基于平衡積分卡的預(yù)算考核體系

張臘梅

（湖北省信產(chǎn)通信服務(wù)有限公司，湖北 武漢 430023）

企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定的發(fā)展，離不開完善的考核體系，平衡積分卡作為綜合性的評價體系， 被運用于各類大（中）型企業(yè)。本文對平衡積分卡的基本內(nèi)容做了簡單的介紹，重點闡述平衡積分卡在企業(yè)預(yù)算考核體系中的應(yīng)用。

一、平衡積分卡的理論背景

在平衡記分卡之前，杜邦分析法被廣泛應(yīng)用于企業(yè)績效評價，是一個從財務(wù)指標來評價企業(yè)績效的經(jīng)典方法之一，其關(guān)鍵點是選取一個綜合性較強的財務(wù)分析指標（凈資產(chǎn)收益率），將該指標逐級分解為多項財務(wù)比率乘積，指標體系覆蓋到企業(yè)的主報表中，通過深入分析指標、比較指標，評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，提現(xiàn)企業(yè)過往的業(yè)績，容易造成企業(yè)短視行為。

平衡積分卡的創(chuàng)始人Robert Kaplan與David Norton，于1892年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表研究結(jié)論-「平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度」，文章指出，應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略目標從四項指標（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長）來綜合評價企業(yè)的績效。企業(yè)戰(zhàn)略目標是一種長期行為，單純以僅反映過去的財務(wù)指標來考核企業(yè)業(yè)績逐漸被該體系代替，經(jīng)過較長時間的運用，平衡積分卡作為一種主流的管理工具運用于各類大（中）型企業(yè)，是一個綜合性評價體系。平衡積分卡從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，向企業(yè)內(nèi)部所有相關(guān)人員傳達公司的使命，明確各自承擔(dān)的目標任務(wù)，該體系有利于管理者制定正確的決策，提高企業(yè)戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、平衡積分卡的優(yōu)勢

考慮了結(jié)果衡量（過去努力的結(jié)果）與未來績效衡量的平衡。平衡積分卡通過四個維度，設(shè)置了一系列的有關(guān)聯(lián)關(guān)系的指標體系，該體系既能反映企業(yè)當(dāng)前的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，又考慮了企業(yè)未來長期發(fā)展的方向，如客戶滿意度，客戶服務(wù)質(zhì)量管理，員工繼續(xù)教育等。

考慮了外部衡量與內(nèi)部衡量的平衡。平衡積分卡的“顧客”層面要求企業(yè)站在客戶角度進行評價-顧客如何看待我們，使企業(yè)能更好地把握外部市場環(huán)境；平衡積分卡的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長流程，考慮了能否持續(xù)增加并創(chuàng)造價值以及企業(yè)擅長什么出發(fā)，使企業(yè)更好地掌控內(nèi)部環(huán)境。

考慮了財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績的平衡。財務(wù)業(yè)績是業(yè)務(wù)要達到的目標成果，非財務(wù)業(yè)績是驅(qū)動因素。目標成果可以改善和加強驅(qū)動因素指標，驅(qū)動因素的改善和加強反過來保證企業(yè)獲取目標成果。這樣財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績之間相互促進可以使企業(yè)形成一個良性循環(huán)。

考慮了領(lǐng)先指標與滯后指標的平衡。財務(wù)指標反映企業(yè)過往業(yè)績，屬于滯后指標，該指標反應(yīng)過去結(jié)果，容易造成企業(yè)短視行為。非財務(wù)指標（客戶滿意度、服務(wù)質(zhì)量管理等）作為領(lǐng)先指標，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標，是長期行為。

三、平衡積分卡的運用基礎(chǔ)

（一）戰(zhàn)略目標的正確分解

企業(yè)戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在實現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是在一些最重要的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的進一步具體化。它反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。企業(yè)高管對企業(yè)想要實現(xiàn)什么樣的目標有很清晰的認知，但可能缺乏將戰(zhàn)略目標分解成具體財務(wù)指標及指標創(chuàng)新的專業(yè)能力，從而造成實際結(jié)果與預(yù)算目標的偏差。

（二）考核指標體系設(shè)計合理性

平衡積分卡提出的四個維度，是有緊密關(guān)聯(lián)的。平衡積分卡的績效管理并不是一蹴而就的，是一個需要不斷調(diào)整、適應(yīng)的動態(tài)管理過程，企業(yè)需要實時對指標完成的情況掌控，建立一個企業(yè)各部門之間不同層次級別的有因果關(guān)聯(lián)的管理體系。

（三）指標體系建設(shè)的層層落地

戰(zhàn)略目標的落腳點是企業(yè)大大小小的項目部的指標完成情況，考核指標應(yīng)落實到項目部，實現(xiàn)被考核單位考核指標-被考核單位經(jīng)營單元考核指標-被考核單位經(jīng)營單元項目部考核指標三級考核穿透。

（四）考核指標結(jié)果糾偏

企業(yè)應(yīng)結(jié)合考核體系建設(shè)的實際，定期對被考核單位體系建設(shè)情況通報。根據(jù)考核指標實際完成情況與預(yù)算目標的偏離度，分析原因并做出相應(yīng)的措施。

四、基于平衡積分卡的預(yù)算考核體系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標

中央經(jīng)濟工作會議精神，中國特色社會主義進入了新時代，我國經(jīng)濟發(fā)展也進入了新時代，基本特征就是我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。緊跟國家發(fā)展步伐，將企業(yè)戰(zhàn)略目標定位為：價值引領(lǐng)、穩(wěn)中求進，高質(zhì)量發(fā)展。

（二）預(yù)算考核體系

筆者將企業(yè)的預(yù)算考核體系分解成預(yù)算管理、資源配置、業(yè)績考核為一體的預(yù)算考核體系，簡稱“三位一體”考核體系。

1．“三位一體”—預(yù)算管理體系—預(yù)算指標體系

根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，將目標層層分解，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度下達預(yù)算指標，被考核單位根據(jù)公司實際經(jīng)營情況，認購預(yù)算指標。

財務(wù)指標選?。哼x取現(xiàn)金利潤作為企業(yè)價值指標；選取回現(xiàn)服務(wù)收入作為企業(yè)規(guī)模指標；選取新簽服務(wù)合同額作為企業(yè)發(fā)展能力指標；選取自由現(xiàn)金流作為企業(yè)能力指標，提升企業(yè)再生產(chǎn)的保障作業(yè)。

其中：現(xiàn)金利潤=賬面凈利潤-應(yīng)收賬款超標扣除

應(yīng)收賬款超標扣除=應(yīng)收賬款占收比超標*預(yù)算收入*本公司收入凈利潤率

回現(xiàn)收入=賬面收入-應(yīng)收賬款占收比超標*業(yè)務(wù)收入

從上面公式可以看出，現(xiàn)金利潤指標兼顧了凈利潤和資金情況，回現(xiàn)收入兼顧了收入與回款的指標。

客戶指標選?。嚎蛻魸M意度，衡量客戶對企業(yè)的感知；客戶服務(wù)質(zhì)量管理工作；新簽服務(wù)合同額。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標：項目投標報備；項目關(guān)閉率；分包管理；風(fēng)險管理。

學(xué)習(xí)與成長指標：員工滿意度；員工隊伍能力建設(shè)；培訓(xùn)計劃完成率。

可以看出，上述指標層層遞進，相互影響，形成了一個平衡的有機體，即員工專業(yè)能力提升、員工滿意度（學(xué)習(xí)與成長）提升必然帶來內(nèi)控體系完善（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程），促進產(chǎn)品質(zhì)量提高；高質(zhì)量產(chǎn)品又會提升客戶對企業(yè)的滿意度（客戶）；客戶滿意度提升最終會帶來財務(wù)指標（財務(wù)）的持續(xù)向好發(fā)展。

2．“三位一體”-資源配置體系

資源配置的總體原則是：聚焦公司戰(zhàn)略，助力重點行業(yè)突破；聚焦經(jīng)營單元，優(yōu)化資源精準配置。

根據(jù)企業(yè)可提供資源將其分類為：

（1）額度資源：人工成本、行政管理費

（2）資金資源：免息營運資本、分紅、借款利率折扣

免息營運資本：隨著企業(yè)不斷發(fā)展，資金存在時間價值被越來越重視，企業(yè)對各事業(yè)部的資金占用的考核逐步顯現(xiàn)出來，為鼓勵高認購，可給予配套的免息營運資本額度。

分紅：為鼓勵高認購、高配置的專業(yè)公司，對專業(yè)公司分紅設(shè)置了雙矩陣調(diào)節(jié)系數(shù)。橫坐標為認購檔，縱坐標為實際完成值。分紅金額= P0*分紅比例+ △P0*分紅比例（△P0=凈利潤實際完成值-P0），高認購高完成分紅金額最少、低認購低完成分紅金額最高；同一完成情況下，認購最準，分紅金額最少；同一認購情形下，完成越高，分紅金額越少。

（3）獎勵資源：績效得分調(diào)整系數(shù)獎勵

企業(yè)資源應(yīng)是可量化的，能讓被考核單位經(jīng)營單元了解自己取得了經(jīng)營業(yè)績就能夠得到相應(yīng)的回報，激勵向上認購預(yù)算目標。企業(yè)應(yīng)持續(xù)劃小、精準配置，經(jīng)營單元是生產(chǎn)的基礎(chǔ)單位，是經(jīng)營預(yù)算指標落地的承擔(dān)者，持續(xù)劃小經(jīng)營單元，做到資源直配。

3．“三位一體”—考核體系

基于平衡積分卡選取的14個指標，根據(jù)指標類型可劃分為權(quán)重指標、加扣分指標。權(quán)重指標有：現(xiàn)金利潤、回現(xiàn)收入、新簽合同服務(wù)額、自由現(xiàn)金流、客戶滿意度、員工滿意度；其他為加減分指標。

圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，為鼓勵被考核單位做優(yōu)做強及持續(xù)健康的良性發(fā)展，公司業(yè)績考核突出“現(xiàn)金利潤”和“自由現(xiàn)金”指標，將現(xiàn)金利潤指標賦予權(quán)重40%，自由現(xiàn)金流賦予權(quán)重20%，兩者加扣分無上限（扣分至0為止）。

為鼓勵被考核單位“備棉襖，儲好糧”，又避免其盲目擴張，業(yè)績考核指標“回現(xiàn)收入”“毛利率”“新簽合同額”各賦予權(quán)重值10%，加扣分各5分。

引導(dǎo)被考核單位注重服務(wù)質(zhì)量，突出客戶關(guān)系管理工作和員工忠誠度工作，對“客戶滿意度”“員工滿意度”賦予權(quán)重分5%。

加減分指標中，“項目關(guān)閉率”“分包管理”“風(fēng)險管理”等8個指標，能強化公司內(nèi)控管理。

在財務(wù)指標中，現(xiàn)金利潤作為主指標（1），回現(xiàn)服務(wù)收入、毛利率、自由現(xiàn)金流（3）作為輔助指標，加上客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這三個維度的指標（N），企業(yè)預(yù)算考核體系形成了一個“1+3+N”的預(yù)算、資源配置、考核一體的“三位一體”體系。

“三位一體”提倡的是“有利潤的收入，有現(xiàn)金的利潤”的價值導(dǎo)向，該體系對企業(yè)在發(fā)展質(zhì)量提升、能力建設(shè)引導(dǎo)、強化風(fēng)險防控等方面有較好的完善作用。公司戰(zhàn)略層層分解成各項指標，被考核單位認購預(yù)算目標后，考核單位根據(jù)被考核單位各項指標完成情況，實行月度和年度結(jié)合考核通報制度，強化考核指引，及時提醒被考核單位糾偏，從而發(fā)揮三位一體體系在經(jīng)營管理中的導(dǎo)向作用。

“三位一體”體系提現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，鼓勵高認購、高完成、高配置?！叭灰惑w”中主指標（財務(wù)指標）采用認購制，認購即承諾，其他指標設(shè)置均為保障主指標實現(xiàn)。

“三位一體”體系聚焦企業(yè)價值指標權(quán)重占比、資源配置規(guī)則、考核扣分力度均突出了價值引領(lǐng)，實施“三位一體”體系以來，企業(yè)各項經(jīng)營指標改善明顯，新簽合同占收比預(yù)計全年超過下達的預(yù)算目標，特別是以前年度完成較差的毛利率、自由現(xiàn)金流較以前年度有大幅改善。

綜上，基于平衡積分卡的“三位一體”預(yù)算考核體系，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度，根據(jù)被考核單位認購的預(yù)算指標，進行資源配置，根據(jù)預(yù)算指標實際完成情況進行清算。整個預(yù)算考核體系達到了優(yōu)化企業(yè)資源、激發(fā)企業(yè)活力、促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的結(jié)果。