A成品油企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用研究

梁維華

（中油首汽石油銷(xiāo)售有限公司，北京 100020）

一、前言

當(dāng)前成品油的需求增長(zhǎng)逐漸放緩，并且受到禁售燃油車(chē)輛的影響，而國(guó)際市場(chǎng)一體化發(fā)展使得國(guó)外成品油產(chǎn)品大量涌入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)成了成品油企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)份額的關(guān)鍵指標(biāo)。中國(guó)成品油需求還將有7～10年的增長(zhǎng)窗口期，成品油企業(yè)須把握住重要的發(fā)展機(jī)遇。為了擴(kuò)大成品油企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)須引進(jìn)更先進(jìn)的管理辦法，以全面預(yù)算管理工具為主要手段，這對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展具有重要影響。企業(yè)須對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題進(jìn)行研究分析，不斷完善成品油企業(yè)全面預(yù)算管理體制，增強(qiáng)內(nèi)部人員的全面預(yù)算管理意識(shí)，結(jié)合自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，制定出具有針對(duì)性的有效對(duì)策，從而幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行全方位管控，提高企業(yè)管理水平，達(dá)到降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)。

二、A成品油企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

成品油銷(xiāo)售企業(yè)屬于銷(xiāo)售服務(wù)行業(yè)，準(zhǔn)入門(mén)檻不高，企業(yè)要想具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須提高內(nèi)部管理水平，建立完善的全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理以預(yù)算為基礎(chǔ)，要求A成品油銷(xiāo)售企業(yè)必須落實(shí)全員參與、全方位管理和全過(guò)程控制等原則，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)籌和安排，結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期目標(biāo)，細(xì)化全面預(yù)算管理目標(biāo)［1］。然而目前，雖然應(yīng)用全面預(yù)算管理可以幫助經(jīng)營(yíng)人員開(kāi)展資金計(jì)劃、資源配置、成本控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等工作，以達(dá)到降低運(yùn)營(yíng)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，對(duì)A企業(yè)未來(lái)的發(fā)展發(fā)揮著重要作用。但A成品油銷(xiāo)售企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用全面預(yù)算管理的過(guò)程中，還存在一些問(wèn)題和不足，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

（一）預(yù)算目標(biāo)編制存在一定缺陷

受經(jīng)濟(jì)下行和資金壓力的影響，現(xiàn)階段A成品油企業(yè)的預(yù)算編制以利潤(rùn)為主要目標(biāo)，這使得企業(yè)的預(yù)算方案在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)了以下問(wèn)題：其一，利潤(rùn)指標(biāo)是企業(yè)會(huì)計(jì)人員結(jié)合財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)和分析的結(jié)果，且只能作用于企業(yè)某一季度或年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，與長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃存在偏差；其二，為了完成集團(tuán)年度預(yù)算指標(biāo)，體現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)導(dǎo)向結(jié)果，A成品油企業(yè)存在成本費(fèi)用調(diào)整現(xiàn)象，不僅會(huì)影響企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還會(huì)影響到企業(yè)管理層的決策判斷。

（二）全面預(yù)算管理體系不完善

首先，A成品油企業(yè)由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作，因此，財(cái)務(wù)部門(mén)也成了企業(yè)全面預(yù)算管理的主導(dǎo)部門(mén)。財(cái)務(wù)部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)是平行部門(mén)，缺乏權(quán)威性，在預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算績(jī)效考核等方面發(fā)揮的約束作用較弱；同時(shí)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在日常工作中更關(guān)注核算、報(bào)表、成本等工作，對(duì)于業(yè)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)運(yùn)作情況介入較少，部門(mén)與部門(mén)之間溝通不暢。其次，A成品油企業(yè)缺乏良好的全面預(yù)算管理實(shí)施環(huán)境，業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作任務(wù)，參與預(yù)算管理的積極性不高，且預(yù)算管理意識(shí)相對(duì)淡薄，使得預(yù)算管理無(wú)法遵循全面覆蓋和全員參與原則。再次，A成品油企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)沒(méi)有落實(shí)到崗位層面，與一線業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)聯(lián)度較小，在責(zé)任機(jī)制不健全的情況下，會(huì)造成預(yù)算管理流于形式。最后，A成品油企業(yè)尚未建立有效的績(jī)效考核機(jī)制，雖然現(xiàn)階段的月度、季度和年度考核已經(jīng)與當(dāng)期的人員獎(jiǎng)金掛鉤，但這種考核方式較為模式化，沒(méi)有考慮到評(píng)價(jià)主體是否具備客觀性、獎(jiǎng)勵(lì)措施是否具備激勵(lì)性等，使得預(yù)算績(jī)效考核缺乏有效性［2］。

（三）全面預(yù)算管理執(zhí)行力度不足

數(shù)據(jù)顯示，A成品油企業(yè)在近三年的預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度與初始預(yù)算目標(biāo)差異較大。也就是說(shuō)，企業(yè)預(yù)算方案調(diào)整較多，與既定的預(yù)算目標(biāo)偏差較大；同時(shí)，由于A成品油企業(yè)的預(yù)算編制參考數(shù)據(jù)以上一年度的預(yù)算執(zhí)行情況為主，部分部門(mén)為了輕松完成預(yù)算目標(biāo)任務(wù)，故意夸大成本費(fèi)用指標(biāo)、縮小收入預(yù)算指標(biāo)，造成預(yù)算執(zhí)行松弛的問(wèn)題，也影響了下一年度的預(yù)算計(jì)劃編制。此外，在2020年，A成品油企業(yè)受到新冠肺炎疫情的影響，于年中對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行了調(diào)整，不僅削減了支出預(yù)算，也調(diào)低了收入增長(zhǎng)率指標(biāo)。但實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，由于預(yù)算未結(jié)合行業(yè)特殊性，在2020年該企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行還是與年度目標(biāo)發(fā)生了超過(guò)10%的偏差［3］。

（四）全面預(yù)算管理并未有效借助信息化手段

A成品油企業(yè)在構(gòu)建預(yù)算管理模式時(shí)須結(jié)合自身需求、先進(jìn)的信息技術(shù)等多種手段，對(duì)大量數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析。借助當(dāng)前信息時(shí)代的大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等信息技術(shù)，提高會(huì)計(jì)核算水平，提高預(yù)算編制科學(xué)性及預(yù)算編制精度，更加及時(shí)地反饋預(yù)算執(zhí)行，全面實(shí)時(shí)監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就須優(yōu)化企業(yè)信息系統(tǒng)，加強(qiáng)信息化管理建設(shè)。但目前，A成品油企業(yè)在預(yù)算管理信息化方面還處于初始階段，并沒(méi)有建立起較完善的適用于本企業(yè)管理特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系，影響了預(yù)算管理的全面性與時(shí)效性。

三、A成品油企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）加深對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、提高公司治理水平、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要工具。當(dāng)前，企業(yè)面臨的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，全面預(yù)算管理要充分發(fā)揮部門(mén)間的協(xié)同作用，明確責(zé)任，落實(shí)各項(xiàng)措施，做好全面預(yù)算工作。A成品油企業(yè)管理者須高度重視全面預(yù)算管理工作，進(jìn)行全面預(yù)算管理的理論知識(shí)培訓(xùn)，提供相關(guān)實(shí)踐機(jī)會(huì)，全面提高預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和就業(yè)能力，大力培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)的預(yù)算管理人員。在全體工作人員積極參與和大力支持的氛圍下，將全面預(yù)算管理的理念滲透到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，有效提高公司的整體管理水平，推進(jìn)公司的戰(zhàn)略管理。

以全員參與預(yù)算管理為目標(biāo)，A成品油企業(yè)的管理層人員首先要搭建自上而下、自下而上、全員參與、部門(mén)協(xié)助的預(yù)算管理體系，營(yíng)造良好的環(huán)境基礎(chǔ)。其次，對(duì)全體員工開(kāi)展培訓(xùn)工作，即成品油銷(xiāo)售企業(yè)的所有上崗員工都要了解預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展意義和預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，在熟悉業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，自覺(jué)遵守預(yù)算管理相關(guān)原則，履行預(yù)算責(zé)任，保證預(yù)算管理落地。

（二）建立完善的全面預(yù)算管理體系

A成品油企業(yè)應(yīng)立足于實(shí)際，科學(xué)制定短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其細(xì)化到具體部門(mén)，以此為依據(jù)，合理制定全面預(yù)算管理目標(biāo)，設(shè)置各部門(mén)或各項(xiàng)活動(dòng)的預(yù)算指標(biāo)。在此過(guò)程中，企業(yè)須綜合內(nèi)部外多種因素，選擇適宜的預(yù)算編制方法，制定統(tǒng)一的預(yù)算調(diào)整制度，根據(jù)調(diào)整項(xiàng)目重要性的不同，明確預(yù)算調(diào)整的程序。同時(shí)，由于成品油企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，各加油站、油庫(kù)管理中心分散在不同的地區(qū)，預(yù)算執(zhí)行難度較大。基于此，成品油銷(xiāo)售企業(yè)還須建立完善的預(yù)算管理制度，將預(yù)算與成品油收、發(fā)、存等關(guān)鍵環(huán)節(jié)高度融合，并要求各管理中心和責(zé)任部門(mén)嚴(yán)格按照成本預(yù)算方案、費(fèi)用預(yù)算方案、銷(xiāo)售預(yù)算方案等開(kāi)展各項(xiàng)銷(xiāo)售活動(dòng)，基于完善的管理制度保障企業(yè)的預(yù)算管理工作能夠順利推進(jìn)。最后，以降低成品油消耗數(shù)量、提高成品油銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)轭A(yù)算目標(biāo)，將目標(biāo)層層分解和落實(shí)，有利于規(guī)范企業(yè)預(yù)算收支活動(dòng)，也能夠達(dá)到預(yù)期的利潤(rùn)目標(biāo)。在這一環(huán)節(jié)，建議成品油企業(yè)結(jié)合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、季節(jié)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)差異、產(chǎn)品流轉(zhuǎn)過(guò)程、市場(chǎng)供求關(guān)系變化趨勢(shì)等，設(shè)置年度預(yù)算目標(biāo)作為預(yù)算計(jì)劃的編制依據(jù)，為預(yù)算管理工作提供支持和導(dǎo)向［4］。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算管理的編制與執(zhí)行

第一，A成品油公司須細(xì)化預(yù)算編制流程，采取“自上而下、上下結(jié)合”的方式，要求基層加油站參與到預(yù)算編制的環(huán)節(jié)中。由公司的業(yè)務(wù)歸口部門(mén)與基層加油站溝通，了解實(shí)際預(yù)算需求，匯總至財(cái)務(wù)部門(mén)，為預(yù)算編制提供數(shù)據(jù)參考，這一方法也能夠改進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)預(yù)算編制參與較少、基層執(zhí)行部門(mén)對(duì)預(yù)算管理重視程度不高等問(wèn)題。第二，為了保證預(yù)算方案的可操作性，建議A成品油企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)充分結(jié)合周邊市場(chǎng)情況和實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，合理編制收入與費(fèi)用，采取更靈活的預(yù)算編制方法，增強(qiáng)預(yù)算方案的科學(xué)性。第三，確定預(yù)算執(zhí)行主體，設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，將預(yù)算執(zhí)行責(zé)任落實(shí)到部門(mén)和崗位層面。A成品油企業(yè)可以根據(jù)目前歸口部門(mén)管理，設(shè)置不同的EVA責(zé)任中心，由各責(zé)任中心對(duì)年度預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，形成初級(jí)預(yù)算報(bào)告上交給預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審核；經(jīng)過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)審批以后，對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行再次修訂；預(yù)算指標(biāo)最終要落實(shí)到崗位層面，由責(zé)任中心按月對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，編制預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，落實(shí)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。第四，制定預(yù)算審批和調(diào)整制度，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制。預(yù)算方案一經(jīng)下發(fā)，原則上是不能調(diào)整的。但如果外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化，相關(guān)部門(mén)必須提交預(yù)算指標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)報(bào)告，經(jīng)過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)審批下發(fā)以后，才能夠執(zhí)行。嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行調(diào)整審批流程，能夠幫助企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力。

（四）構(gòu)建科學(xué)健全的全面預(yù)算管理考核體制

預(yù)算績(jī)效管理是全面預(yù)算管理體系建設(shè)中的重要一環(huán)，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估、分析，可以更好地掌握企業(yè)全面預(yù)算管理漏洞，這是企業(yè)實(shí)行預(yù)算閉環(huán)管理的關(guān)鍵。首先，A成品油企業(yè)應(yīng)在預(yù)算編制時(shí)，將年度戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到各部門(mén)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)正常情況下可以達(dá)到的目標(biāo)確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，作為后續(xù)績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。理論上，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確定不得隨意更改，但如果遇到特殊情況、突發(fā)事件，可以據(jù)實(shí)進(jìn)行調(diào)整。比如2020年遇到的疫情，也影響到成品油企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)，上半年銷(xiāo)售額下滑幅度較大，而這屬于突發(fā)安全管控問(wèn)題，相關(guān)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整［5］。其次，完善預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程。一般企業(yè)預(yù)算評(píng)價(jià)工作的開(kāi)展基本是由各部門(mén)負(fù)責(zé)，這不能夠保證評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀、公正，因此，企業(yè)要在保證評(píng)價(jià)過(guò)程公開(kāi)、透明的基礎(chǔ)上，定期邀請(qǐng)外部評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)來(lái)參與績(jī)效評(píng)價(jià)工作，借此提高評(píng)價(jià)結(jié)果的合理性。最后，合理利用預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，將其和部門(mén)、個(gè)人的利益相關(guān)聯(lián)，比如作為下期部門(mén)預(yù)算調(diào)整、個(gè)人預(yù)算績(jī)效工資和崗位升遷的依據(jù)，借此增強(qiáng)對(duì)人員行為的約束，強(qiáng)化人員執(zhí)行力，并有效提升員工工作的積極性和主動(dòng)性。實(shí)踐中，一方面，成品油企業(yè)可以給每一個(gè)加油站下達(dá)利潤(rùn)目標(biāo)和銷(xiāo)售目標(biāo)，將加油站的月度銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和年度業(yè)績(jī)考評(píng)掛鉤。利用預(yù)算工具，對(duì)加油站月度經(jīng)營(yíng)情況和下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，分析各加油站的預(yù)算指標(biāo)完成情況。另一方面，建立多層次、多方位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，以非財(cái)務(wù)指標(biāo)為例，企業(yè)可以將油品損耗、客戶(hù)維護(hù)、衛(wèi)生服務(wù)、安全環(huán)保、營(yíng)銷(xiāo)折扣率等作為可量化的績(jī)效考核指標(biāo)，為績(jī)效考核提供標(biāo)準(zhǔn)。此外，A成品油企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)的重點(diǎn)應(yīng)該放在銷(xiāo)售預(yù)算上，既能夠穩(wěn)定目前擁有的客戶(hù)群，以更低的維護(hù)成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，還能夠?qū)κ袌?chǎng)進(jìn)行更精細(xì)的分析，挖掘發(fā)展新客戶(hù)，并及時(shí)調(diào)整客戶(hù)結(jié)構(gòu)，根據(jù)產(chǎn)品毛利結(jié)構(gòu)進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)與客戶(hù)管理，從而更有效地?cái)U(kuò)大銷(xiāo)售的規(guī)模，提高銷(xiāo)售利潤(rùn)，在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中占據(jù)重要位置。

（五）加快成品油企業(yè)的信息化建設(shè)

隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，成品油企業(yè)對(duì)信息化管理系統(tǒng)的需求也越來(lái)越大。A成品油企業(yè)必須全面推進(jìn)預(yù)算系統(tǒng)在會(huì)計(jì)處理和所有業(yè)務(wù)流程管理中的應(yīng)用，將資金管理、成本管理、項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等模塊與全面預(yù)算管理相結(jié)合，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)成本、投資計(jì)劃等的實(shí)時(shí)控制、分析和預(yù)警。為了有效實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算事項(xiàng)的控制，在避免超過(guò)預(yù)算的同時(shí)，財(cái)務(wù)工作人員可以收集動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，比較分析預(yù)算的執(zhí)行情況，深入業(yè)務(wù)工作中［6］，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出改善措施，為公司的經(jīng)營(yíng)決定提供依據(jù)。公司還應(yīng)建立完善的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，將預(yù)算編制、發(fā)布及完成的反饋信息錄入系統(tǒng)，并與業(yè)財(cái)一體化系統(tǒng)相結(jié)合。為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息的共享，可以實(shí)時(shí)把握各部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行情況，信息管理系統(tǒng)可以使企業(yè)有效利用各種先進(jìn)技術(shù)，使整體預(yù)算更加科學(xué)合理，收集的數(shù)據(jù)更加翔實(shí)。實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息的傳遞，便于企業(yè)及時(shí)監(jiān)控和修正出現(xiàn)的問(wèn)題，從而加快企業(yè)全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)，提高企業(yè)管理層的管理能力。

四、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的科學(xué)管理工具，只有管理過(guò)程中全員主動(dòng)參與、管理層全方位的把控，才能促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)化。A成品油企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中仍存在許多問(wèn)題，但可以結(jié)合當(dāng)下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系，通過(guò)建立完善的全面預(yù)算管理體制等一系列措施，及時(shí)解決問(wèn)題并加以改正，提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平，促進(jìn)成品油企業(yè)持續(xù)發(fā)展。