供應鏈管理環境下的航空緊固件庫存控制

（昌河飛機工業〔集團〕有限責任公司，江西 景德鎮 333002）

一、引言

航空緊固件的供應配套是航空制造企業完成飛機總裝交付的重要環節，良好的緊固件庫存管理是航空制造企業降本增效的有力保證，更是企業管理能力的體現。本文針對某公司航空緊固件的庫存管理現狀，從供應鏈管理角度展開分析，并就供應鏈出現的風險提出防范和管理措施，目的在于發揮供應鏈管理的優勢，不斷提升航空緊固件庫存管理水平。

二、航空緊固件庫存管理現狀

航空緊固件的生產制造在世界范圍內已形成以美國、法國等國家的設計和技術標準為主導的局面，國內航空制造企業機型所選用的大部分標準件需要通過國外進口，品種繁多、數量較大，隨著國際采購工作的復雜程度加深和各機型項目的不斷推進，航空緊固件的庫存管理難度不斷加大，庫存積壓和緊急缺件已長期成為供應保障工作面臨的重要難題，須對其形成根源進行深度剖析，以找到解決辦法。

（一）航空緊固件庫存積壓的原因

第一，生產車間為避免技術因素引起安裝報廢或缺件，會自行增加單機采購定額，使得采購量超出定額，在實際的總裝過程中無法消耗全部庫存，航空緊固件由此庫存積壓。

第二，BOM（單機材料需求清單）中部分緊固件的單機采購數量較小，未達到供應商最小訂貨數量（MOQ），采購時必須按照供應商MOQ 簽訂訂單，導致車間完成總裝后緊固件庫存剩余較多。

第三，BOM 中提供的緊固件長度等與實際安裝情況存在差異，車間根據實際的緊固件長度提出臨時定額，重新采購，之前按照BOM要求采購的緊固件在生產中沒有得到消耗，使得庫存長期積壓。

第四，項目合作進度對庫存積壓具有重要影響。用戶延長交付節點或者科研機型停產清算，按照原節點和架次采購的緊固件無法按時領用裝配，會使得庫存積壓。

（二）航空緊固件庫存不足的原因

第一，受國際局勢、國外出口限制及暴發的新冠肺炎疫情影響，制造商產能有所下降，排產時間延長3個月至1年不等，緊固件無法及時進口和配套發放。

第二，科研機型設計更改頻繁導致采購速度趕不上BOM 變更速度。

第三，緊固件發貨過程中出現的各種情況（如海關開箱查驗、辦理免稅等使得到貨時間推遲）。

第四，部分緊固件牌號只適用于特定機型，在全球范圍內找到貨源的難度較大。

三、航空緊固件庫存控制策略

（一）健全企業內部庫存管理機制

針對上述庫存管控中出現的各種問題，企業首先要健全內部管理機制。采購部門嚴格遵照航空工業集團公司的《兩金專項行動方案》，深入生產車間，根據實際總裝的緊固件領用情況，制訂庫存盤點及存貨清理計劃。靈活應用物資管理系統現有的庫存臺賬和領用出庫記錄，梳理3年以上積壓未發放的緊固件庫存，并按品種和占用資金的多少，將庫存分為特別重要（A類）、一般重要（B 類）和不重要（C 類）三個等級（ABC 庫存分類管理法），針對不同等級進行管理和控制，優先壓縮單價超過30美金、積壓金額較大的緊固件庫存總量，釋放占壓資金，做到精準壓控，實現庫存合理化，減少管理成本投入。

同時，采購部門要將車間所提的采購定額與BOM 需求數量進行細致比對，協調車間計算每種標準件安裝報廢率，針對報廢率較高的緊固件，找出報廢癥結，進行技術改進；不斷調整不同長度用釘的牌號及數量，使車間所提定額不斷向實際總裝情況靠攏。處于科研階段的機型的BOM，在采購過程中要不斷總結價格較高、單機用量較小、達不到供應商最小訂貨量的緊固件牌號，聯合工程部門向設計人員提出更改申請，在技術條件允許的情況下幫助車間優化采購定額，降低采購成本，盡量減少浪費，提高生產效率和產品品質。

為有效降低庫存周轉的成本，某航空制造企業直接在車間建立標準件回轉庫房，實施庫存集中管理，到貨后由采購部門組織驗收，產品質量合格直接入庫至車間，不再另設總庫，生產需要時可隨時現場領取，無須另從采購部門總庫領取。這種庫存集中管理模式有利于減少庫存管理費用，降低總庫庫存積壓，提升了庫存周轉率。

（二）供應鏈視角下的航空緊固件庫存管理策略

1.供應商管理庫存——實現零庫存管理

供應鏈管理是指圍繞核心企業，通過控制信息流、物流和資金流，從采購原材料、制成中間商品及最終產品，到最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，其供應商、制造商、分銷商、零售商和用戶都形成一個整體功能網鏈的管理模式。航空緊固件的庫存管理可應用供應鏈管理模式實現零庫存。航空制造企業將采購管理延伸至上一級供應商，整合供應鏈業務流程，以各項目訂單為生產經營的起點，圍繞交付需求開展采購工作，選擇具有較強供貨能力且信譽良好的供應商，與之簽訂長期供貨協議，充分利用供應商庫存管理和聯合管理庫存方式減輕庫存壓力。近年來，航空工業轉包生產快速發展，生產機型持續增多，航空工業某企業在國內率先引進基于精益物流供應鏈的標準件開架管理模式，供應商通過建立企業用戶信息系統和銷售網絡管理系統，在企業附近成立配送中心，結合企業生產需求，儲備近2～3個月內各機型生產所需的緊固件。這種由供應商管理庫存的模式將緊固件備貨和倉儲管理的責任與風險轉移至專業經銷商，真正實現了高效、低成本的緊固件零庫存管理，不僅減少了資金占用，縮小企業緊固件庫存規模，實現了精益物流，還能夠加強供應商的責任意識，使供應商能根據項目推進的需求狀況和變化趨勢確定庫存數量和補給策略，為企業提供高水平的物流服務，改善企業的資金流情況。企業與供應商建立長期合作伙伴關系，以系統、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統實現同步化運作，這種先進的供應鏈管理模式為行業內各企業樹立了標桿。在實際采購工作中，應用這種模式是一個長期的過程，購銷雙方的工作應結合實際情況，圍繞訂單生產節點實現需求透明化，不斷提高配送效率，優化整個供應商庫存管理的實施過程。

2.建立物資緊急采購求援模式及對外調撥模式

正如上文所述，航空緊固件大部分來自進口，在生產制造過程中一旦發現緊固件庫存不足，那么采購周期較長、無法迅速配套車間，將是嚴重影響飛機準時交付的首要問題。在國內航空制造系統中，各家主機廠的庫存管理都是各自工作，各有庫存優勢。某航空企業將國內其他航空主機廠視為一個潛在且龐大的供應體系，在C919項目的采購和建立安全庫存的過程中，立足項目本身，將自身融入C919大型客機生產供應鏈，充分利用企業群體的優勢，加強與其他機體供應商的合作，就業務實施的具體細節與國內其他航空企業進行了深入交流。按照各方的流程制度以及實際操作可行性制定符合各方財務、法律、質量、工程技術等部門要求的緊急求援機制，構建國內緊急求援模式，聯合公司內各相關部門簽發了《物資對外求援管理辦法》。此模式在C919大型客機項目的采購配套工作得以全面實施，在一定程度上有效減少了斷線缺料的風險，縮短了急需材料的到貨周期，及時補充了急需物料庫存，降低了采購成本與材料復驗成本，在物資準時配套及降本增效方面取得了顯著的成效。

在滿足自身生產需求的基礎上，該航空企業將物資對外調撥作為積壓資金清理的重要方案。國內航空工業關系單位與非關系單位緊急向該公司求援時，可根據《物資對外調撥管理辦法》的要求將企業內部積壓的庫存出售給物資急需單位，一定程度上減少自身庫存積壓數量，減低庫存成本，也幫助其他企業解了燃眉之急，體現企業作為航空制造單位為整個航空系統提供優質服務的宗旨。

建立物資緊急采購求援模式及對外調撥模式，是資源橫向一體化理念實施的具體體現，每個企業都能充分發揮出各自的優勢，在價值增值鏈中實現多贏互惠的效果。供應鏈系統整體功能的集中提升了國內航空制造企業的生產能力和綜合競爭能力，這是任何一個航空制造企業都無法單獨實現的。

四、結語

緊固件庫存控制與管理是每個航空制造企業長期面對的一個問題。為有效減少緊固件庫存，各企業在建立健全企業內部庫存管控機制的同時，應放棄傳統的“縱向一體化”管理模式，朝著新型的“橫向一體化”管理模式轉變；將采購工作與生產計劃全面結合，與供應商強強聯合，建立長期合作伙伴關系；充分發揮下一級用戶的優勢，實現資源互補，彌補庫存管理中的不足；將供應鏈庫存管理的先進理念融入供應保障體系，不斷優化庫存管理模式，使緊固件庫存消耗與周轉達到良性循環的狀態。