績效管理在企業人力資源管理中的應用

王崢

（ 青島華易三合工程管理有限公司，山東 青島 266000）

一、績效管理的主要目的

績效管理顧名思義就是管理的結果，這種管理對企業具有一定的效益，是一種貢獻的結果，是企業相關財務人員比較熱衷的一項量化管理。績效管理主要是對人力資源管理績效完成的過程中，對于各種要素的分析和管理，是基于企業人力資源管理和戰略發展前提下的一種管理活動方式，企業可以通過建立戰略，分解戰略目標，并進行業績評價，不斷將企業的績效成果，用到企業的人力資源管理活動中，通過這種方式，以達到激勵為目的，實現最終的企業管理目標。實際上，這種績效管理的外延是通過一系列的管理手段，刺激和干預員工心理，從而代替傳統的管理方式，這種管理方式能夠激勵員工及時完成任務，不斷使員工和企業的發展具有一致性。從 18 世紀末工業革命開始到 20 世紀，很多西方國家的企業研究人的管理方式，在一些經典理論當中，能夠找到績效管理的研究方向。而在 20 世紀，這一時期由于美國經濟的深入發展，促進了績效管理在企業管理中的深入應用，結果美國科學家提出了雙因素理論，這種理論是基于人和人際管理的理論，最終發展演變成企業管理者對于員工的激勵，以此來提高企業的業績和相關員工的工作效率，這對當前的企業績效管理的影響是比較大的。因此，如何避免企業績效管理存在的誤區，解決好績效管理存在的問題，是當前企業重要的發展方向，通過樹立科學的管理目標，激發員工潛力，來提升個人和團隊的凝聚力以及執行力，最終實現績效管理的目的，滿足企業的需求。

二、企業人力資源管理中應用績效管理的作用

（一）可以激發工作人員的潛能

在對企業員工進行績效管理的過程中，建立一個有效地評估體系，對工作人員的日常表現進行評價，不但可以提高評價的有效性，還能夠及時地發現員工的不足之處，再結合崗位需求進行相關的培訓。在運用績效管理的過程中，把工作人員的工作目標與企業的發展目標進行有機地結合，把績效管理的優勢充分地發揮出來，進而提高企業的綜合競爭力。

（二）完善企業的人力資源管理

績效管理在企業人力資源管理中的合理應用，能夠為企業的薪資編制與人力資源提供強有力的數據支持，進而推動企業內部的高效運作。企業人力資源管理中所得到的數據幾乎都是由績效管理提供的，使相關的工作人員可以依據信息對管理中出現的問題及時的發現與解決，提高人力資源的管理效率，更快更好地實現企業的發展目標。

三、企業績效管理的主要問題

（一）缺乏對績效管理的正確認識

績效管理對企業的長遠發展有重要影響，績效管理在企業管理中存在的重要目的就是促進員工個人、各個部門以及企業的績效持續提升。但是從績效管理的實際情況來看，其中也存在一定的問題，主要問題就是企業過度重視經濟效益，忽視了績效管理工作，沒有深刻地認識到績效管理的重要性，導致難以適應激烈的市場競爭。當然也存在對績效管理錯誤認識的問題，認為績效管理僅僅是人力資源部門或者財務管理部門的職責，與其他的部門無法，導致難以發揮出績效管理的作用。

（二）績效管理的形式化問題嚴重

實際上績效管理并不是僅僅對員工進行考核，同時績效管理與薪酬的分配、內部結構的優化等方面也有很大的關聯，對于企業未來的發展有不可忽視的影響。但就目前企業的績效管理情況來看，還存在著形式化嚴重的問題，考核的客觀性不足，甚至還有工作人員利用自身的職責“開后門”，導致績效管理出現了不公平的情況，很容易打擊其他員工的工作積極性。此外，企業也缺乏整體戰略意識，沒有從長遠的角度來進行綜合的考慮，這也是不利于企業發展的。

（三）績效考核指標的設置不合理

績效考核指標不合理也是企業績效管理中的常見問題，多數企業都在使用行業共性的考核指標，缺乏核心關鍵指標。在進行績效考核指標的設置中，僅僅考慮了行業與企業的公共區域，忽視了部門以及崗位的特性，導致難以對各個崗位進行界定，這就失去了績效管理的意義。

四、企業績效管理的完善策略

（一）明確績效管理目標

人力資源績效管理的目標主要是為企業的人力資源管理決策提供支撐，人力資源是當前資源最為關鍵的資源。績效管理是對員工的工作能力、工作成果、未來發展潛力進行綜合評價，從而為員工的人力資源管理提供依據。人力資源管理人員根據績效管理的結果，做好崗位調整、薪水調整等工作，合理分配崗位職責，發揮員工的工作能力，提升企業人力資源管理水平。

人力資源績效管理應該遵循以下原則：第一，戰略目標引導原則，戰略目標是企業發展的總體方向，根據實際情況將戰略目標分解到崗位上，并且明確崗位的績效管理指標，確保企業戰略目標的實現；第二，保持有效溝通原則，績效管理的目標是發揮員工的主動性，因此必須加強與員工的溝通工作，通過與員工的溝通交流，不斷完善績效管理指標，確保績效管理的全面化、透明化；第三，強調過程與結果并重的原則，績效管理不僅需要注重結果，也需要關注具體過程，確保績效管理公平公正。

（二）完善績效管理機制

企業應該公開自身績效管理制度和機制，公開企業績效管理執行依據和過程，讓員工了解績效管理的全過程。同時，企業還可以通過績效管理工作讓員工了解企業發展和規劃，建立員工個人績效目標與企業發展目標之間的聯系，具體做法如下。

首先，完善績效考核組織管理體系。績效考核組織分為績效考核領導小組和績效考核工作小組。績效考核領導小組成員主要包括企業的高層領導和各部門負責人，主要負責公司內部績效考核工作的監督、管理和體系建設工作。績效考核小組主要由人力資源部門工作人員和各部門負責人組成，主要負責績效考核工作的實施。其次，制定績效管理實施計劃和實施重點。由人力資源部門牽頭，每年年底對企業下一年的工作計劃和工作要點進行確定，并明確下一年的績效考核指標和績效考核時間安排等。在具體績效考核時間設計上，可以細分為月度考核、半年考核和年度考核三種。月度考核每月實施一次，主要針對員工當月的表現情況進行考核，考核結果主要用于員工當月工資發放；半年考核每半年考核一次，主要對員工半年的績效完成情況進行考核，并將績效工作實施情況與績效計劃進行對比，分析其中存在的不足，并在下一個半年內進行改進和提升；年度考核主要針對員工的全年績效任務完成情況進行考核，考核結果主要用于企業當年的優秀員工評選以及下一年的員工崗位調動、職務升遷、培訓計劃制定等環節。最后，做好績效監督與公示工作。在企業員工績效管理工作的實施過程中，還應加強對領導層的監督和管理，提高薪酬激勵制度運行的透明性與公開性。在具體操作上，企業可以通過公共宣傳欄、官方網站、微博、微信公眾號等多種途徑來公示員工獎懲情況，宣傳優秀員工事跡和案例。

（三）合理設計績效考核周期

在對員工績效考核周期進行確定時要結合企業的實際情況來進行。如果員工績效考核周期太長，員工的績效考核結果不能得到及時的反饋，容易使其產生懈怠情緒。同樣的，如果員工績效考核周期太短，又會增加績效考核工作的負擔，不利于績效考核工作的推行。所以在對企業員工績效考核周期進行確定時，應考慮以下幾個方面。首先考慮員工的職務等級。通常被考核者的職務等級越高，其工作的復雜性較多，績效考核周期就越長。同樣地，如果被考核者的職務相對較低，則其工作相對簡單，考核周期也會相對較短。企業在對員工考核周期進行確定時應結合被考核者的職務情況合理選擇，做到考核層次分明、針對性強。其次考慮績效考核結果的應用。員工績效考核主要用于員工職稱晉升、工作評價、培訓依據、績效工資發放、個人發展等。績效考核結果應用目的不同其考核周期也有所不同。比如在以績效工資發放為基礎的績效考核中，應以月為基礎進行績效考核。

（四）搭建績效管理溝通平臺

在制定好企業員工績效考核計劃之后，企業還要以此為基礎建立績效管理溝通平臺。員工績效溝通的目的在于提高員工對企業發展戰略和績效計劃的認識，提高員工參與績效考核工作的主動性與能動性，促進企業發展目標的實現。企業員工績效考核的溝通主要體現在以下三個環節：第一個環節是績效計劃制定階段的溝通。在這一階段溝通主要在企業管理者和員工之間進行，主要內容以企業的發展戰略目標和員工本職工作為基礎，確定可行的績效計劃和績效目標。這一時期績效考核的溝通是整個績效計劃是否可以順利實施的關鍵。績效管理并不是管理者對員工單方面的指令發布和控制，是管理者和員工之間溝通協商制定的計劃，其目的在于提高績效的雙向協作性。績效計劃制定階段的溝通也是績效管理的第一步。第二個環節是績效實施環節的溝通。績效實施環節的溝通主要是對績效的過程進行管理，關鍵在于分階段對員工的績效完成情況進行評估。在這一過程中，員工表現好的地方要給予及時的肯定和表揚，其目的在于鞏固員工的績效成績。同時，對員工績效考核中表現較差的地方則需要進行指導，引導員工進行提升和改進。通過績效實施環節的溝通可以提高員工績效管理效果。第三個環節是績效反饋階段的溝通。員工績效反饋階段的溝通指的是管理者根據一定的標準、程序與方法對員工績效考核周期內的表現進行評價后，對其考核結果進行反饋與指導。員工績效反饋階段的溝通最好采用一對一的溝通模式，由管理者根據員工的考核表現及時指出其績效考核中存在的問題，幫助其做好下一步的努力方向和改進措施，促進員工綜合能力的提升。績效反饋階段的溝通應該是雙向性的，管理者在向員工傳遞績效考核結果與改進建議的同時，員工也要表達自己對考核結果的意見和一些想法，雙方共同協商、共同進步，尋求有效的改進途徑和方法。

五、結束語

績效管理是一個閉環過程，當一次績效管理過程完成，有了更豐富的經驗，就應該開始新的績效管理過程，制訂新的績效計劃。最后，需要強調的是，績效管理的最終目的是提升個人與企業的績效，在設計執行過程中不可成為弄權的工具。有許多企業的管理人員把績效考核當作是自己掌控權力的工具，導致考核流于形式，還嚴重失去公平性，員工與領導層對抗嚴重，生產效率無法提升甚至下滑。這樣的結果只會是共輸的局面，企業與員工的利益都受損。所以，在執行績效管理過程中，應該慎重，用人宜謹慎。