水泥企業(yè)全面預(yù)算管理模式的構(gòu)建及優(yōu)化

張帥

（山東山水水泥集團有限公司，山東 濟南 250307）

水泥企業(yè)開展全面預(yù)算管理的工作，主要就是資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等多個方面構(gòu)成，預(yù)算之間的關(guān)系相對來說也比較復(fù)雜。全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)目標就是加強經(jīng)營活動、財務(wù)活動的管控力度，還要對財務(wù)資源、非財務(wù)資源進行科學(xué)化的分配。在實際的發(fā)展階段，戰(zhàn)略目標實施會面臨許多方面的問題。而做好全面預(yù)算管理的工作，可以真正融合投資環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)、財務(wù)管理環(huán)節(jié)等。在科學(xué)化配置資源的同時，與企業(yè)的績效考核相互聯(lián)系，有效地提升企業(yè)綜合經(jīng)濟效益，形成員工良好的大局觀念。在做好財務(wù)風(fēng)險防控工作的同時，合理化的配置資源，加強各項業(yè)務(wù)活動的管控力度，提升整體運行效率。

一、水泥企業(yè)全面預(yù)算管理模式的構(gòu)建作用

第一，做好績效考核的工作。對于水泥企業(yè)的發(fā)展計劃來說，主要就是采用數(shù)量化、貨幣化的方式，將全面預(yù)算管理的實際情況體現(xiàn)出來。對于水泥企業(yè)各個部門來說，其應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為職工開展業(yè)績評價工作的基礎(chǔ)標準，還需要做好職工量化績效考核的工作，提出科學(xué)化獎懲機制，以此激勵與控制員工[1]。針對各個部門與職工來說，水泥企業(yè)都應(yīng)當(dāng)提出有效的全面預(yù)算管理手段，對其日常的工作進行規(guī)范化管理。在開展各項經(jīng)濟活動的階段，需要坐回到按章辦事，并結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，更改與優(yōu)化企業(yè)的各項管理規(guī)章制度，加強各項經(jīng)濟行為的管控力度。

第二，做好風(fēng)險防控的工作。水泥企業(yè)實施全面預(yù)算管理計劃，并在執(zhí)行的過程中提出相應(yīng)的控制策略，主要的目標就是有效地降低生產(chǎn)經(jīng)營活動中蘊藏的財務(wù)風(fēng)險。預(yù)算來源于編制化，通過開展全面預(yù)算管理工作，督促企業(yè)各個部門編制可行性較強的計劃，并且制定企業(yè)明確的發(fā)展目標，消除不必要的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等。就當(dāng)前實際情況進行分析，水泥企業(yè)在制定與制定的過程中，需要提出平衡的發(fā)展環(huán)境，整合各項資源，并且水泥企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相融合。

第三，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標。水泥企業(yè)通過落實全面預(yù)算管理的工作，促進內(nèi)部的交流與溝通。不單單可以有效減少各個部門之間存在的不和諧問題，還可以約束高層管理人員的工作行為，及時地對各項生產(chǎn)活動進行協(xié)調(diào)處理。在確保各個部門分工明確的基礎(chǔ)上，下達工作任務(wù)，保證各個崗位職工了解自身的基本職責(zé)，并有效的調(diào)度其工作積極性，參與到生產(chǎn)活動中，為水泥企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供發(fā)展助力。

二、水泥企業(yè)全面預(yù)算管理模式構(gòu)建面臨的核心問題

（一）預(yù)算編制與執(zhí)行缺乏有效溝通

水泥企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作，大多數(shù)情況都是由財務(wù)人員開展預(yù)算編制工作。但由于預(yù)算編制工作經(jīng)驗不足，無法準確地收集與采集數(shù)據(jù)，甚至不了解水泥企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程，出現(xiàn)數(shù)據(jù)關(guān)系不清晰的問題。再加上市場的運營情況較為復(fù)雜，存在信息反饋不及時的情況，容易導(dǎo)致預(yù)算指標與運營情況出現(xiàn)較大的差異，預(yù)算計劃與現(xiàn)實相背離，預(yù)算計劃無法順利執(zhí)行與實施，自然無法做好后續(xù)的規(guī)劃與績效考評工作[2]。與此同時，水泥企業(yè)在開展預(yù)算編制工作的階段，更加注重如何做好運營管理的工作，沒有從長遠發(fā)展角度進行合理的規(guī)劃。雖然在短期獲得了利潤，但是卻出現(xiàn)了與水泥企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標相偏離的情況。

（二）在預(yù)算編制中過度重視利潤指標

水泥企業(yè)編制預(yù)算報表，大都是以利潤指標、銷售量為關(guān)鍵的指標，使得各個部門的工作人員關(guān)注利潤的實際達成情況，忽視了其他的預(yù)算指標。而對于水泥行業(yè)來說，其實際利潤會受到區(qū)域發(fā)展、市場產(chǎn)品價格變化的營銷，個別企業(yè)的經(jīng)營狀況也無法改變行業(yè)周期發(fā)展趨勢。與此同時，水泥則屬于同質(zhì)化的產(chǎn)品，大部分客戶都存在對價格敏感的情況，缺乏品牌議價。一般來說，水泥企業(yè)是否能達成利潤指標，則需要參考市場的發(fā)展行情[3]。然后再對經(jīng)營水平進行分析，使得大部分管理人員更加關(guān)注市場因素分析，沒有意識到內(nèi)部管理存在的不足之處。

（三）信息化建設(shè)滯后

在預(yù)算管理人員收集數(shù)據(jù)、審核數(shù)據(jù)、上報數(shù)據(jù)的工作中，具有工作量較大、效率不高的特點，無法對預(yù)算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)督與控制。而上報的數(shù)據(jù)存在一定的滯后性，在預(yù)算戶數(shù)、市場情況存在較大偏差的時候，無法及時地對預(yù)算數(shù)據(jù)進行調(diào)整，會直接的影響預(yù)算管理的價值、實效性。

三、水泥企業(yè)全面預(yù)算管理模式的構(gòu)建及優(yōu)化策略

（一）開展全體員工的預(yù)算管理宣講與培訓(xùn)工作

水泥企業(yè)建立全面預(yù)算管理委員會，并且選拔預(yù)算管理小組，有利于開展后續(xù)的預(yù)算編制工作。預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)預(yù)算管理的相關(guān)知識，開展全預(yù)算管理宣講與培訓(xùn)工作，還需要以月度為單位開展考核工作，及時的發(fā)現(xiàn)存在的關(guān)鍵問題，提出有效的管理方案。在為員工制定量化指標的同時，落實績效評估的工作，給予員工與個人更多的激勵。預(yù)算管理小組成員需要通過多元化的渠道學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理工作，還需要分析影響員工利益的因素。如水泥消耗考核指標、招標流程等，使得員工清晰了解自身與全面預(yù)算管理工作之間的關(guān)系。

（二）強化預(yù)算編制和執(zhí)行力度

水泥企業(yè)的財務(wù)部門需要安排專人做好預(yù)算編制與執(zhí)行的工作，下屬單位選擇業(yè)務(wù)突出的人員，參與到預(yù)算編制的工作中，并且成立預(yù)算委員會。還可以采用從外部聘請專業(yè)人員的方式，開展預(yù)算編制的培訓(xùn)工作，以此提升財務(wù)人員的專業(yè)技能水平。在此基礎(chǔ)上，采用召開視頻會議、在微信群中交流的方式，及時的溝通預(yù)算編制存在的關(guān)鍵問題。結(jié)合水泥企業(yè)的基本特點，提出優(yōu)化預(yù)算編制的模板，確定預(yù)算編制的范圍、基本原則、內(nèi)容、方法等。為了進一步提升預(yù)算的實用性、先導(dǎo)性，各個預(yù)算單位就需要加強區(qū)域公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架的管控工作，還需要認真的分析預(yù)算年度前三年的相關(guān)數(shù)據(jù)[4]。在對優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分解的同時，結(jié)合自身的發(fā)展情況進行調(diào)整，方便順利執(zhí)行，并提出完善的預(yù)算報告。對于企業(yè)的最高管理層來說，其應(yīng)當(dāng)做好生產(chǎn)、銷售、利潤的預(yù)算假設(shè)工作，然后對預(yù)算假設(shè)進行論證，明確上報給領(lǐng)導(dǎo)層的指標。結(jié)合企業(yè)的實際運營發(fā)展狀況，把控我國的產(chǎn)業(yè)調(diào)控政策，做好重大專項預(yù)算管控的工作。結(jié)合預(yù)算指引的情況，針對不符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)劃進行調(diào)整，還需要關(guān)停無法盈利的項目。在促進與地方政府交流與溝通的而同時，獲取到更多的礦山資源，實現(xiàn)產(chǎn)能轉(zhuǎn)移發(fā)展目標，促進新項目的順利建設(shè)工作。以礦山資源為例，建立水泥、骨料、混凝土為一體的水泥建材基地，還需要為處理城市垃圾留出足夠的空間。

（三）合理設(shè)置預(yù)算管理報表的指標體系

結(jié)合水泥企業(yè)的基本特點，做好預(yù)算編制的工作，還需要明確影響產(chǎn)品生產(chǎn)的關(guān)鍵生產(chǎn)指標，做好一系列的考核工作，并與員工的薪酬管理相融合。在此基礎(chǔ)上，合理化的設(shè)定單項激勵模式。員工完成指標才能獲得相應(yīng)的激勵，與企業(yè)當(dāng)期創(chuàng)造的利潤沒有直接的聯(lián)系。采用這種方式，直觀的使員工感受到工作的意義，自覺的為降本增效提出建設(shè)性意見。與此同時，在合理設(shè)置預(yù)算管理報表指標體系的同時，需要加強子項目的管控力度，如現(xiàn)金流、資產(chǎn)購置、投融資活動等，并將現(xiàn)金流置于利潤管理相等重要的位置[5]。例如熟料生產(chǎn)屬于連續(xù)性作業(yè)，需要確保原材料的庫存充足。水泥企業(yè)需要加強各個部門的資金管控力度，并指定完善的資金管理計劃，踐行收支兩條線的管理模式，促進企業(yè)資金正常周轉(zhuǎn)，避免產(chǎn)生流動性風(fēng)險。

（四）加快信息化建設(shè)，提高全面預(yù)算管理時效性

基于工業(yè)化與5G信息化融合的背景下，升級與改造系統(tǒng)化系統(tǒng)，有助于全面預(yù)算管理工作的開展與落實。水泥企業(yè)通過建設(shè)覆蓋各項業(yè)務(wù)活動的全面預(yù)算管理平臺，做好在線預(yù)算編制的工作，并自動生成系統(tǒng)報表。將原來單獨使用的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)的歸納其中，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ)目標。在不斷優(yōu)化預(yù)算管理流程的同時，系統(tǒng)化的設(shè)置表間公式、表內(nèi)公式等，還需要自動更新數(shù)據(jù)，做好匯總、校驗的工作，真正解決數(shù)據(jù)收集、表格校對等方面的工作，提升工作準確性與效率[6]。利用預(yù)算管理平臺，可以在財務(wù)系統(tǒng)中獲取到關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，并做好自動比對的工作，及時發(fā)現(xiàn)超預(yù)算的現(xiàn)象，通知相關(guān)人員進行處理與分析，以此有效地減少公司可能面臨的經(jīng)濟損失。在系統(tǒng)中合理的設(shè)計多維度分析模板，更加靈活的引入因素分析法、比率分析法等，還要生成全面預(yù)算分析報表，真正滿足水泥企業(yè)的管理需求。

四、結(jié)束語

總而言之，水泥企業(yè)的全面預(yù)算管理工作具有復(fù)雜性的特點，應(yīng)當(dāng)做好對預(yù)算目標的管控工作，并且實現(xiàn)對各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督與管理，及時洞察存在的關(guān)鍵問題，確保全面預(yù)算管理工作順利開展。在獲得領(lǐng)導(dǎo)層支持的基礎(chǔ)上，更離不開員工的配合。全面預(yù)算管理屬于現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的必備管理工具，主要就是細化預(yù)算指標，滲透到各個環(huán)節(jié)的工作中。水泥企業(yè)要想發(fā)揮出全面預(yù)算管理的優(yōu)勢，就需要加強資金開支、成本支出的把控工作，并且引入更多的管理會計人才，充分了解預(yù)算管理與執(zhí)行的價值，積極參與預(yù)算管控的過程中，提升財務(wù)管理效率與制度，逐步為水泥企業(yè)創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟效益。