銷售企業(yè)全面預算管理存在的問題及對策

（瀘州老窖特曲酒類銷售股份有限公司，四川 瀘州 646000）

當前社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)面臨的不確定因素越來越多，企業(yè)間的競爭也越來越激烈，如何在競爭中求生存謀發(fā)展，實現(xiàn)彎道超車，是企業(yè)管理面臨的最大的挑戰(zhàn)。構建一套標準科學、規(guī)范透明的預算管理體系，可以有效分解和落實戰(zhàn)略思想，優(yōu)化配置資源，指導和控制業(yè)務運行，提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效益，增強企業(yè)的競爭力。

一、全面預算管理概述

全面預算管理是把組織的資源導向最能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的行動方案上的過程，它需要全體員工相互協(xié)同，執(zhí)行全過程監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結果客觀地評價和反饋，用反饋結果指導經(jīng)營活動的改善和調整。全面預算能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，反映企業(yè)經(jīng)濟活動范圍和發(fā)展方向，是引領企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要支撐，它在企業(yè)內部管理控制系統(tǒng)中處于核心位置。

二、當前企業(yè)全面預算管理中存在的主要問題

（一）企業(yè)對全面預算管理認識不足

1.預算組織體系不符合公司治理要求。公司治理要求所有權與經(jīng)營權分離，股東大會、董事會、預算管理委員會和高級管理層這些全面預算管理決策機構各司其職、相互制衡。但目前，有的公司存在沒有完整的預算管理體系和管理機制、經(jīng)營目標不明確、盲目經(jīng)營，財務部承擔預算編制、控制分析的相關工作，重點考核指標沒有與公司戰(zhàn)略方向緊密結合等問題，由于管理缺位、制度不健全、分工不明確等，公司預算管理松散、隨意，管理制度只流于形式。

2.企業(yè)對預算管理認識不到位。預算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，需要全體員工共同參與、相互協(xié)同、目標一致。目前部分企業(yè)的戰(zhàn)略目標只有公司高級管理層知曉，各職能部門負責人對其并不十分清楚，經(jīng)理層更關心用什么方式能達成當期的銷售指標，基層員工則認為公司戰(zhàn)略、預算管理都是領導的事與他們無關。各層級認知不同、理念上存在偏差，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

（二）預算預編制過程中存在的問題

1.預算目標不合理。企業(yè)預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的具體化，包括與企業(yè)發(fā)展相匹配的長期和短期目標。目前部分企業(yè)只制定了短期目標，而這些目標對企業(yè)內外部環(huán)境的分析不夠深入，有的目標過大，實際達成率低，打擊了團隊的銳氣，還有的目標過于保守，讓企業(yè)錯失了發(fā)展良機。

2.預算編制方法單一。企業(yè)應根據(jù)管理需要，在不同的發(fā)展階段選擇合適的預算編制方法。目前部分企業(yè)對原有業(yè)務活動的必要性、基期數(shù)據(jù)的合理性等缺乏系統(tǒng)性的分析，他們制定的預算目標對市場環(huán)境變化不敏感，預算編制方法單一，不符合企業(yè)業(yè)務量的增長的需求，資源配置不合理，造成了資源浪費。

（三）預算執(zhí)行過程中存在的問題

1.預算控制缺乏過程監(jiān)管。預算控制是以預算目標為標準，通過預算分解、過程監(jiān)督、差異分析等保證日常經(jīng)營活動不偏離預算目標，它是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和預算目標的重要保障。但目前，有的企業(yè)存在預算下達不及時、重預算輕控制、重結果輕過程、有制度但執(zhí)行不力、流程不清晰、授權不明確等問題，使企業(yè)出現(xiàn)管理無序、效率低下等問題。

2.預算調整隨意，預算管理沒有權威性。企業(yè)的預算批準下達后，原則上不得隨意調整，但當企業(yè)內外部因素發(fā)生重大變化，原有的預算已不再適用時，可按企業(yè)的預算調整流程對預算申請調整。目前有的企業(yè)在進行預算調整時不夠嚴肅，他們只要發(fā)現(xiàn)目標無法達成，就申請調整預算，這些企業(yè)的對總經(jīng)理權限劃分不清，使他們可以總攬一切，導致企業(yè)出現(xiàn)多頭簽批特殊預算等現(xiàn)象，頻繁、隨意地調整預算，不但使預算管理失去了權威性，還浪費了企業(yè)的資源。

3.預算分析不及時、信息不完整。預算分析是預算執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)在進行預算分析時要結合內外部環(huán)境的變化，從橫向縱向等多維度進行比對，不僅要關注結果，還要關注過程，要明確誰寫分析報告、誰編制預算、誰執(zhí)行。目前，有的企業(yè)在具體實踐中，預算的編制和分析由財務部門負責，分析報告依據(jù)業(yè)財務系統(tǒng)內數(shù)據(jù)按月撰寫，信息不全面、上報不及時，報告只送達管理層，業(yè)務執(zhí)行層不能及時得到信息反饋，其中出現(xiàn)的偏差也很難被發(fā)現(xiàn)，導致了企業(yè)的預算執(zhí)行結果與預算目標偏離。

（四）考核方面存在的問題

1.考核指標制定不科學，考核標準模糊不清。目前部分企業(yè)受其管理文化、績效評價管理人員的專業(yè)素質等因素的影響，其預算考核指標的制定脫離了公司戰(zhàn)略和實際情況，不夠科學，考核評價的標準也含糊不清，存在歧義，導致了公司考核工作落實難、預算目標實現(xiàn)難等。

2.考核不嚴格。目前很多企業(yè)在下達預算指標時，會與責任單位簽訂目標責任書，但因為考核結果能無形地傳遞公司的經(jīng)營狀況，在實際考核時，領導可能會出于對方面原因的考慮，臨時調整考核標準，以提振團隊士氣，考核不嚴格。

3.考核不及時。考核評價涉及面廣、工作量大，目前部分企業(yè)為了減少工作量，只在年終進行績效考核，沒有開展月度和季度考評，考核結果反饋不及時，導致其不能在執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)問題、防控風險，還使考核結果缺乏激勵作用。

三、加強企業(yè)全面預算管理的對策建議

（一）統(tǒng)一思想，提高認識

1.完善預算組織體系建設和管理。企業(yè)要建立健全一套與企業(yè)發(fā)展相匹配的預算管理組織體系，充分發(fā)揮預算管理委員會的主導地位，要完善預算管理制度，確定預算目標，分解方案、方法和流程，明確各層級職責權限，建立健全的考核、評價和監(jiān)督機制，使預算管理體系能與企業(yè)的組織架構和管理體制協(xié)調，保障預算管理工作得有序開展。企業(yè)可以將全面預算管理的工作機構設在財務部，預算管理工作，除財務部員工外，還應由企管部、人力資源部、銷售管理部等其他職能部門人員共同參與。

2.上下聯(lián)動形成合力。全面預算管理的推進程度和質量，首先取決于企業(yè)管理者的認知，需要公司高級管理層的重視和支持。因此，企業(yè)要加強對全體員工預算知識的培訓，將預算管理作為企業(yè)管理文化宣貫執(zhí)行，做到人人心中有目標、肩上有責任，通過有效的考核評價機制，激發(fā)員工的主觀能動性，讓員工積極參與企業(yè)管理。

（二）明確預算目標，選擇科學的編制方法

1.預算目標與戰(zhàn)略目標緊密結合。企業(yè)的預算目標始終要以戰(zhàn)略目標為導向，既要有1—2年的短期目標，還要有3—5年的長期目標；目標的確定需要企業(yè)對以前的年度經(jīng)營情況、市場環(huán)境的變化、競爭對手的策略以及跨界進入行業(yè)的可能性等多種因素進行深入的分析，確保預算目標的先進性和可行性；下達的基本指標和奮斗指標要科學可行，要讓員工通過努力“跳一跳”就能夠得著。

2.采用多元化的預算編制方法。每一種預算方法都有其優(yōu)劣勢，運用好了能提升企業(yè)管理質量，所以，企業(yè)應結合自身的管理需求，采用多元化的預算編制方法。例如，一個成長期的白酒銷售企業(yè)，其產(chǎn)品市場占有率通常呈上升趨勢，費用投入高，其廣告費單筆金額大、發(fā)生頻率低，可采用零基預算法；市場促銷費用發(fā)生頻率高、金額大，往往需要預投，可采用彈性預算法；后勤辦公費、差旅費等相對較固定，金額較小、發(fā)生頻率高，可采用固定預算法。

（三）加強預算控制，提高管理效能

1.強化內控管理。企業(yè)的預算目標應在新一個計劃年度開始前就確立好，并且將其準確地分解到每一個責任主體，明確責、權、利的關系，預算實施過程中審計部門要跟蹤監(jiān)督、層層壓實責任，推動預算的落實，幫助企業(yè)達成預算目標。銷售企業(yè)管理層級通常較多，總公司制定的制度和流程往往比較寬泛，在精細化的管理過程中，各個責任主體應結合各區(qū)域情況，制定相應的二級管理制度并報審計部門審核監(jiān)督執(zhí)行，管理中的授權方面要有靈活性和可控性，要結合分級授權和分人授權，但同一層級授權要相同，對于管理能力相對較弱的區(qū)域，還要加大監(jiān)管力度。

2.預算調整剛柔并濟。企業(yè)要根據(jù)管理需要制定預算調整范圍，按照對預算目標的影響程度的不同制定不同的申請流程和審批權限。因外部環(huán)境發(fā)生變化或企業(yè)內部重大調整而導致的企業(yè)預算目標的調整，應按“三重一大”的審批要求剛性管理；對于為確保預算目標的實現(xiàn)而進行預算目標調整，企業(yè)應鼓勵經(jīng)營者更有效地利用資源，要給予調整制度一定的靈活性；預算調整要控制頻率，通常半年度調整一次。

3.發(fā)揮預算分析的指導性。預算分析報告是對預算執(zhí)行情況的反映，有效的分析報告能給管理者的決策提供依據(jù)，提升公司的管理效能。企業(yè)的預算分析維度、期間、方法等的設定要緊緊圍繞預算管理目標，要由預算管理委員會牽頭制定標準，財務部定期向預算執(zhí)行部門反饋執(zhí)行情況，預算執(zhí)行部門對各自負責板塊要進行深入的分析，財務部要對分析結果歸類整理后報送領導。

（四）強化監(jiān)督和考核機制

1.考核指標要科學合理。預算考核應以預算目標為導向，考核指標應科學合理、可衡量，獎懲標準要明確，不管是財務指標還是非財務指標都必須是可控的。比如，在存在信用賒銷的情況下，除收入和利潤指標外，銷售企業(yè)的考核指標還需要考慮應收賬款周轉率、壞賬損失等指標。

2.考核要嚴格執(zhí)行。在預算下達前，企業(yè)應充分分析預算的可行性，確保考核指標的合理性；在目標責任書簽訂后，企業(yè)要剛性執(zhí)行考核制度，不能讓被考核者心存僥幸，影響預算目標的達成；在進行績效考核時，企業(yè)應認真分析績效指標，客觀評價。

3.建立動態(tài)化考核機制。企業(yè)應重視績效考評工作，充分利用好績效考核這把雙刃劍，建立動態(tài)化考評機制，增加考核頻次，及時且嚴格兌現(xiàn)獎懲，激發(fā)員工斗志，助力預算管理工作的推進和目標的實現(xiàn)。

四、結語

工欲善其事，必先利其器，全面預算管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有舉足輕重的作用，在企業(yè)內部管理中居于核心地位，企業(yè)必須高度重視全面預算管理，充分發(fā)揮其功能和優(yōu)勢，不斷優(yōu)化和完善內部控制機制，加強成本管理，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)管理控制水平，增強企業(yè)市場競爭力，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。