷售活動和貨款回收，其既屬于經營活動，又是財務活動，前者通過后者的單據體現，所以企業必須形成經營與財務結合的一體化預算模式，達到同時監控經營活動和財務活動的目的［5］。

（三）預算考評全面化

預算考評是對企業整個預算管理活動的綜合評價，也是下一年度預算管理的重要借鑒，因此中小企業必須重視預算考評的全面化以及全員化。

首先，做好預算指標的逐層分解工作，具體到系列控制標準，可根據經驗和預估變化確定，或采用科學方法確定。同時建立規范全面的預算考評機制，以財務部門為主要部門，以其他各部門為獨立的責任中心，以此展開預算考評。

其次，預算考評指標的確定要兼顧財務指標和非財務指標。例如生產部門，其預算指標應包括產品的合格率、安全系數以及機器維修次數等，銷售部門的預算指標則包括銷售情況、市場反應情況等，預算考評必須融入這些非財務關鍵指標，才能夠保證對人員的考評公平公正。

最后，預算考評獎懲必須考慮物質獎勵和精神獎勵結合的方式。物質獎勵包括基本的薪酬、獎金等，而精神獎勵則包括職位晉升、帶薪休假等，企業須結合個體人員，詳細考慮到個人職業規劃和生活需求，不僅能夠增強人員對企業的歸屬感和滿足感，還能夠增強人員和企業的黏性，使其更好地為企業服務，促進企業進一步發展。

五、結語

中小企業實施預算管理，不僅是提升自身經濟實力和管理能力的必然趨勢，更是現代宏觀經濟市場對其提出的基本要求。文章從企業預算管理的基本環境、預算編制、執行以及考評全過程展開分析，并提出了相應的優化策略，旨在幫助中小企業更好地運用預算管理。從實踐中可看出，大部分預算管理的成功案例都是因為有企業領導者的正確引導，中小企業同樣如此，要想真正落實預算管理工作，就必須得到領導層、管理層的支持，發揮其權威作用，打造企業基本的預算管理環境。

通過對預算管理的分析，企業還須落實兩方面工作，以促進預算管理取得更好的效果。一是進一步鼓勵員工積極參與，不得作旁觀者，做好預算管理各環節與員工個人利益相結合的工作，將利益和責任精準傳達到每一個人身上，以保證目標順利實現。二是必須明確預算管理和企業發展間的主次關系，不得急于求成，必須循序漸進，既要考慮到企業發展對預算管理的需求，也要考慮到預算管理對企業發展的支撐作用。