企業績效管理的問題與對策探討
——以K公司為例

徐芳

（蘇州鑫基石建筑材料有限公司，江蘇 蘇州 215000）

為了提升企業的科學管理水平，財政部于2016年發布了管理會計基本指引，然后又陸續發布了一系列管理會計應用指引，其中績效管理是管理會計應用指引的一項重要內容。然而，企業在實施績效管理的過程中受各種因素的影響，并未充分發揮績效管理的應有作用，導致企業績效不高，因此深入探討企業績效管理的問題及對策對企業發展具有重要意義。本文以K公司績效管理為例，探討K公司績效管理的問題與對策，以提升公司的績效管理水平。

一、企業績效管理的概念

績效管理是公司使用科學的方法通過全面監控、分析和評估部門或員工的績效、行為、工作態度和整體素質來實現戰略目標，從而發現并解決問題，并不斷提高員工績效，使公司能夠在與市場競爭中保持持續發展的趨勢。績效管理核心主要是績效評價和激勵管理，績效評價是激勵管理的依據，激勵管理是提升績效的手段。

二、K公司績效管理現狀

K公司成立于2006年，是一家快速發展的大型消費品生產公司，目前擁有300多名員工。為遵循公司長遠發展的戰略規劃和完成公司可持續發展的要求，公司相繼完成各項基礎設施的投資建設，累計已完成超過2000英畝的土地開發。并且配合政府完成各項配套設施的指標考核，其中包括園區內40萬平方米的工業廠房以及辦公和住宅設施。自成立以來，公司一直秉承“尊重人才，生產優質產品”的經營理念。隨著產品精細化要求的日益提高，公司明確產品的市場定位，致力于打造品高質優的產品。為追求產品的多樣性要求，公司不斷擴大研發投入。在管理方面，由于人才、管理理念的局限性，該公司的績效評估系統仍在逐步建立的過程中。公司現有員工工資通常按小時工資計算。但是，現有的管理模式仍舊存在諸多問題，公司的績效管理仍然更多的建立在管理層的主觀臆斷上，缺乏科學且經過驗證的考核辦法，導致員工失去考核的興趣，相應的工作熱情不高。

三、K公司績效管理存在的問題

公司致力于打造屬于自己的績效管理模式，構建相對應績效管理體系。盡管為此耗費了巨大精力及財力，但是收效頗微。分析發現公司績效管理仍然處于不成熟階段。在理念上，已經遠遠落后于現有主流的績效考核的理念，在技術和操作方法方面，與已經形成系統和標準現代化績效管理之間仍然有比較大的差距。

（一）缺乏有效激勵機制的

K公司的績效管理手段主要以扣罰為主，獎懲缺乏平衡性，沒有建立獎勵機制，難以調動員工積極性，員工更多報以完成任務的態度，旨在不違反相關制度，以不被懲罰為目的。對工作質量的高低，管理人員的等級是否合理，個人是否在工作中能夠得到晉升等缺乏了解，對工作的熱情也較低。

（二）績效管理缺乏戰略導向，考核指標不合理

績效管理的原則之一是戰略導向原則，即績效管理應該服務于企業的戰略，必須以公司的戰略為指導。盡管K公司績效管理指標中有趨勢性質的指標，但不夠具體，缺乏清晰具體的趨勢指標，使績效管理流于形式，難以真正發揮作用。績效管理應集中于關鍵績效指標，以使員工的績效與公司的目標一致。然而，績效指標制定前的調查階段，對于各個部門和員工的活動目標要求較低，沒有根據公司戰略水平的細化制定績效評價指標，導致員工只是將績效考核其視為限制自己的合規性以及遵守法律和年終配置的一種手段。他們不了解績效評估在企業運營中的價值以及效用，甚至某些管理階段依舊希望使績效評估要求更加方便，進而降低任務的復雜性，最終導致績效管理與策略實施之間的巨大差距。

關鍵績效指標的創建是績效管理中的重點之一。故而，關于指標的提取、消除和量化已成為科學評估的重點內容。然而，研究和訪談表明，K公司沒有明確的KPI。目前的績效考核指標是相對較為廣泛的，而并非是基于公司戰略的目標，運營，發展時期和公司性質提供詳細信息。反過來，調查顯示，K公司的績效指標只是一個沒有目的和可行性的一種形式上的指標。此外，K公司的評估指標僅根據財務目標和要求進行了詳細說明，沒有針對已完成工作的數量，質量控制和成本監控水平的實施計劃，這使得評估的內容更加單一。此外，一些評估指標的定義不明確，內容也沒有更明確，使得評估階段容易產生誤解。此外，某些指標系統中有許多抽象內容，這些內容非常適合指標的定量處理，由于沒有制定定量指標增加了績效考核的主觀任意性。

（三）缺少溝通和反饋

除績效指標外，K公司的經理在績效考核的計劃階段也缺少相應的干預，也沒有足夠的能力來管理績效以實施績效計劃。在實際操作和實踐過程中，員工很少獲得管理和執行指導，缺乏有效的溝通，使員工自己的業務能力難以得到相應的提升。加之，在管理的階段，員工不會就公司資源的當前狀態和工作條件的變化提供相應的信息反饋。在績效反饋訪談階段，由于中層管理人員沒有指定要僅僅根據員工的整體水平對完成的績效計劃和最終的績效考核進行排名，造成績效考核結論沒有科學依據以及準確性。

K公司的效率機制沒有反饋，但在公司工作階段非常重要。它不僅是公司與員工之間溝通的關鍵形式，還是獎勵員工的重要手段。在性能監控階段，K公司只會增強員工對公司發展的承諾，而忽略對員工（特別是技術員工）的投入，可能會使某些員工感到不平衡或質疑績效評估的效果。結果致使人員流動率增大。從與相關員工的溝通，很明顯，接受調查的員工不同意公司的績效反饋，并且具有強烈的反叛想法。如果工作關系和任務要求不匹配，那么這種績效評估顯然不會改善公司的績效管理活動。

四、提高K公司績效管理水平的對策

（一）完善考核機制，新增激勵機制

在考核機制方面，將原扣罰制度調整為獎勵制度，相應的調整現有工資結構，將原有的工資由基本+績效改為由工資保持不變，并以“績效獎金”的形式分別提取一定比例的資金，以獎勵績效考核中的優秀表現者。另外，添加工作績效的考核目標，目標具體到工作項目，同時增加處罰的方式，在新增激勵機制的情況下同樣完善負激勵的方式。

（二）優化各部門的績效指標

公司績效管理系統的實施應基于組織策略，并在各個部門上實施，以便將策略轉化為可以衡量各部門的績效系統。因此，在完善績效考核指標之前，首先應了解公司未來的戰略方向，公司組織的實際情況，以制定出相適應的績效考核系統。 在不同部門之間，您首先應使用與之對應的指標來分析工作的價值并獲得不同部門的KPI；其次，對不同部門使用可量化的績效評估指標。定性指標所占的比例應降至最低，無法量化的指標應綜合評價其相關的工作類別。例如項目經理可以評估產出，而建筑施工人員可以評估項目進度和安全指標。

（三）績效管理過程中強調溝通，暢通反饋溝通渠道

過去K公司的管理活動大多由經理監督，而正式員工的參與度不高。評估只是在評估階段結束之后，評估者才對被評估者進行單方面評分，沒有形成員工從經理那里獲得的績效目標和指導以實施，因此員工不了解自己的績效狀況，因而無法采取某些對策來調整和改善運營績效。在績效考核階段，應采用基于雙向溝通的分級考核方法，這要求正式員工和管理人員為相互實施績效溝通做準備。首先，部門負責人應追蹤對績效目標的監督標準，總結從績效面試到績效評估階段的材料，收集和總結，檢查員工的技能、培訓、以前的工作成果，考試，關鍵績效指標，獎勵和目標員工。其次，員工應提供有關任務狀態的反饋，例如遇到的困難、應對的手段、收到的指示以及對改進措施的支持、改進的程度和對適應的看法水平，以及對自身績效的初始階段的評估。

績效溝通貫穿于績效管理的任何階段，且每個階段的核心點間存在著部分不同。在績效管理期間，溝通的目的在于使領導層與員工二者可以依據任務的目標以及評估的要求制定相應的計劃。在指導績效管理期間，有兩個溝通目標：第一個是報告員工執行的任務的績效，或者就任務完成階段遇到的問題向經理尋求幫助，以獲取建議并找到解決方案。第二個是盡快糾正人員實際操作與目的規劃之間存在的錯誤。領導層與員工間在績效評估和反饋期間進行溝通的目的在于對員工在評估階段所完成的任務進行科學，公正和更全面的評估。

五、結束語

績效管理是管理會計應用內容的重要組成部分。從公司層面來看，管理人員必須站在公司長期生存，可持續穩定發展的基礎上，站在戰略管理的高度，并執行公司的發展目標和實現目標。這就相應要求績效考核部門不僅要了解公司的戰略方向，熟悉公司的業務和運營，并在績效管理的各個環節中做好日常工作，而且還要根據實際情況進行自我檢查和不斷調整績效考核指標，實踐中建立相符合的業績指標。合理的管理體系促進公司的發展，提高員工的凝聚力，并保持公司的創新和活力。本文討論了K公司績效管理中的一系列問題，提出了績效管理改革和完善的機制，為公司績效管理及發展提供了有益的補充，為K公司的長足及穩定發展做出一定的貢獻。