全面預算的困境與對策
——基于GGB項目部的案例研究

柴文文

（中國核工業華興建設有限公司，江蘇 南京 210019）

一、GGB項目部全面預算管理的現狀及問題

GGB項目部是某施工建筑國企單位核電事業部的下屬三級單位，其主要的業務內容是為核電工程事業部各單位提供鋼結構的集約化加工和現場的制作安裝，以及水、電、門的制作和安裝。作為核電工程事業部的特色產業，在GGB項目部實行獨立運行的背景下，GGB項目部提出了實行精細化管理、優化資源配置、降低生產成本、提高核心競爭力的發展目標，而全面預算作為GGB項目部進行資源整合、內部控制的一項重要工具，有著舉足輕重的作用。

GGB項目部設有設計研發部、工程技術部、質保部、物資管理部、商務部、財務部、綜合管理部、安全部8個職能部門，設置了業務部門施工管理中心，下設各核電項目團隊，各核電項目部團隊會根據項目需求成立與解散。

GGB項目部雖然在推行全面預算的過程中提出了全員、全方位、全過程的原則，但實際上，編制預算的職責大部分落在財務部門身上，各部門預算已成為例行公事的一種習慣，甚至出現了工作抵觸和不配合的問題，會計信息失真，導致預算編制不合理，財務部門往往是基于歷史數據進行調整和補充。在預算編制方式上，大多選擇較為簡單的定期和增量預算，在執行過程中容易出現實際數據與預算數據偏差較大的問題。在進行現金流量預算編制時，并未堅持平衡管理和權變性原則，導致現金流量在實際執行過程中偏差很大。此外，也未建立相應的預算績效考核體系，預算責任沒有落實到相應的責任中心，缺乏過程控制，導致預算管理形同虛設。

二、改善GGB項目部全面預算管理的對策

（一）建立預算考核體系，實現全員、全過程的預算管理

預算管理是包括預算目標確定、預算編制、預算執行、預算分析、預算考核的一個閉環，其中，預算的執行要通過預算的控制和調整實現［1］。GGB項目部的預算形同虛設，一個重要的原因是其沒有建立相應的預算績效考核體系，預算責任沒有層層分解落實到各部門以及各人員的頭上。由于缺乏責任的束縛，員工無須對預算的數據負責，參與預算管理的責任感不強，所以出現了數據失真的情況。結合GGB項目部的實際情況，可以對各職能部門及各施工團隊設置預算績效考核指標，分別確定財務指標和非財務指標，將預算實行情況與工資薪酬直接掛鉤，使項目部每一位員工都無法置身事外。績效與預算掛鉤也能使員工加強對預算的過程監控，可以使預算執行遵循全員、全過程的原則。

（二）多種預算方法相結合，遵循全方位預算原則

GGB項目部是為核電工程事業部各單位提供服務的，核電工程事業部各單位主要工作是承攬核電土建工程的總包方，將核島涉鋼及水、電、門部分，以內部合同的方式分包給GGB項目部。由于各單位的發包方不同，核電的建設堆型也不完全一致，所以在預算方式選擇上，單純的定期和增量預算已經無法滿足全方位預算的管理要求。

各單位的施工進度和設計堆型的不同，會使全面預算的編制工作也有所不同。一是成熟的堆型以及處于高峰期的核電項目。對于成熟的堆型，前期已經有過類似的施工經驗，歷史數據基礎較為完整；而處于高峰期的核電項目，其所有的施工進度均按照業主的節點計劃進行，工作任務比較明朗。對于這兩種類型的核電項目，應采用增量預算和定期預算相結合的方式編制預算，在預算編制時，應對照合同價款，嚴格按照項目執行進度進行，對于剩余的成本，要對材料、人工、分包、機械等各方面進行測算和控制。

二是新開工的新堆型核電項目。例如，某項目作為全球首座CAP1400堆型，缺乏歷史數據和施工經驗。因此，為了更好地完成預算工作，前期需要充分做好項目準備工作，在技術準備和到圖率等各方面要下足功夫，充分利用投標方案和技術方案，通過零基預算法進行預算編制［2］。進行零基預算編制時，要在與公司戰略目標一致的基礎上制定收入及利潤目標。各職能部門必須全部參與到預算編制中，首先要由工程技術部按照施工計劃編制年度工程量計劃；在此基礎之上，由商務部測算產值及分包成本；技術部測算材料采購量和計劃使用量；綜合管理部測算人力需求計算薪酬成本；安全部、質保部、設計研發部測算安全投入、質保檢測、研發費用的投入；物資管理部根據技術部材料量套價測算材料采購成本及運輸費、外委加工等費用。在編制預算的過程中，要實現最合理的資源投入和最大化的價值產出，避免不合理費用的發生。

三是具有較強的不確定性的核電項目。例如，某項目的示范快堆CFR600就是典型的“四邊工程”，即“邊設計、邊研發、邊施工、邊改進”。對于此類項目的核電預算編制，應采用滾動預算法。GGB項目部作為國有企業的下屬支撐企業，以服務核電各單位為宗旨，而非追求無限利潤。GGB項目部目前的考核壓力主要來自核電事業部對其下達的績效指標，所以在編制預算時，GGB項目部可以根據各單位的三級進度計劃預估工程量，在預測成本時，可以采用倒推法，反復測算平衡，直至會計主體的利潤符合核電事業部的考核要求。還要采用滾動預算法，隨著季度預算的滾動，未知的業務內容會變得更加明朗，預測數據也會更加準確。另外，GGB項目部在進行成本預測時還應該結合作業預測法。傳統的成本法是將直接成本計入產品，歸集間接成本，再采用一定的方式將成本分配至產品。而作業成本法將直接成本計入產品，間接成本則秉承“作業消耗資源，產出消耗作業”的理念，按照資源的動因，將資源費用追溯或分配至各作業，計算出作業成本，再根據作業動因，將作業成本追溯或分配至各成本對象，最終完成成本計算［3］。GGB項目部在預算編制的時候也應該確認作業和資源的動因，通過動因指標的確定，使預算編制有據可依、有規必依，避免各預算主體之間的利益博弈。例如，進行集約化加工時，需要確定各單位的資源動因和作業動因，編制資源動因和作業動因數量表，之后由財務部門根據匯總結果進行成本分攤，將成本直接追溯到各單位，后臺的管理費用也可以根據作業動因進行合理的成本分配。

（三）綜合考慮收入支出因素，做好現金流量的預算

GGB項目部所在的國企采用的是集團資金管理的模式，準確地預算GGB項目部的現金流量，有利于上級單位做好資金的統籌安排，然而，GGB項目部的現金流量往往不受重視，錯誤地認為即使有資金上的缺口，也有上級部門做后盾，所以進行現金預算的積極性不高，偏差較大。在現金流入方面，GGB項目部的現金預測一般簡單地以工程量為基礎進行套價，而作為核電事業部下屬單位，GGB項目部服務于核電事業部的各單位，其結算方式也錯綜復雜，有與各單位直接結算的部分，也有與各單位配合一起向業主結算的部分。直接結算的部分主要是正式工程、零星委托和人工成本，對于該部分的現金流量進行預測時，應考慮上個預算年度已完未結、已結未收的資金，與項目部的資金博弈及結算滯后等方面。與各單位配合一起向業主結算的部分主要是正式工程，在進行該部分現金流量預測時，要考慮本年度因與業主在綜合單價等方面有異議而帶來的資金結算可能出現的問題，以及資金預付款等因素。在現金流出方面，在購買商品、接受勞務支付現金部分，GGB項目部實現了自主采購主材和輔材；在材料設備現金流出方面，要結合技術部材料采購和計劃使用量，平衡庫存物資，預估各單位的材料設備調撥計劃。另外，要結合采購合同，考慮到預付款及票據辦理部分，在排除部分不可控因素后，做好現金流出的預算。分包現金流出也是類似處理，要結合分包合同，在考慮到預付賬款、質保金、票據辦理等各方面因素后做好預算，使現金流量預算形成“現金—預付款—存貨—應收款”的閉環。

三、結語

全面預算管理是提升管理水平的有效工具，必須得到有效實施，這是管理部發展戰略有效落地的關鍵。管理部必須構建好整體預算考核體系，使全員全過程地參與到預算管理中，將多種預算方法結合起來，讓全面預算真正滾動起來。同時還要全方位地實行預算管理，兼顧量入未出，重點把控好現金流量預算，形成相應的閉環流程，這樣才能真正地將全面預算工作做大做實做強，通過實際數據的收集對業務進行動態的反映和預警，進而更有效地指導日常經營業務的開展。