新形勢下業財融合在企業的應用研究

王久超

（菏澤海吉亞醫院有限公司，山東 菏澤 274046）

業財融合是指經營管理中通過業務與財務的高度配合，發揮協同效應，提高企業管理質量和經營效益的有效方法。做好業財融合管理，既能為財務管理拓寬新思路，又能為企業的業務發展提供必要的財務支持。

一、實施業財融合管理模式的關鍵點分析

（一）重新定位財務功能

隨著信息化水平的進步，傳統的財務記賬模式正在被共享模式所代替。常見的財務共享模式下財務職能定位主要由戰略財務、共享財務和業務財務三大部分構成。業務財務的功能定位是負責運營決策支持服務、風險管理、成本控制、應收管理、資金申請、全面預算管理、財務分析等業務。隨著業財融合的發展，業務財務不僅僅是財務服務的提供者，更是價值創造者。業務財務人員需要熟悉整個業務流程，能夠利用財務數據對業務流程中的每一個環節進行價值管理和分析，提升服務的價值空間。

（二）提高財務解決問題的能力

根據業務財務的定位，業務財務不僅做數據分析，更重要的是價值創造，因而需要更多精力去了解行業狀況、市場趨勢、客戶布局等信息，不只是通過分析發現問題，更需要提高解決問題的能力。業務財務從繁瑣的數據分析中解放出來，深入業務現場，了解一線情況，利用自身財務優勢和信息系統財務分析結果，從實際業務中發現問題并解決問題，實現真正的價值創造。

二、業財融合在目前企業的應用路徑

（一）貫徹業財融合理念

企業管理者對業財融合的觀念、理解力和支持程度，會影響業財融合的效果。企業管理者是企業決策的核心，影響著企業未來的發展方向，管理層作為企業的最高領導者，具有較強的威信和領導力，在業財融合的過程中能夠妥善解決部門之間的矛盾。如果管理層認同業財融合理念，企業業財融合的進程就能得到有效貫穿執行；反之，則很難落實到位。

（二）選擇適宜的業財融合團隊

合理的組織架構、適宜的業財團隊，有利于高效推進業財融合。在用人機制上，要具備創新機制，打破部門壁壘和障礙，重用高素質、高能力的骨干員工，大膽啟用思維活躍、接受力強的新員工，調整組織架構，設立專門的業財融合部門，打破部門溝通障礙。

（三）梳理業務流程、制定統一標準

在梳理業務流程中，要結合企業戰略和績效目標，精簡不必要的流程。針對統一的標準，從以下方面著手：一是要求數據口徑統一，基礎數據口徑的標準統一化，為未來企業財務系統和業務系統的共享提供基本保障。二是要具備標準化的管理制度。業財融合的實施，必須有一套管理制度作為理論支持，就企業管理者而言，企業必須具有標準化的管理制度，并擁有一定的審批權限；對中下層管理者來說，標準化的程序有利于員工貫徹執行企業管理制度。

三、企業實施業財融合面臨的問題

（一）業財融合意識淡薄

第一，管理層意識淡薄。大多數企業管理層一般重業務輕財務，在經營過程中僅關注業務增長，認為只有業務能為企業帶來效益，而財務僅僅是記賬核算，無價值創造。由于管理層的偏見，財務不受重視，無法做到業財融合。第二，業務與財務人員意識淡薄。一方面，業務和財務對自身的認知有嚴重偏差，財務認為自己是監督者，忽略了自身服務的角色，而業務認為自己是被監督者，在業務過程中容易受到財務的各種制約。另一方面，雙方目標不一致。財務的目標是加強內控、防范風險，降低成本費用，提高企業經營效益，而業務的目標更多的是關注業績增長，業績增長勢必增加企業成本費用，這與財務的目標是相違背的，在這種情況下，也很難實現業財融合。

（二）考核機制缺失

企業在對業務和財務進行績效考核時，均以雙方目標完成情況進行衡量，并未從企業整體方面統一考慮，不利于業財融合。一方面，企業對業務人員考核重視“開源”，考核業務增長，而財務更關注“節流”，注重風險防范，業務關注業績增長時，可能不顧及成本增長和企業風險，所以申請的銷售費用會超過預算額度，往往會遭到財務部門的拒絕，由此導致雙方矛盾，不利于業務和財務的融合。另一方面，在現今的管理模式下，對于業務和財務交叉人員的考核制度尚未明確，對業財融合推進無法發揮激勵作用。

（三）信息化水平低，影響業財溝通

現實工作中，一部分企業的信息化水平偏低，信息系統功能不全，系統模塊之間沒有相互連接，未實現信息溝通和信息共享，影響數據信息的傳遞速度和業財融合的開展效率。另外，有些企業雖然發現了這一嚴重問題，但是投資信息化系統需要大量的財力，從成本角度考慮，更不愿意對內部信息系統進行優化，這也降低了業財融合的工作進程。

（四）業財融合管理制度不健全

在業財融合前，業務和財務僅在自己的職責范圍內工作，業務負責企業業績，財務部門負責記賬核算、風險把控，兩個部門互不干涉，缺乏換位思考意識。在實際處理問題時，僅從本部門角度出發，難以協作。如果企業尚未建立完善的業財融合管理制度，則兩個部門就難以協同。或者，企業雖然建立了相關的管理制度，但由于制度不適用于企業現狀，未從全局出發，導致制度形同虛設。對業財融合無約束力和推動力，責任落實不到位，當出現違規行為時，則難以界定責任。

（五）缺乏復合型人才

根據傳統的管理模式，業務和財務僅局限于各自范圍內的工作。對財務而言，負責會計核算的人員占絕大多數，他們熟悉財務工作，但對企業財務流程缺乏詳細了解，難以發現企業經營管理中的問題，無法精準為企業提供經營決策，難以達到業財融合的預期目標。對業務而言，業務人員在推動經營業績的過程中，欠缺財務風險控制意識，可能盲目追求業績增長而忽視帶來的財務風險，給企業帶來不利影響。基于業財融合的要求，既懂財務又懂業務的人才是企業迫切需求的。

四、加強業財融合的對策

（一）加強業財融合宣傳，提高全員意識

在業財融合的過程中，管理者的意識至關重要。首先，企業要加強對業財融合企業文化的宣傳，使管理層認可業財融合的價值，轉變管理思維，把管理模式從以業務為中心轉變為以企業戰略為中心、業財并舉的模式，加強業務與財務之間的溝通與交流，積極引導業務和財務相互融合，明確業務和財務的工作方向。其次，企業對業財融合進行宣傳的過程中，要統一業務和財務人員的目標和意識，明確雙方是共同協作的關系。財務工作的重心應放在服務方面，以企業整體戰略發展為出發點，深入業務，運用專業財務知識在業務開展過程中做好服務，同時業務也要積極配合財務，在開展業務的同時，時刻警惕財務風險。

（二）優化業財融合考核機制

首先，考核機制應統一業務和財務的考核指標，將業務與財務視為一個考核整體，促進業務和財務共同協作，彼此融入，促成業財融合。例如，對業務在業績增長的同時，要求降低應收賬款比例，對財務要求保障資金安全的同時，應隨業務增長同比例提高企業資金收益。其次，要結合企業實際，制定嚴格的考核機制，并做好考核指標的分配，將考核指標與業財融合人員薪酬掛鉤，體現個人付出與獎罰的關系。同時，除關注員工完成本職工作外，還要對員工完成部門之間交叉融合部分，適當的予以傾斜激勵，以激勵員工積極參與業財融合。最后，績效考核機制要做到公平、公開、公正，讓每一位員工熟悉考核指標與流程，真正反映員工實際績效。

（三）提高業務與財務一體化的信息化水平

在業財融合過程中，利用現代化信息水平可實現高效溝通，能夠更好地分析數據，提高決策信息的準確度。為順利推進業財融合，必須不斷強化企業內部信息化建設力度，構建功能強大的信息化系統平臺。基于信息化平臺的優勢，業務部門和財務部門可實現數據信息即時共享，有效縮短企業管理各方的溝通距離和時間。同時，在大數據共享模式下，可對數據信息進行分類整理，提取有效信息，財務部門及時將與業務有關的財務信息及時反饋業務部門，同時通過信息化建設，財務也加強了與業務部門的融合力度，為企業業財融合的快速開展奠定堅實基礎。

（四）完善業財融合管理制度

企業在進行業財融合時，應當根據當下實際情況對業務制度和財務制度進行修訂，制定完善的管理制度，細化流程，落實具體責任人。財務部門在修訂財務制度的同時，要深入業務，根據業務部門的實際需求調整財務制度，以更好的服務業務。同樣，業務部門在修改業務制度時，也應學習并了解相關的財務知識，把財務知識融入業務制度中，據此規范業務活動，使業務更好的配合財務工作的開展，促進業財融合。

（五）培養業財融合復合型人才

在業財融合的管理模式下，單技能人才已不能滿足企業需求，企業迫切渴望既懂業務又懂財務的復合型人才出現。對財務人員而言，不僅要求財務人員深入業務一線，了解業務運作模式，進行全過程跟蹤，同時，還要對財務人員進行培訓，提高綜合素養和業財融合實操技能。對業務人員而言，也要熟練掌握財務知識，提高財務風險防范能力和成本控制意識。此外，在日常工作中，可就實際工作進行一對一幫扶，促進業務和財務人員的相互融合。

五、結束語

在企業管理中，業財融合已成為一種潮流，企業應積極跟上時代步伐，從企業管理意識、制度、考核機制、信息化、人員素質等入手，積極推動業財融合，以企業戰略為中心，實現業務與財務的協同，共同提升企業經營效益。