戰略成本管理方法在國有企業中的運用探究

朱敏

（彭州市醫藥健康產業投資有限公司，四川 彭州 611930）

一、引言

隨著深化改革進程的不斷推進，國有企業面臨的競爭壓力不斷加大，為了進一步實現可持續發展，企業必須提高對成本管理的重視程度，加強成本管理，實現降本增效，形成顯著的成本優勢，增強核心競爭實力。戰略成本管理的有效落實有利于國有企業形成顯著的成本優勢，是企業增強整體競爭實力的有效舉措，對企業實現穩健長效發展有著不容忽視的價值和作用。

二、戰略成本管理概述

（一）戰略成本管理的概念

戰略成本管理是指從戰略角度著手，研究成本形成與控制的一種新的管理模式。戰略成本管理的有效落實，不僅能夠幫助企業顯著提升成本管理水平，還能助力企業增強整體競爭優勢。簡單來講，戰略成本管理其實就是企業通過搜集整合內外部發展環境的各項信息數據和戰略成本資源信息，在有效分析的基礎上，更高效地選擇和使用先進的戰略模式和戰略方法，促使企業提升競爭優勢［1］。

（二）戰略成本管理與傳統成本管理的差異

傳統成本管理與戰略成本管理存在較大的差異，具體體現在四個方面。第一，目標。企業實施傳統成本管理最終的目的是降低生產成本，以獲取最大利潤。而作為現代化成本管理模式，戰略成本管理本身具備全局性和長遠性特點，實施的最終目標是從戰略角度著手提升企業競爭實力，為企業實現長遠可持續發展奠定基礎。第二，對象。傳統成本管理缺少靈活應變環境變化的能力，且對成本管理風險的重視度不足。而戰略成本管理更側重于對價值鏈中的行業、企業自身和競爭對手的分析，緊密結合市場環境變化，完成從成本動因角度出發的成本管理的考察工作。第三，方法。從材料成本對象、人工成本對象和制造費用成本對象這三個角度入手，完成成本平均分配工作的傳統成本管理，勢必在成本分配中出現各種各樣的偏差。而戰略成本管理是基于目標成本法等現代化成本管理方法，將產品范圍擴展至產品的整個生命周期。第四，指導思想。事后控制是企業在傳統成本管理體系下的工作側重點，被動且具有明顯的滯后性。而戰略成本管理的有效落實，有利于企業從源頭上加強成本控制，是企業形成和保持絕對成本優勢的有效手段。

三、國有企業應用戰略成本管理方法的積極作用

（一）有利于改善經營管理情況

隨著經濟全球化和國有企業深化改革進程的不斷推進，企業發展面臨著日益激烈的競爭壓力，為了更好地應對市場競爭，實現可持續發展，越來越多的企業開始探索提升內部管理水平的有效舉措，戰略成本管理隨之而生。部分經營規模較大的企業為了更好地落實戰略成本管理，已經在內部設立了相應的戰略研究機構，如戰略研究部門、研究開發部門，但在實際應用過程中，重經營戰略管理、輕戰略成本管理的現象突出。企業必須積極引入和使用戰略成本管理，持續優化和完善內部管理系統，從而提高整體工作成效［2］。

（二）有利于提升成本管理水平

建立完善的現代化成本管理體系是國有企業提升成本管理水平的必然要求。戰略成本是以企業制定的戰略定位為導向，借助價值鏈分析將戰略成本管理貫穿企業經營管理的全過程。戰略成本管理方法在國有企業中的有效應用，有利于企業轉移傳統成本管理的研究重心。

四、國有企業運用戰略成本管理方法存在的問題

（一）認識不足

目前，部分國有企業缺乏應用戰略成本管理的意識，對戰略成本管理的認知存在明顯的局限性，在落實戰略成本管理時，缺乏主觀能動性，嚴重影響了戰略成本管理方法在企業內部的有效應用，具體體現在三個方面。第一，部分國有企業管理人員對戰略成本管理的重視度不足，尚未制定完善的制度體系，相關工作落實不到位，甚至流于形式，在一定程度上弱化了戰略成本管理的作用。第二，在日常經營管理過程中，部分國有企業對戰略分析和戰略評估的應用不足，導致企業無法借助戰略成本管理深化改革進程。第三，在使用戰略成本管理方法時，部分國有企業沒有投入充足的資源，導致戰略成本管理流于形式，整體管理水平低下［3］。

（二）各部門參與效率低下

企業各部門的參與效率直接影響著戰略成本管理工作的整體成效。在實際工作中，受認知、工作理念等因素的影響，大多數國有企業在落實戰略成本管理時，存在各部門的參與效率低下的現象。戰略成本管理的實施涉及國有企業多方面工作，具有明顯的復雜性和系統性，為了確保戰略成本管理方法在企業內部的高效運用，國有企業必須充分調動各部門參與的積極性，做好協調工作。在實務中，部分國有企業將有關戰略成本管理的工作統一納入財務部門工作范疇，其他各部門被動參與，甚至不參與，極易導致戰略成本管理流于形式，落實難度加大。除此以外，部分國有企業在落實全面預算管理的過程中，由于各業務部門參與效率低下，研發部門、生產部門、銷售部門等缺少必要的溝通交流，協作效率較低，導致預算編制的科學性不足，嚴重影響了全面預算管理的實施成效。

（三）成本控制的有效性有待提升

成本控制的有效性不足是現階段大多數國有企業在開展戰略成本管理工作時普遍存在的問題，導致企業無法借助戰略成本管理提高整體競爭實力，對企業發展有較大的不利影響。企業在落實戰略成本管理時，應更側重于產品實際成本的管控，但在具體工作中，部分國有企業由于缺乏戰略意識，成本控制效率低下。

（四）內部流程制度不完善

國有企業的生產過程其實是一個完整的產業鏈條，這些鏈條之間的連接點是最容易出現資源損耗以及能量損耗的部分，簡單來講，其實就是組織協調方面的問題。目前，部分國有企業仍舊沿用陳舊的管理體系，各部門之間溝通匱乏，各崗位權責劃分不明確，一旦出現問題，無法從整體角度著手制定針對性的策略，責任推諉現象屢見不鮮。

部分國有企業對成本控制認知不足，簡單地認為產品生產得越多，成本支出就越少，企業就能獲取越大的經濟利潤。部分國有企業對規劃管理和戰略成本管理進行了有效區分，由規劃部門負責整體的規劃管理任務，由財務部門主要負責成本管理，要求其不能干預企業整體的規劃發展，所以企業會針對規劃管理和成本管理制定兩套獨立且不會相互交叉的管理體系。但在此情況下，規劃管理與戰略成本管理之間缺少必要的聯系，規劃管理難以充分有效地發揮對戰略成本管理的指導性作用，甚至可能出現與既定的戰略目標相違背的現象［4］。

（五）信息化建設不足

隨著信息技術的快速發展，加強信息化建設已經成為國有企業在深化改革背景下實現可持續發展的重要環節之一。但大部分國有企業在信息化建設過程中都存在較多問題，影響了信息化建設進程。部分國有企業尚未建立統一的信息化建設標準，各部門都利用信息技術搭建了隸屬于本部門的信息化系統，由于ERP信息系統開發不到位，各信息系統之間的協調性不足，難以實現對信息數據的實時共享，無法達成“端到端”的全流程管理。系統開發不完全，操作流程煩瑣，傾向于運用EXCEL表格進行數據的編制與上報工作，這無疑在加大工作量的同時提高了錯誤率，影響了工作效率。

五、國有企業運用戰略成本管理方法的對策

（一）樹立正確的戰略成本管理理念

樹立正確的管理理念，選用合適的管理方法并有效運用，貫徹落實戰略成本管理，對正處于深化改革背景下的國有企業而言，是實現長效可持續發展的重要舉措之一。國有企業應深入分析內外部發展環境，有效培育并持續提升核心競爭實力，不斷凸顯自身經營優勢。隨著國有企業深化改革進程的持續推進和市場環境的不斷變化，傳統的成本管理模式已經無法滿足企業的實際發展需要，企業需要加快成本管理模式轉變，在注重短期利潤的同時，提高對增強規模效應的重視程度。

國有企業應基于自身實際現狀，在堅持實事求是原則的基礎上，結合內外部發展環境變化，科學構建戰略成本管理模式，以顯著提升核心競爭實力。同時，國有企業應優化和調整內部治理結構，針對戰略成本管理設置相應的組織機構，并在落實全面預算管理的過程中，持續探索運用戰略成本管理方法的有效途徑。

（二）全方位落實戰略成本管理

國有企業應全方位落實戰略成本管理，積極引導并有效督促各部門有效參與戰略成本管理的各項工作。國有企業應在內部加大對戰略成本管理的宣傳力度，引導全體管理層和基層職工正確認識戰略成本管理各項工作開展的現實意義，明確自身在戰略成本管理工作開展中所承擔的職責和應履行的義務。同時，國有企業應加強對會計人員的業務培訓，確保會計人員對戰略成本管理的內容、實施步驟等有明確的認識。除此以外，國有企業還應確保戰略成本管理貫徹各個經營管理環節，落實戰略成本分析，并做好科學評估，持續提高凈利潤率，為企業實現經濟效益最大化奠定基礎。

（三）提高成本控制的有效性

為了提高成本控制的有效性，國有企業必須加強知識經濟管理，從全產業鏈視角出發，結合戰略轉型，加強科技創新，強化無形資產管理、企業品牌管理、商譽管理和知識資本的管理，增強企業的核心競爭實力。同時，國有企業應加強人力資源管理，深入分析并掌握非生產環節成本產生的動因，以此為基礎制定應對策略，促使企業提高成本管理水平。

（四）加強流程建設，重視組織協同合作

國有企業應基于既定發展戰略，持續提高業務運作能力，增強職能管理能力，加強內部資源整合，不斷調整和優化內部各部門機構，為企業實現戰略價值奠定基礎。同時，國有企業需要提高各部門之間的溝通交流成效，借助信息交流共享，及時分享各自在BSC等方面的學習心得和工作經驗。只有從思想層面正確了解和認識到戰略成本管理的必要性和價值，才可以在實際成本控制中，重視運用戰略成本管理方法，從而取得事半功倍的效果。此外，國有企業還應基于實際業務特征，針對性地梳理各項職能，提高人力資源利用率，細化權責分工，做到人崗相適、人盡其才和各盡其責，并建立完善的橫向聯系機制，以便進一步提高部門與職工之間的配合度和協作性。

組織協同主要是針對國有企業內部而言的，有效的組織協同有利于國有企業逐步實現流程集中化，提升各項資源使用效率。國有企業在重視內部組織協同的同時，也應加強外部的組織協同，這樣不僅有利于企業增強與合作伙伴之間的信任感，進一步加強合作關系，還能夠加強交易成本控制，有效降低雙方的協同差異。總而言之，國有企業必須加強內部流程建設，明確內部流程涉及的職責，確保步調一致，從而有效降低工作難度，保證工作有序順利開展。

（五）搭建信息管理平臺

在大數據背景下，國有企業需要積極運用大數據、云計算等先進的信息技術，在內部搭建完善的信息管理平臺，有效解決以往信息管理系統存在的各自為政現象，有效避免如組織機構、人員管理、權限分配等信息在多個管理系統重復錄入，多系統管理維護工作量大且重復性較高，管理效率低下等一系列問題［5］。

國有企業的業務覆蓋面較大，財務管理核算具有明顯的復雜性特征，在創建戰略成本管理體系時，不能單獨設立相應的管理模塊，必須確保其與財務、業務等有機結合。在搭建信息化管理平臺時，國有企業必須基于責任單位的特點，有針對性地設計各管理模塊，以便財務與經營業務有效融合，并以業務流程為依據，制定統一的標準，以確保企業在戰略成本管理實施中有效落實信息化控制?？偠灾⑼晟频男畔⒒芾硐到y，有利于國有企業有效整合各項重復性資源，提升工作水平，有效降低成本支出。

六、結語

作為國有企業管理體系的重要構成部分之一，加強成本管理有利于企業降低成本開支，提高經營利潤，對企業生存與發展有著重要的作用和價值。國有企業在運用戰略成本管理方法時，仍舊存在較多問題，為了更好地落實戰略成本管理，企業必須樹立正確的戰略成本管理理念，通過全方位落實戰略成本管理、提高成本控制有效性、完善內控流程、注重組織協同合作、搭建信息化管理平臺，打破以往單一化的成本管理模式，為企業提高市場競爭實力、實現長遠穩健發展筑牢基石。