關于集團公司財務風險管理的探討

田艷

（黔東南州水利投資＜集團>有限責任公司，貴州 凱里 556000）

一、引言

隨著我國經濟不斷發展，市場競爭日益加劇，因企業集團化具有規模效應、協同效應等優勢，選擇以集團化模式經營、發展的企業數量逐漸增加，集團公司逐漸成為市場經濟中的主流組織形式。企業集團化運作在發揮“資源共享、優勢互補”等優勢的同時，也因集團公司涉及多個法人主體，組織層級較多且復雜，運營和管理的資產、資金規模較為龐大等特點，出現生產經營具有較強的不確定性的問題，集團公司面臨的財務風險顯著增加，往往會出現資金鏈斷裂、債務爆雷、資不抵債甚至破產清算等財務風險。如何對風險進行識別、分析和應對，成為有效避免因對財務風險缺乏有效管理使企業承受嚴重財務危機以及遭受重大經濟損失這一問題的措施之一，這是集團公司財務風險管理的普遍難點，也是集團發展過程中急需解決的難題。

二、集團公司財務風險的基本特征

根據對企業財務風險展開的大量實際調查研究可以發現，企業財務風險主要指在企業開展生產、經營活動的過程中，由于內部因素和外部因素具有的不確定影響，企業獲取的財務收益達不到預期收益或無法償還債務的風險。財務風險存在于財務管理的各個環節，資金籌集、資金運用、資金回收、收益分配等財務活動中均會產生財務風險。集團公司是多層級的組織結構，其財務風險具有自身獨有的特征。

（一）金字塔式風險

集團公司是以股權聯結的多層次結構，財務風險比單一企業要大得多。母公司作為集團公司的戰略領導者，處于集團核心地位，位于金字塔塔尖。當位于塔基的子公司利潤率較高時，母公司的資本獲利能力就會被放大，可以給集團公司帶來額外收益；當位于塔基的子公司收益率較低或虧損時，母公司的資本償債能力就會下降，從而對整個集團造成負面影響。

（二）風險的關聯性

對于集團公司來說，資本是搭建聯盟的橋梁，要將母公司和子公司作為主體，通過將母公司、子公司、股份參與公司、其他參與者進行有效整合形成以企業法人聯合體為主的公司。集團公司作為一個利益相關群體，在資金、業務方面有著密切的往來，當下級某個子公司發生財務危機時，如果母公司不從整體考慮，對其放任不管，不采取有效措施解決危機，就會波及整體或其他成員企業，使整個集團的信譽受損，導致金融機構、供應商、客戶等相關利益者對集團公司產生信任危機，使日后融資難度增加。與此同時，母公司與子公司之間互相擔保產生財務風險的概率較高，如果母公司與子公司擔保鏈中的某一個環節出現問題，就會導致擔保鏈斷裂，可能帶來后續一系列惡劣連鎖反應。

三、集團公司面臨的主要財務風險及其成因

（一）資本結構不合理，可能發生債務風險

企業的資本來源主要有兩種方式：一是借入資金，二是所有者投資。在企業發展過程中，來源于所有者投資和留存收益的資金非常有限，集團公司在資本上存在高杠桿化傾向，資本結構往往表現為權益資本占比低、債權資本占比高、資產負債率偏高。在資本籌集和運營過程中，受借款期限、借款利率、短貸長投等因素影響，企業可能不能按時還本付息，這就帶來了債務違約風險。近期我國資本市場發生了華晨汽車集團爆雷事件，而此事件的起因就是華晨汽車集團資不抵債進入破產重組程序，這充分說明了債務風險是企業健康發展的巨大威脅。

（二）投資決策不科學，投資收益低，產生投資風險

為了不斷擴大企業的生產規模，集團公司往往會采取具有多元化特征的發展戰略計劃和措施，這樣不僅能使企業擴大生產規模所需的資金更加充足，而且還能幫助企業實現提升經濟利益的目標。投資決策決定著企業的前景，如果投資決策不當，盲目擴張，那么企業采取的發展戰略計劃和措施具有的多元化程度越高，給企業帶來風險的可能性就越高，無法有效實現企業防范風險的目標。投資常見的問題具體表現為以下幾點：第一，在項目投資中，對項目可行性研究論證不充分，對項目市場風險分析不夠深入，投資所形成的資產不能帶來預期收益，投資報酬率低，嚴重影響了集團的盈利水平和償債能力；第二，在企業并購中，管理者對并購企業的財務狀況、經營情況調查不充分，價值評估缺乏系統性，盲目并購，一味追求規模擴大的好處，忽略了規模擴大后的風險，不僅沒有提升集團價值，反而成為集團日后的累贅，給集團帶來巨大的財務風險。

（三）資金監控力度不足，產生資金營運風險

集團公司組織結構較復雜，母子公司分散在不同地區、不同行業，獨立經營。子公司在財務方面更注重自己的利益，不愿考慮集團的整體利益，集團公司在資金監管方面又難以實現有效的統一監管，使得集團公司不能在第一時間掌握子公司的資金變動情況，無法真正了解子公司的現金流狀況，對整個集團公司的資金調配、資金運營管理都帶來了不利影響，導致集團出現資金調度失控、營運不暢、子公司資金鏈斷裂等問題，集團陷入財務困境。

（四）預算制度不健全，預算管理流于形式

有些集團公司不重視預算管理，不編制預算或沒有建立預算管理制度，盲目經營；有些集團公司預算編制工作由財務部門展開，業務部門參與度低，基礎數據不足，導致編制的預算目標與集團的發展戰略、年度生產經營計劃、企業實際等相脫離，預算難以執行到位，預算管理流于形式，達不到預期效果。

（五）缺乏風險管理機制，風險應對能力弱

一些集團公司管理層風險管理意識比較淡薄，管理者主要關注經濟效益而忽視了風險管理。集團公司未建立統一的內部控制體系，缺少完善的風險評估機制，沒有對一些重要的財務指標進行分析和監控，風險長期積累引發財務風險。

四、加強集團公司財務風險管理的對策

（一）完善集團公司法人治理結構

企業應建立規范的公司治理結構和議事規則，明確董事會、監事會和經理層各自的職責權限，形成一個決策、執行、監督三權分立、相互制衡的機制。集團公司的治理結構不僅有獨立企業董事會、監事會、經理層各負其責、相互制約，還有母公司對子公司的監督控制、溝通協調。母公司可以給子公司設置一定額度的自主決策權，超過一定額度的重大投資、重大融資、對外擔保、大額資金支付等重大事項則需要上報集團公司統一審批，以加強母公司對集團整體重大風險的控制力，降低集團公司財務風險。

（二）加強投資決策管理

集團公司應建立健全投資決策機制，圍繞集團戰略發展目標科學開展投資活動。首先要加強項目前期調研工作，組織工程、技術、財會、法律等專家對項目的可行性進行充分論證和評審，將專家的評審意見作為項目決策的重要依據，重點關注項目的投資方案、投資規模、資金籌集、投資效益等，核實相關數據的真實性和可靠性。其次要對投資項目實行全過程監控，加強對項目質量、進度、資金、工程造價、合同執行等方面的控制，實行嚴格的概預算管理，嚴控投資成本，防范投資風險。

（三）強化集團資金集中監管

企業的發展離不開資金支持。集團公司對成員企業資金的分散管理，一方面導致集團資金的使用效率不高，集團財務資源配置效率低；另一方面不能監控成員企業的收支行為，無法保障資金的安全性。不同規模的集團公司可以根據自身實際情況選擇不同的管理模式來強化資金的集中管理。例如，對于大型集團公司來說，由于其資金規模龐大，大多會采取財務公司模式，財務公司的設立門檻及管理要求都較高；對于中小型集團公司，則多采取總部結算中心模式。隨著網絡技術的發展，集團公司還可以通過網銀銀企直連系統或資金集中管理軟件實現對集團內所有銀行賬戶的集中監管，實時監控整個集團的資金流向。

（四）建立有效的預算管理制度

企業預算管理是一個全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤的綜合管理系統。集團公司應建立有效的預算管理機構，負責預算的編制、審核、控制、調整、分析、考核等工作。集團預算的編制工作一般采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的方式進行，編制過程是一個上下反復協調、溝通的過程，只有這樣才能增強預算的合理性和可行性。各企業應將年度目標分解為季度、月度目標，定期進行預算執行情況分析，發現偏差則及時調整。要對預算執行結果實行定期考核，將預算完成情況與各企業、部門、個人績效掛鉤，以更好地實現集團公司預算管理目標。總之，預算管理的有效實施能夠降低集團公司的財務風險。

（五）構建財務風險預警機制

通過將指標實際值與標準值分析比對識別出企業在經營活動和財務活動中存在的潛在風險，是監測、識別和預報風險的管理機制。由于集團內部各企業生產經營范圍不同，監測的重點也不同，集團公司應當根據各企業的經營特點設置不同的監測指標及標準。常見的財務預警指標有反映企業償債能力的流動比率和資產負債率等。集團公司應加強財務風險管理系統信息化建設，將財務風險管理系統與財務會計核算系統對接，自動提取會計核算系統數據進行監測指標的計算、分析、預測。通過大數據分析，可以增強企業識別風險的能力，及時預警重大風險，采取相應措施控制風險，增強企業風險應對能力。

五、結語

財務風險是企業在市場經濟發展過程中無法避免的問題之一，為了進一步提升集團公司對風險的防范和管控能力，集團公司的管理者不僅要清楚了解財務風險對企業正常發展的影響，而且要具備較高的管理意識與能力，將財務風險管理作為一項長效機制來抓，加強集團公司內部控制體系建設，強化風險防范和控制，提高風險管理能力，推動集團公司的可持續發展。