國網寧夏電力有限公司基于學習地圖的青年骨干培訓課程設計研究

張玉峰 惠亮 張亞杰 楊清 白莉

摘要：越來越多的企業認識到員工培訓的價值，但很多企業在培訓上投入了大量資源卻收效甚微。究其原因，一方面是培訓需求的挖掘不夠深，另一方面課程開發設計不專業。基于學習地圖的培訓課程設計，對解決好以上兩個問題有非常大的幫助，讓企業的培訓發揮更大的價值。

關鍵詞：學習地圖，能力素質模型，培訓課程設計Learning map， Competency model ，Training design

一、引言

越來越多的企業認識到員工培訓的價值，大型機構的培訓中心、企業大學應運而生，企業在培訓領域投入了大量資源，以期獲得批量人才的產出。

但很多企業卻收效甚微，甚至還有企業產生了大量工學矛盾。培訓需求不清晰、培訓內容實用性不夠、想參加學習的人沒時間、來上課的是不需要聽課的人，等等問題層出不窮。

究其原因，一方面是培訓需求的挖掘不夠深，另一方面課程開發設計不專業，再加上講師的能力水平、培訓安排、工學協同等方面的原因放大了培訓的問題。基于學習地圖的培訓課程設計，一方面從能力角度切入培訓需求的挖掘，另一方面讓課程開發更聚焦更有針對性。大大的提升了培訓的效果，讓企業的培訓投入獲得更豐厚的產出。

二、學習地圖的起源和發展演進

1、什么是學習地圖？

學習地圖（Learning maps），其實就是學習路徑圖，借用了地圖、路徑的概念，是企業基于崗位能力素質提升和員工職業發展而設計的員工學習路徑圖。

2、學習地圖的起源和發展

21世紀50年代初，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻差強人意。他們邀請了麥克里蘭 （McClelland） 博士幫助設計一種新的人員選拔和培養方法，這個方法就是基于“能力”的方法。

管理學家普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和哈默（Gary·Hamel）在1990年《哈佛商業評論》中的一篇論文《企業的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）中提出：“核心競爭力是在組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。”普拉哈拉德和哈默對企業能力理論的貢獻不僅在于提出了“核心能力”觀，還引發了企業能力研究的又一個高潮，企業能力的研究，從組織，到一定層次的管理者，甚至延伸到具體的基層崗位。越來越多的企業認為“能力”是產生業績的關鍵因素。

1995年，微軟成立了一個由80人組成的“SPD”（SkillsPlanning &Development）項目，項目中，對每個職位序列都進行了能力識別，明確了基礎層、工作層、領導層、專家層4種層次，然后對各項能力定義，并以3-4個要點來區分每個能力層次的差異，讓不同的能力層級變得清晰和可度量。SPD項目的目的之一就是要在員工的能力和工作勝任方面做匹配。這一方法也在歐美跨國公司中逐漸盛行，并隨著跨國公司在中國的發展而引入國內企業。

隨著大量實踐經驗的總結，德西蒙（Randy L. Desimone）在《人力資源開發》中明確人力資源開發的重點是不斷提高和培養員工滿足企業發展所需的各種技能和能力，從而提升企業的綜合能力。并且界定了三個主要的功能模塊：培訓和開發、組織開發和職業發展。

羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和戴維·諾頓（David P.Norton）92年<<哈佛商業評論>>發表文章，提出了平衡計分卡思想，即從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度確定目標，并逐步應用于戰略制定，這四個維度，也被形象的稱為“戰略地圖”。2003年，機械工業出版社出版了提摩西·加爾韋的《工作學習地圖》，書中，加爾韋引申了戰略地圖的概念，提出了“學習地圖”（Learning Map），引導人們審視自己的內在需求，與自己的內在潛能接軌，找尋真正的工作動機和意義。自此，企業以能力素質模型為基礎，結合學習資源和職業生涯規劃設計學習地圖，即成為企業培訓和人才培養的基礎工作。

員工的能力，來源于組織核心能力，圍繞戰略目標層層分解而來。這就是企業能力模型的建立基礎。回到員工層面，崗位的職責任務要求，承擔職責任務必備的能力模型要求，成為評價員工勝任與否的重要維度。企業內圍繞員工勝任而來的評價體系，讓企業和員工自身都清楚員工的優勢和短板，因而明確了個人提升和企業人才培養的方向，也讓人才培養的重要一環--培訓課程的開發變得更有針對性。

3、學習地圖在優秀企業的應用案例分析

學習地圖首先在微軟、思科、通用電氣、IBM、惠普、西門子等跨國公司得到了廣泛的應用，然后隨著人才流動和標桿學習，越來越多的國內優秀企業開始用學習地圖推動人才培養和培訓工作的落地。

華為1997年在Hay Group的幫助下開始搭建任職資格管理體系，1999年建立了研發和銷售人員的能力素質模型，在銷售和研發人員的招聘選拔方面開始應用，隨后能力素質模型的建立延伸到其他職能領域。

華為用了十年時間，投入大量人力物力，幾經迭代，到2010年左右才建立了相對成熟的基于能力素質模型的任職資格體系。任職資格體系的應用也從早期的人才招聘選拔，逐步切入到員工職業規劃、人才培養規劃。華為通過建立各職能領域、專業領域的學習地圖，搭建了相應的培訓課程系統，如新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓體系等等。

任正非說，“培訓，是公司通向未來的重要階梯”。華為從2萬人到今天的17萬人，業務領域從當年的局部戰場到今天的全球市場，成長速度和技術實力與跨國公司比肩，甚至超越了傳統跨國公司，背后是依托任職資格體系的人才招聘和培養工作持續在為一線業務輸血，這其中通過學習地圖建立的培訓課程體系功不可沒。

三、學習地圖在國網寧夏電力有限公司“崗位成才”青年骨干培訓課程設計項目中的應用

學習地圖的設計，一般包括四個步驟：崗位梳理或工作任務分析、能力分析和能力界定、課程項目設計，以及課程體系的建立，如下圖所示：

我們在國網寧夏電力有限公司結合學習地圖的設計思想，從以下幾方面工作入手，針對性的開展了培訓課程體系的規劃設計探索。

1、崗位梳理

崗位梳理，首先合并工作職責相近的崗位，確定職位序列。這個過程，一方面降低了學習地圖的復雜性，讓課程庫精煉準確而沒有冗余，另一方面結合員工的職業發展方向，明確了各崗位序列的職業發展通道。

青年骨干，基本上覆蓋了年齡30歲以下、入職10年以內的青年員工。針對國網寧夏電力有限公司青年骨干員工所在的崗位，我們梳理了三個崗位序列，三個崗位層次。如下圖所示：

2、能力素質模型建立

能力素質模型的設計側重點在于挖掘人才在承擔崗位職責時必須具備的能力要素，背后一方面是公司戰略的澄清、組織核心能力的界定和責任分解，另一方面是崗位勝任的最佳實踐、員工行為的分析。另一方面，勝任崗位的能力要素可能很多，側重點是識別各層次各類別崗位應該具備的關鍵能力，并分級定義。

首先，識別崗位核心能力：結合國網寧夏電力有限公司的現狀和階段性發展要求，我們為每個崗位界定了5-6個關鍵能力。三個序列三個崗位層次合計10項關鍵能力要素。下圖為技能類崗位的核心能力要素。

其次，能力定義與分級描述。識別出關鍵能力要素后，還要建立評估標準，即為每項能力要素清晰定義，并分級描述。如“溝通能力”，現實中溝通障礙可能來自于不了解他人真實意圖、表達不清楚、存在分歧、難以形成共識、溝通對象多元等，結合溝通背后的這些問題，我們為溝通能力定義為“針對一定的受眾對象，通過傾聽、思考、清晰表達自己的意見，公開進行反饋，與他人建立共識的能力。”同時，我們對“骨干青年”開展了大量調研，選取了 “領會意圖”、“清晰表達”“分歧復雜性”“溝通對象”等幾個關鍵詞進行描述，為“溝通能力”進行分級描述：

初級：有溝通意愿，能傾聽并領會他人意圖;能清晰表達自己的意圖，并讓他人理解。

中級：有溝通意愿，能傾聽并領會他人意圖;能清晰表達自己的意圖，讓他人理解;并與他人就一般分歧事項達成共識。

高級：有溝通意愿，能傾聽并領會他人意圖;能清晰表達自己的意圖，讓他人理解;并與他人就復雜的分歧事項達成共識。

專家級：有溝通意愿，能傾聽并領會他人意圖;能清晰表達自己的意圖，讓他人理解;并與他人就復雜分歧事項達成共識。能借助會議等形式開展團隊溝通，就復雜事項與團隊達成共識。

我們再來看另一個所有崗位層次都必須具備的 “目標計劃能力”。這個能力要解決的問題是圍繞工作目標開展工作，要合理分配資源。因此我們的定義是“能夠迅速抓住任務本質，確定工作方向和期望成果，并制定出具體可操作的行動方案，合理分配資源的能力。”

調研中，我們了解到對基層員工的要求是圍繞既定的目標合理分配時間;對于班組長和主管，是圍繞團隊的目標如何合理分配人財物等資源;再上一層，可能需要與上級共同確定目標再合理分配資源;難度最大的，是目標本身需要結合外部環境壓力適度調整。因此，我們選取了“目標是否既定”“需要分配的資源是個人的還是團隊的”“目標資源分配的動態環境”三個維度，為目標計劃能力區分了四個層次：

初級：能根據明確的目標（結果）要求，對自身工作任務設立優先級，將具體工作事項分解為若干的關鍵可操作性步驟，合理分配時間資源，形成任務時間進度表。

中級：能根據明確的目標（結果）要求，對團隊工作任務設立優先級，將具體工作事項分解為若干的關鍵可操作性步驟，合理分配人力和時間等資源，形成任務時間進度表。

高級：能與上級或橫向協同部門進行深度溝通，明確團隊工作方向和期望成果;能夠評估實現工作目標所需的人、財、物等資源，并做出合理的資源配置方案。

專家級：持續關注外部或上級要求，與上級或橫向協同部門進行深度溝通，明確團隊工作方向和期望成果;評估實現工作目標所需的人、財、物等資源，并做出合理的資源配置方案。主動評估工作中可能存在的風險，并形成預案，在環境和要求發生變化的時候，快速調整方向、形成資源分配方案、以應對額外工作或意外事件的能力。

再次，崗位和能力進行匹配。通過能力的定義和分級，不同類別不同崗位雖然可能都需要某項關鍵能力，但對能力的要求是不同的。因此要結合崗位工作性質和任職匹配的要求明確能力的定級。

如溝通能力，我們為技能類的骨干員工定在初級，即能“聽得懂，說的清”;而對管理類的骨干員工就定義在了中級，他們不只是要“聽得懂，說的清”，還要與其他崗位或部門“就一般事項達成共識”。

同樣，對于目標計劃能力，技能類的骨干員工承擔的是相對規范、具體的技術工作，因此定位在“初級”，技能類的班組長定位在“高級”，而管理類的主任因為工作性質受到上級、橫向部門更多的影響，必須動態適應變化的要求，因此，目標計劃能力定位在了“專家級”。

3、基于能力提升的培訓需求挖掘

培訓課程體系的核心目標之一是幫助員工提升能力、更好的勝任崗位需要。針對不同崗位層次的能力定級，我們把能力提升的要求轉換成了培訓課程的需求。如下圖，骨干員工在溝通、學習、自我情緒管理、目標計劃、執行等五個方面對應相應的培訓需求。而作為班組長，除了溝通、目標計劃以外，明確了團隊執行、沖突管理、員工輔導、有效授權等四個方面的培訓課程需求。

4 基于能力提升的培訓課程分級設計

我們一方面結合崗位能力要求明確了培訓課程方向，另一方面結合能力定級和崗位晉級/輪崗的需要，明確了課程分級，并重新確定了培訓課程名稱。如溝通能力的培訓需求，我們轉換成了ABC三級：

類似的，我們把目標計劃管理能力提升的培訓需求，也轉換成了ABC三級培訓課程：

5、學習地圖的建立

基于前述的課程分級設計，我們在崗位晉級、轉換、能力定位、能力提升、課程培訓需求、對應的培訓課程名稱、培訓目標之間找到了一種強相關的對應關系，并梳理出不同崗位序列晉升需要的課程體系，和橫向轉換需要的培訓課程體系，即學習地圖中的晉級包和輪崗包。

6、基于學習地圖的課件開發

通過學習地圖的建立，我們打破了傳統上培訓課程設計、課件開發“憑感覺”、“憑個人經驗”的局限，讓培訓課程設計和課件開發緊扣培訓需求-即員工的能力提升要求。

如，從工作的條理性、效率、結果導向出發，我們定義了目標計劃能力，在課件設計上，我們突破了培訓市場上流行的“時間管理”概念，從時間管理的源頭，以工作的計劃性本身作為切入點，不僅考慮了時間管理技巧，還提升了基礎管理理念認識和專業工作方法。課程的表達方式也從原來的講授為主，變成體驗式實操訓練為主。

另一個維度，我們從調研中發現基層管理者需要花大量的時間精力橫向協調、解決沖突，因此定義了協調能力。課程定位和課件開發方面，我們從傳統上如何處理沖突，上升到如何正確認識沖突、包容促成合理沖突、避免不良沖突、沖突發生后的應對策略這樣一種全方位的沖突管理，為基層管理者在團隊管理團隊建設以及跨部門協調方面提供系統的理念導入和技巧幫助。

7、價值總結

通過本課題的研究，我們發現，以學習地圖為基礎的培訓課程設計，突破了傳統培訓需求挖掘的“憑感覺”、“表面化”的現象，一方面解決了培訓課程“針對性不強”、“實用性不高”“投入產出不成正比”等問題，另一方面在員工能力提升、崗位勝任、職業發展方面發揮了重要價值。

四、展望：學習地圖在國網寧夏電力有限公司培訓課程設計方面的應用前景

學習地圖從崗位分析、能力模型的建立入手，深度挖掘培訓需求。前端有企業的戰略規劃、組織能力的界定和組織（設計）分工配合體系的規范，中間還涉及現有人員能力素質、績效結果等領域的評估，后端有培訓課程體系的設計、課件開發和培訓的實施與管理，是一個環環相扣的系統工程。而企業的基礎工作不能一蹴而就，需要循序漸進和持續的迭代，需要投入大量的人力物力資源。

作為國家電網系統中的國網寧夏電力有限公司，有清晰的戰略目標，組織結構和分工授權體系一方面有著大型央企的規范和嚴謹，另一方面需要適應內外部環境的變化提升靈活性和效率。在原有組織能力基礎上，要內生互聯網基因、快速提升高科技能力。企業的崗位定位、崗位職責、相應的能力素質模型和任職資格體系也需要迭代，績效管理、人才的勝任評價等工作也需要持續優化。相信伴隨著這些基礎工作的持續提升，以學習地圖設計理念為基礎的培訓需求挖掘和培訓課程規劃，一定更精準、更針對痛點，在人才培養方面也會迸發出不可估量的價值。

參考文獻

（1）Prahalad C.K and Hamel.G （1990） “The Core Competence of the Corporation”， Harvard Business Review 66， P79-91

（2）《平衡計分卡》，作者羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和戴維·諾頓（David P.Norton），劉俊勇 / 孫薇譯，廣東經濟出版社，2004年6月

（3）《工作學習地圖》，2003年機械工業出版社出版的圖書。作者（美）W·提摩西·加爾韋（W.Timothy Gallwey）

（4）《學習路徑圖》，南京大學出版社，作 者吉姆 威廉姆斯， 史蒂夫 羅森伯母， 朱春雷 。譯者朱春雷

（5）《人力資源開發》（Human Resource Development），作者蘭迪·L·德西蒙（Randy L. Desimone）、喬恩·M·沃納、戴維·M·哈里，斯清華大學出版社，2003年7月第1版

（6）《雇員培訓與開發》，作者雷蒙德·A·諾伊，中國人民大學出版社，徐芳譯，2001年4月第1版

（7）《基于能力的人力資源管理》，作者彭劍鋒，饒征，中國人民大學出版社

（8）《以奮斗者為本》，黃衛偉主編，中信出版社，2014年11月第一版