大型國企戰略重組中文化融合的困境與出路
——基于A集團和B集團戰略重組的個案研究

謝立朵，馬興帆

（廣西新發展交通集團有限公司，廣西 南寧 530000）

一、問題的提出

戰略性重組是當前國企改革的重要舉措，是國企實現做大做強的戰略方式。重組過程中文化融合是企業結構優化與功能耦合的關鍵，文化融合的成敗影響企業重組的成敗。學界對重組企業文化融合問題的研究主要集中在兩個方面。一是文化融合的模式、困境以及有效路徑。例如，張艷將企業并購重組中的文化融合分為強勢吸納式、交互滲透式、孤立分離式、弱勢消亡式4種模式［1］；宿洪濤［2］、羅楠［3］、夏淑梅和汪利民發現制度層、經營層、價值層等變動是文化沖突的主要原因；宿洪濤、韓松立發現觀念層、制度層、行為層以及物質層是實現文化融合的主要路徑。二是文化融合的研究方法。文化融合的方式包括定性研究和定量研究兩種。定性研究以沙因組織文化理論為主，將企業文化分為人工飾品層、價值觀念層、基本假設層3方面構成要素；定量研究以奎因組織文化導向診斷模型為主，通過對企業文化進行測評了解文化融合現狀進而提出有效路徑。以往學者對重組企業文化融合的研究尚不充分，他們對文化融合困境的機理以及化解路徑的探討不夠系統和深入，鑒于此，本文基于戰略性重組中的A、B兩個集團的個案，在把握兩個集團文化融合的現實困境的基礎上，探尋戰略性重組中國企文化融合的有效路徑。

二、戰略性重組中A、B集團的基本狀況和文化特征

A集團和B集團原都是直屬省級人民政府的大型國有獨資企業集團，它于2018年9月實行戰略性重組形成了新的A集團，重組后B集團成了A集團的全資子公司。戰略重組后A集團進行了深度的業務整合，它將許多二級企業變為三級企業，部分三級企業變為二級企業。重組后的A集團包含了26家直屬企業單位，1.7萬員工。本文主要采用參與觀察和深度訪談相結合的方法對兩個集團進行研究。參與觀察基于筆者在A集團9年的工作和長期觀察；深度訪談基于筆者與A集團30名員工的訪談，其中包括集團本部及核心子公司的中層及以上管理人員以及基層一線員工。A、B兩個集團在文化特征上具4個方面的融合優勢，即文化基因的同源性、價值使命的共識性、文化類型的趨同性和主營業務的互補性。

三、戰略性重組后A集團文化融合困境

（一）制度文化相沖突

戰略重組前，A、B兩個集團各有一套制度體系，再加之兩個集團的業務性質和發展定位也各不相同，所以它們在制度文化發展上的側重點也不相同，主要表現在選人用人、薪酬制度、考核體系等方面存在較大的制度差異。重組后，兩大集團的總部人員被合并，隨之而來的是同崗不同酬、同崗不同級等情況，這給兩大集團文化融合帶來了較大的影響。

（二）行為文化相沖突

原A集團作為投資主體和合作載體，其層級型文化比原新發展集團更為濃厚，組織架構的職級更多，晉升機制與激勵機制更為僵化，且更注重政治邏輯和責任邏輯。而原B集團是交通基建的綜合服務運營商，其市場型文化比A集團更為濃厚，晉升機制與激勵機制更為靈活，且更注重競爭邏輯和績效邏輯。這造成兩家單位人員的邏輯思維、管理方式、行為方式都有較大的差異。

（三）理念文化不一致

業務的差異、市場競爭的差異、行為邏輯的差異性以及制度文化的差異，造成兩家單位在理念文化方面也有較大的差異。值得一提的是，A、B兩大集團重組之后，對內進行了深度的業務整合，這讓集團中層崗位的數量變少，導致部分中層領導干部崗位與職級分離，加劇了文化融合的難度。

（四）視覺文化不一致

整合前，A、B兩個集團各有一套視覺識別系統，即VI，它們對外宣傳的方式和側重點也各不相同，重組之后其新的視覺文化和器物文化標準尚未統一，這對員工文化的認同感產生了一定的影響。

四、化解國企戰略性重組中文化融合困境的措施

（一）明晰動力機制，構建統一合力

在明晰不同主體差異化的預期目標的基礎上統一目標導向，形成方向一致的內生動力，以應對不斷變化發展的外源壓力。一是要發揮黨建機制的引領作用，從集團層面及時有效地推動整體政策的發展，以總攬全局、協調各方的工作方式促進母公司與子公司的共舉，增強管理層與一線員工共同參與的合力。通過統一的動員機制促進企業文化多層次、全方位的滲透，實現黨建品牌文化與集團企業文化的一體化融合。二是發揮預期引領機制的支撐作用，立足于新戰略定位的外源壓力以及企業員工的真實需求，及時引導員工理解改革。通過自我加壓的方式凝聚改革共識以及穩定改革方向，建立上下互動、左右協調、內外聯動的相互支持關系。

（二）完善激勵機制，激發內生動力

激勵機制重點關注的是如何更高效地整合資源、凝聚動力，如何激發化解重組國企文化融合困境的內生動力。國企需要從兩個層面發揮重組國企文化融合的激勵機制的作用。一是組織之間的外部激勵機制，這主要指母子公司之間?？v向層面，母公司可以通過某種激勵形式，給予優秀子公司一定的物質獎勵、官方宣傳等，增強子公司對自身發展的生存空間和外部合法性的認可。這既保持了共性文化的戰略性、主導性和整合性，又突出了個性文化的差異性、多元性和創造性。二是個體層面的內部激勵機制，這主要針對的是報酬不合理性、晉升通道受阻性、量化考核欠缺性等困境。國企應當構建系統完善的激勵體制，對不同層級、不同工種進行差異化激勵，注重考核的多元化和明晰化，增強全方位、多層次的主體積極性，為企業增添靈活創新的活力文化；針對中層管理人員設置內部競聘機制，摒棄論資排輩的落后體制，強化市場化觀念和競爭意識，淡化行政色彩，盤活組織晉升通道，完善人才使用機制，為企業增添人本支持型的團隊文化。

（三）完善整合機制，打破協同困境

重組國企的文化融合是一項復雜的系統性工程，其中母公司、子公司、管理層以及基層員工等多元主體均發揮著某種促進或掣肘作用，這既受宏觀層面制度環境的制約，也受微觀層面不同參與主體的行動邏輯的影響。值得注意的是，重組國企的文化融合并非母公司與子公司之間的簡單拼接，而是制度和理念的有機統合、共性和個性的有序銜接，所以，文化融合的實現，離不開有效的整合機制以及良好的內外環境戰略關系、組織之間的發展關系、參與主體的利益關系。因此，國企應該提升戰略意識、憂患意識，協調和整合各方的差異化目標預期，形成步調統一的推動合力。首先應從政策安排和制度設計著手，如考核分配、干部任用、資源配置等方面，重構系統合理的制度文化；其次注重對組織的整合，不僅要實現母子公司之間以及各層級部門之間的縱向整合，還要實現子公司之間、部門之間的橫向整合，打破協同困境，促進文化的有效整合以及組織的協調運行。

（四）完善保障機制，促進長效運行

在重組國企的文化融合過程中，保障機制的作用主要體現在兩個方面。一是確保多元主體能夠切實享受人力、物力、財力等一系列資源保障；二是不斷完善文化融合的頂層制度框架建構，為文化融合提供實踐和制度的雙重支撐。國企具備市場機制下追逐利潤最大化的經濟屬性以及政治機制下滿足國家戰略定位、黨建宣傳的責任屬性。因此，國企要實現資源的最優配置，就要充分發掘組織及多元主體的自覺性，實現內外動力的耦合，重視對自下而上的反饋機制與動力機制的完善。此外，重組國企的文化融合是不斷趨于制度化的有序發展、實現文化建設的過程。它有助于提高相關配套制度的完善程度以及相關部門對制度的執行力度。一方面，它為多元主體指明發展方向；另一方面，也為規范多元主體的組織行為提供有效依據。因此，國企應依托制度的落實，夯實物質層，統一行為層，整合理念層，進而逐步建構共識，保障文化融合的長效性，最終實現企業文化的建設。

五、結語

本文通過對戰略性重組中A、B集團的個案研究，描述和總結了A集團文化融合的困境，提出并明晰動力機制，構建統一合力，完善激勵機制，激發內生動力，理順整合機制，打破協同困境，完善保障機制，促進長效運行等建議，以期促進國企戰略性重組中的文化融合。這四個機制既相互獨立也相互聯系，國企在文化融合及文化建設過程中，應當合理地運用這四個機制，實現組織的良性運行和協調發展。