外資企業(yè)資金管理存在的問題及對策探析

厲淑

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一、前言

跨國公司普遍實行全球化、多元化戰(zhàn)略布局，跨區(qū)域的分支機構(gòu)眾多，面對當(dāng)前多變的國際經(jīng)濟環(huán)境和日益激烈的市場競爭格局，本文嘗試從外資企業(yè)所處的行業(yè)特性、自身的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)規(guī)模出發(fā)，針對在資金管理中存在的問題，探討如何構(gòu)建并完善相應(yīng)的資金管理體系，以保障外資企業(yè)的穩(wěn)定、健康發(fā)展。

二、外資企業(yè)的業(yè)務(wù)特點及資金管理的必要性

（一）外資企業(yè)的業(yè)務(wù)特點

外資企業(yè)主要是指一些發(fā)達國家企業(yè)，以實力雄厚的大型公司為主體，通過對外直接投資或收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式，在許多國家建立子公司或分公司，從事國際化生產(chǎn)和經(jīng)營。他們實行全球戰(zhàn)略目標(biāo)和高度集中統(tǒng)一的經(jīng)營管理，作為主體的母公司會有一個完整的決策體系和最高的決策中心，各子公司或分公司雖各自都有自己的決策機構(gòu)，但其決策必須服從于最高決策中心。

為了獲得市場競爭的優(yōu)勢，外資企業(yè)一般都會在新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)項目上投入巨量的資金，不斷進行產(chǎn)品迭代升級、技術(shù)創(chuàng)新以搶占市場先機，獲得行業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。此外，外資企業(yè)也經(jīng)常通過收購或兼并重組等方式來擴大企業(yè)規(guī)模，這種方式可以使企業(yè)迅速獲得規(guī)模經(jīng)濟效益以及提升市場競爭力。

（二）外資企業(yè)資金管理的必要性

外資企業(yè)的跨區(qū)域機構(gòu)眾多，關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的交易頻繁，使資金管理的關(guān)系愈加復(fù)雜，因此外資企業(yè)的資金管理必須隨著公司發(fā)展的實際經(jīng)營狀況和特點與時俱進，即對資金在生產(chǎn)、投資、融資、利潤分配等方面進行合理的構(gòu)建、配置和優(yōu)化，才能保障企業(yè)整體資金的安全可靠和良好循環(huán)。

資金管理的重要性主要體現(xiàn)在三個方面：第一，提升資金使用效率，即對資金進行集中管理和分配，將分散、閑置的資金集中投放到企業(yè)重點發(fā)展項目；第二，保障企業(yè)的資金安全，減少損失，即運用信息化技術(shù)，對下屬企業(yè)的資金活動進行監(jiān)控，有效規(guī)避資金操作風(fēng)險，保障資金安全；第三，有效減少財務(wù)風(fēng)險，通過對資金的統(tǒng)籌規(guī)劃，不僅能解決下屬企業(yè)資金盈余和短缺不平衡的問題，同時可以有效降低企業(yè)融資成本；第四，優(yōu)化企業(yè)集團整體的資本結(jié)構(gòu)，增強融資議價能力和償債能力，獲得優(yōu)惠的銀行利率及外匯結(jié)售匯率。綜上所述，加強資金管理對外資企業(yè)的發(fā)展具有重大作用，良好的資金管理是企業(yè)存續(xù)發(fā)展的保證。

三、外資企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）資金管理意識薄弱，參與度不高

雖然外資企業(yè)母公司一般都具有先進的資金管理理念和模式，然而在中國，企業(yè)管理者的資金管理理念還有待進一步優(yōu)化。他們普遍認(rèn)為，資金管理屬于財務(wù)部門的日常工作，附屬于企業(yè)管理，因此對資金管理的必要性沒有足夠的重視。從另一面來說，管理者一味追求企業(yè)利潤而疏忽資金管理，也是由于資金管理的相關(guān)指標(biāo)并未被納入管理者的績效考核，從內(nèi)部管理制度上缺乏對管理者的制約。企業(yè)一旦缺乏資金管理意識，又沒有完善的內(nèi)部管理進行制約，就難以精準(zhǔn)把控內(nèi)外部環(huán)境變化特點，企業(yè)自身的資金管理出現(xiàn)的不足及缺陷，會使企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展受阻。

（二）資金預(yù)算體系不完善，管控流于形式

外資企業(yè)的跨區(qū)域跨國際經(jīng)營，給資金預(yù)算管控帶來巨大的挑戰(zhàn)。各公司雖然都制定了一定的資金預(yù)算計劃，但在實際中，各公司所處地域經(jīng)濟情況、業(yè)務(wù)特性的不同，再加上預(yù)算編制的質(zhì)量不高，造成各公司的差距較大。同時又由于缺乏資金預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)督，沒有明確各個部門的權(quán)利和責(zé)任，各方參與資金控制的意識不強，預(yù)算執(zhí)行不力。資金預(yù)算體系的不完善使大部分的資金內(nèi)部控制流于形式，不能為管理層提供良好的決策依據(jù)。

（三）資金管理信息化程度低，監(jiān)管不足

在傳統(tǒng)模式下，管理層是通過收集匯總下屬企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，來監(jiān)管企業(yè)整體的資金使用、結(jié)存情況。然而這種方式并不能讓管理者及時掌握下屬企業(yè)資金的實時動態(tài)，同時，各種財務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)由人工匯總和傳遞，很容易造成信息滯后和失真。在這種模式下，無法形成真正有效的監(jiān)管，也就不能給企業(yè)管理者提供最有效的管理決策依據(jù)。

（四）資金管理分散，資金利用率低

外資企業(yè)大多數(shù)采用的是全球化、多層級控股的法人形式，因此旗下關(guān)聯(lián)企業(yè)眾多且地域分布廣泛、組織層次復(fù)雜，資金分散化的情況較為普遍。雖然制度上要求分、子公司管理層服從集團企業(yè)的集中管理，然而作為成員企業(yè)，出于企業(yè)自身局部利益的考慮，總會找種種理由抗拒母公司管理層對本企業(yè)資金的調(diào)度。同時，由于各分、子公司之間業(yè)務(wù)發(fā)展模式不同，發(fā)展的狀況差別較大，分、子公司根據(jù)本企業(yè)發(fā)展情況建立的資金管理管理模式形成了自己的體系，也給集團公司實施統(tǒng)一管理財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資的決策造成了障礙，從而導(dǎo)致企業(yè)的總體資金利用率低、融資成本偏高。

四、優(yōu)化外資企業(yè)資金管理的措施

（一）優(yōu)化資金管理制度，增強資金管理意識

首先，企業(yè)的良好資金管理離不開基層管理者的積極參與，因此要增強資金管理意識，就有必要將資金管理風(fēng)險控制的內(nèi)容納入各級管理層的常規(guī)培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部和外部的實際案例，其目的是強調(diào)資金管理的重要性及必要性，從管理者開始形成一種自上而下的資金管理理念傳導(dǎo)，全面增強整體員工的資金風(fēng)險防控意識。最后，健全監(jiān)督和考核機制，合理設(shè)定資金管理量化指標(biāo)，并與管理者的績效考核掛鉤，從制度上制約管理者，使其自覺按要求進行管理，從而根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營方向提高資金的管理效率。

（二）落實資金預(yù)算管控制度體系，強化資金管控

雖然現(xiàn)在很多企業(yè)都有一定的預(yù)算管理，但在實際中只是事先安排資金使用計劃，缺乏事中對資金預(yù)算的控制以及事后資金使用的考核評價等，因此，資金預(yù)算控制體系并不完整。完善資金預(yù)算控制體系，第一，必須強化企業(yè)組織管理，資金管理不是單個部門的管理責(zé)任，而是要明確落實到各個職責(zé)部門的資金管理目標(biāo)及管理職權(quán)，加強內(nèi)部管控，各部門協(xié)調(diào)合作、互相配合，確保工作人員充分發(fā)揮各工作崗位的作用。第二，在管理的過程中，強化資金控制。定期復(fù)盤預(yù)算目標(biāo)與實際情況的差異，對差異原因進行分析，并采取必要的措施進行控制，使日常的運營活動被有效地控制在預(yù)見的范圍。第三，建立與預(yù)算指標(biāo)緊密相關(guān)的考核體系。各公司應(yīng)該嚴(yán)格按照股份公司預(yù)算通知的預(yù)算編制要求編制預(yù)算；按照預(yù)算提交及時性、預(yù)算編制完整性、預(yù)算差異指標(biāo)、預(yù)算差異分析說明等指標(biāo)進行考核。

通過全面落實資金預(yù)算管控體系，既能夠防止出現(xiàn)徇私舞弊的情況，也可以規(guī)避決策失誤給公司帶來的風(fēng)險，確保公司每一筆資金的調(diào)動與使用都能夠產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟效益。

（三）引入資金管理信息化平臺，掌控實時資金動態(tài)

在傳統(tǒng)資金管理模式下，存在資金管理的盲點和漏洞，隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，引入云信息化平臺能實現(xiàn)所有各分屬企業(yè)資金的透明化管理。企業(yè)通過資金管理云信息化系統(tǒng)，第一，可以帶動公司及下屬分、子公司協(xié)同工作、共享及交換數(shù)據(jù)，能夠?qū)崿F(xiàn)各層級公司的資金結(jié)存、流量的匯總或合并；第二，以銀企直聯(lián)的模式，實現(xiàn)供應(yīng)商、客戶和銀行的集成，資金結(jié)算、劃撥暢通和及時，減少資金在各環(huán)節(jié)的滯留時間，大大提高資金管理的效率；第三，運用先進、科學(xué)的技術(shù)分析管理數(shù)據(jù)，可以實時掌控資金動態(tài)，為公司管理決策提供最真實可靠的依據(jù)。

在使用資金管理系統(tǒng)的同時，應(yīng)該注意控制好各下屬企業(yè)的權(quán)限問題，既要保障資金的順暢使用，同時也要確保信息的安全性和保密性。

（四）建立區(qū)域資金池，提高資金利用率

在資金管理信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，引入銀行資金池模式，對分屬區(qū)域內(nèi)的企業(yè)資金進行更優(yōu)化的管理，提高資金利用率。資金池是近幾年銀行推出的協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)資金集中管理的一項工具。首先，通過資金池可以實現(xiàn)企業(yè)間資金的自動調(diào)撥。資金池的結(jié)構(gòu)包含一個主賬戶和幾個子賬戶，資金的自動調(diào)撥通常在日終發(fā)生，調(diào)撥的金額取決于各子賬戶的日終金額和目標(biāo)金額，即日終時各子賬戶余額為所設(shè)定的“目標(biāo)余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。其次，在資金池框架內(nèi)，可以實現(xiàn)資金的相互融通。集團公司和其下屬公司是委托借款人和借款人的關(guān)系，子公司在池里透支是貸款，要付息；相反，在池里存款是放款，要收取利息。

資金池使外資集團公司與各下屬公司形成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，既充分考慮了對企業(yè)內(nèi)部可靈活使用的結(jié)余資金進行統(tǒng)一歸集管理，統(tǒng)籌安排，有序流動，又保證了資金的使用效率，降低了企業(yè)整體的運作成本，使外資集團公司的資金管理制度和流程更有效率。

五、結(jié)語

資金管理是外資企業(yè)管理的核心和重點，貫穿整個經(jīng)濟活動過程，是一項長期而復(fù)雜的工作。本文從外資企業(yè)的業(yè)務(wù)特點入手，對資金管理中的現(xiàn)存問題進行細(xì)化闡述，而后通過分析導(dǎo)致問題存在的內(nèi)外原因，提出了相應(yīng)優(yōu)化對策。通過信息化手段對資金進行集中管理，增強管理意識，同時加大預(yù)算執(zhí)行力度，完善風(fēng)險防控機制，只有在保證資金安全和使用效果的前提下，最大限度地提高資金的利用率，才能為外資企業(yè)的健康發(fā)展提供有力的保障。