新冠肺炎疫情下酒店財務(wù)管理的風險及應(yīng)對策略

（蘇州金雞湖凱賓斯基大酒店，江蘇 蘇州 215021）

2020年初，新冠肺炎疫情在國內(nèi)外暴發(fā)，這是近百年來人類遭遇的影響范圍最廣的全球性大流行病，對全世界是一次嚴重危機和嚴峻考驗。新冠肺炎疫情暴發(fā)后，世界經(jīng)濟發(fā)展速度減緩，社會民生遭遇重創(chuàng)。酒店行業(yè)作為傳統(tǒng)的服務(wù)行業(yè)，營業(yè)模式都是客人線下體驗、消費，疫情暴發(fā)后，酒店經(jīng)營無疑被瞬間按下“暫停鍵”。根據(jù)中國酒店行業(yè)權(quán)威數(shù)據(jù)系統(tǒng)STR顯示，2020年1月初，中國大陸地區(qū)品牌酒店入住率達到了70%的高點，從1月中旬開始呈現(xiàn)大幅下跌，到1月26日跌至入住率為17%的“冰點”，可以顯示出酒店行業(yè)的經(jīng)營業(yè)績遭受了突如其來的巨大打擊。酒店財務(wù)管理同時面臨著一系列的風險和壓力，在特殊時期，如何采取有效措施，盡可能減少疫情給酒店行業(yè)帶來的不利影響十分重要。

一、新冠肺炎疫情下酒店行業(yè)財務(wù)管理面臨的風險

（一）酒店營運現(xiàn)金流短缺

企業(yè)現(xiàn)金流在很大程度上決定著企業(yè)的生存和發(fā)展情況，現(xiàn)金流就好比是流動在企業(yè)里的“獻血”，沒有它企業(yè)就無法存活?，F(xiàn)金流可分為經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流，品牌酒店大都采用所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的管理模式，即酒店的所有者——業(yè)主方負責籌資、投資，建設(shè)酒店，建成后委托經(jīng)營方負責日常運營，經(jīng)營方每月除了保留酒店日常運營所需開支的現(xiàn)金，其余均悉數(shù)上繳給業(yè)主。對于單體酒店來說，酒店賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)就是營運現(xiàn)金流，現(xiàn)金流主要來源于日常營業(yè)收入以及客戶的預(yù)付款項扣除付現(xiàn)成本及稅金后的余額。新冠肺炎疫情暴發(fā)后，酒店行業(yè)的營業(yè)收入驟降，現(xiàn)金收入大幅下降甚至歸零?？蛻羧∠A(yù)訂引發(fā)的大量退款、應(yīng)付供應(yīng)商款項的到期支付，員工工資支出和能源等剛性成本支出等問題給酒店的營運現(xiàn)金支出帶來巨大壓力，酒店業(yè)營運現(xiàn)金流出現(xiàn)前所未有的緊張局面。大部分單體酒店在疫情暴發(fā)后，其賬面現(xiàn)金僅可維持1～2月的經(jīng)營，如果此時不能采取有效措施進行自救，酒店將面臨毀破產(chǎn)的嚴重問題。

（二）實際業(yè)績嚴重偏離預(yù)算指標，既定考核體系失去參考價值

在競爭日趨激烈的市場中，一個企業(yè)是否具有可持續(xù)盈利能力，很大程度上取決于全面預(yù)算與執(zhí)行的管控能力。全面預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成，是企業(yè)掌握員工的決策目標完成情況和工作績效達成情況最有效的手段。2010年以來，國內(nèi)旅游業(yè)持續(xù)高速發(fā)展，休閑度假已成為社會大眾的一種生活方式，社會各界普遍對酒店行業(yè)的前景預(yù)計樂觀。根據(jù)文化和旅游部數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)顯示，2019年全國星級酒店平均入住率達到55.18%，而2020年第一季度全國星級酒店平均入住率僅為22.83%。2020年春節(jié)期間，酒店業(yè)預(yù)訂取消率在80%～90%之間，大部分酒店春節(jié)期間的入住率沒有突破10%。以蘇州金雞湖凱賓斯基大酒店為例，2020年春節(jié)期間的入住率為10%左右，在2月和3月酒店關(guān)閉了餐廳，僅保留外賣業(yè)務(wù)，4月份開始才慢慢地開放酒店餐廳，至6月份，入住率恢復到以往正常經(jīng)營的50%左右，2020年上半年的經(jīng)營情況和預(yù)算偏離值超過50%?？梢?，受疫情影響，原有的經(jīng)營預(yù)算完全失去了參考價值，如果不能及時對預(yù)算做出調(diào)整，會導致經(jīng)營目標不明確，業(yè)績考核缺乏公平性、對員工的激勵性不足，經(jīng)濟活動失控等問題。

（三）經(jīng)營成本居高不下，酒店虧損加劇

企業(yè)的經(jīng)營目的在于通過持續(xù)的經(jīng)營活動獲取利潤，不斷提升自身的價值，而財務(wù)管理的目的也在于此。酒店是一個資產(chǎn)規(guī)模大的勞動密集型、能源高耗型的行業(yè)。經(jīng)營成本中的剛性成本占比較大，其中，酒店行業(yè)平均支付的人工成本為營業(yè)收入的30%左右，能耗成本在8%～12%之間，酒店室內(nèi)外的設(shè)施設(shè)備的日常維護和清潔成本也是相對固定的，再加上每年攤銷的建造成本及固定資產(chǎn)折舊，如果酒店整個場所是租賃的還要支付固定的租金。從管理會計角度來看，固定成本比例較高的行業(yè)必須通過大幅提升銷售額才能實現(xiàn)盈虧平衡進而獲利。通常情況下，酒店行業(yè)平均入住率要在50%左右才有盈利的可能，在以往正常經(jīng)營的年份，酒店行業(yè)的平均利潤率也僅有2%。2020年受疫情沖擊，酒店營業(yè)額驟減，然而仍要支出各種剛性成本的費用，同時國家公共衛(wèi)生安全標準提高，酒店行業(yè)需要采購大量衛(wèi)生消毒品、員工防護用具等，又一定程度上增加了經(jīng)營成本。由此可見，疫情形勢對酒店行業(yè)的財務(wù)管理水平提出了更高要求。

二、化解新冠肺炎疫情下酒店財務(wù)管理風險的策略

（一）運用科學的方法管理營運現(xiàn)金流

新冠肺炎疫情暴發(fā)后，酒店行業(yè)面對營業(yè)收入“斷崖式”下降，營運現(xiàn)金流異常緊張的情況，首先，應(yīng)將酒店賬面的非現(xiàn)金營運資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金資產(chǎn)，如加大催款力度及時回收應(yīng)收賬款，對于已經(jīng)采購入庫尚未耗用的食品原材料可以考慮出售給員工或者和供應(yīng)商簽訂返購協(xié)議等。其次，要及時關(guān)注國務(wù)院及有關(guān)部門出臺的針對受疫情影響較大企業(yè)的優(yōu)惠補貼項目，如助力文旅產(chǎn)業(yè)發(fā)展設(shè)立的“紓困基金”、人社局的穩(wěn)崗返還政策等，對于可以帶來現(xiàn)金流補貼的項目應(yīng)及時上報爭取。再次，利用互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)平臺，加大優(yōu)惠力度出售酒店產(chǎn)品的預(yù)售券，把這部分營業(yè)收入轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流；根據(jù)疫情期間的周邊需求，發(fā)展外賣健康產(chǎn)品業(yè)務(wù)以補充現(xiàn)金等。以蘇州金雞湖凱賓斯基大酒店為例，疫情期間，該酒店獲得的社保公積金穩(wěn)崗返還等補貼達125萬元，通過各類預(yù)售券促銷及外賣業(yè)務(wù)獲得了325萬元的銷售額，一定程度上滿足了酒店日常所需現(xiàn)金的需求。最后，酒店要減少現(xiàn)金支出，可以采取的措施包括：積極和酒店各類供應(yīng)商進行溝通和協(xié)商，免除部分費用、延緩供應(yīng)商貨款支付或者在支付時給予一定的現(xiàn)金折扣；關(guān)閉部分營業(yè)場所，嚴格控制各部門員工的排班，最大化降低人力資源成本等。酒店在控制成本的過程中還要每月根據(jù)經(jīng)營情況及時更新酒店營運現(xiàn)金流預(yù)測，制定酒店現(xiàn)金儲備標準，對于發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)金缺口，及時采取有效措施進行彌補。

（二）合理調(diào)整預(yù)算指標及考核辦法

根據(jù)權(quán)變性原則，當企業(yè)內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化，預(yù)算編制不適用于新的環(huán)境時，可進行預(yù)算調(diào)整。受新冠肺炎疫情影響，酒店需要對原定預(yù)算進行調(diào)整，首先應(yīng)收集原始數(shù)據(jù)，然后對這些數(shù)據(jù)進行分析，數(shù)據(jù)主要包括客人訂單取消數(shù)量、延期數(shù)量、疫情期間實際業(yè)績以及業(yè)績較以往年份的下跌幅度等，匯總后對預(yù)算調(diào)整原因進行詳細說明。此外，由于全國各地受疫情影響程度不同，原則上應(yīng)以酒店所在地行業(yè)平均水平為衡量尺標。例如，根據(jù)中國酒店行業(yè)權(quán)威數(shù)據(jù)系統(tǒng)STR 顯示，2020年上半年蘇州地區(qū)品牌酒店平均入住率實際為33%，同期相比下跌超過50%。單體酒店可以參照此數(shù)據(jù)，結(jié)合酒店實際情況對預(yù)算進行調(diào)整。在以往年份，對預(yù)算執(zhí)行情況的考核采取動態(tài)考核和綜合考核結(jié)合的辦法，即在預(yù)算執(zhí)行過程中和完成后都要考核，如進行月度考核、季度考核等。但是，在疫情期間，各地防疫情況不一致，會給酒店行業(yè)每月的業(yè)績帶來較大波動，因此在特殊時期可以按年度進行考核，更為合理有效。

（三）合理控制并有效使用經(jīng)營成本

疫情暴發(fā)后，大部分酒店關(guān)閉了一些不必要的營業(yè)點，減少每日工作的員工數(shù)量，不再招聘新的員工，清算員工之前積累的加班和年假，這都是有效降低人力成本的方法。部分酒店采取更為直接的裁員、削減員工工資的方法，疫情過后酒店如果準備繼續(xù)經(jīng)營，將給員工留下不良印象，不利于后續(xù)發(fā)展。相比裁員，酒店可以利用好疫情期間的經(jīng)營淡季，組織員工參加各類技能培訓，組織內(nèi)部技能大賽，如廚藝餐飲擺臺等，厲兵秣馬、枕戈待旦，等待市場復蘇時提供給用戶更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。酒店可以根據(jù)后疫情時期客人消費習慣的變化以及對公共衛(wèi)生安全的新要求開發(fā)酒店新產(chǎn)品，充分調(diào)動員工的主觀能動性，積極參與工作中。

成本控制的核心并不是一味地壓縮和最小化，而是保證成本被正確有效地使用。

三、結(jié)語

根據(jù)文化和旅游部數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)顯示，2020年下半年，全國星級酒店的入住率已經(jīng)恢復到49%。相信在經(jīng)歷了新冠肺炎疫情這個“寒冬”后，不久的將來，酒店行業(yè)必將迎來全面復蘇的“暖春”。酒店財務(wù)管理應(yīng)積極發(fā)揮職能作用，通過科學有效的辦法助力酒店渡過難關(guān)，為酒店持續(xù)經(jīng)營及發(fā)展提供更堅實的保障。