TIC行業業績考核與員工激勵的思考
——以LY大中華區集團為例

廖曉律

（萊茵技術〔上海〕有限公司，上海 200072）

一、前言

TIC是英文Test、Inspection、Certification的縮寫，指的是測試、檢驗和認證。盡管TIC行業內各公司在測試、檢驗和認證業務中的側重點各有不同，但多數業內公司都涵蓋以上三塊業務。

LY大中華區集團（以下簡稱“LY”）是由德國母公司投資注冊于中國大陸、香港和臺灣地區從事TIC業務的11家全資子公司及合資公司組成的集團公司，集團總部設于上海。LY于20世紀90年代進入中國市場，是同行業最早進入中國市場的外資公司之一。集團主要為中國產品出口歐洲市場及其他國際市場提供測試、檢驗和認證服務。隨著中國產品出口在過去30年的快速增長，LY集團在過去的20多年發展迅速，至今已成為年銷售額達35億元、年利潤超7億元、員工人數超4000人的大型集團公司，是公司全球集團位于德國以外的最大的地區性集團公司。

在過去20多年的發展中，因為市場需求旺盛，且海外競爭者進入中國市場較晚，LY業務在較長一段時間都處于供不應求的狀態，集團每年收益都能維持在一個較高水平。鑒于公司早期收益能夠每年保持穩定增長，公司對建立健全的業績考核和激勵機制沒有緊迫性；另外，公司早期發展更多依賴于高端專業人才的專業能力，并且專業人才往往需要同時兼顧銷售、專業服務等多個角色，對這樣的專業人才的考核，很難通過一些客觀量化指標來實現，因此直到現在公司都沒有建立較完善的業績考核和員工激勵機制。

近年來，隨著國際貿易市場變化引起對測試、檢驗、認證服務市場需求的變化，以及國際國內競爭對手的增加而導致服務價格下降，公司年度銷售收入增長率和收入利潤率都有所下降，導致員工薪酬發生變化，從而使得員工流失率上升。另外，隨著公司業務規模的擴大及標準化，對公司員工專業能力的要求也逐漸降低，高端專業人才僅限于新業務的研究開發，對銷售人員及項目工程師的客觀量化考核被提上議事日程。

二、LY業績考核與員工激勵現狀

（一）地區業務線負責人

公司總部每年年末將下一年度大中華區的銷售收入和利潤計劃指標下達給各業務線大中華區負責人，大中華區財務控制部門協助各業務線負責人將大中華區業務計劃總指標分配到各業務線按細分業務設立的利潤中心。大中華區年度計劃總指標通常在上一年度的實際完成數基礎上提高一定的增長率。

各業務線大中華區負責人的業績考核的主要依據是年度銷售收入和利潤計劃總指標的完成情況。具體計算如下：

年度業績獎金=根據基本年薪設定的年度業績獎金基數*（銷售收入系數20%*銷售收入指標完成率+利潤系數70%*利潤指標完成率+其他非業績計劃指標系數10%*其他指標完成率）

年度指標完成率超150%部分將不參與業績獎金計算。

（二）銷售人員

銷售人員的基本底薪較低，會根據實際簽訂的銷售訂單發放績效工資。

績效工資=（當期實際簽訂的訂單金額+前期訂單的變動數）*績效工資比例（如1.5%）

（三）項目工程師

設立公共獎金池，獎金池根據當年度指標完成情況在1.5～2.5月全員基本工資內浮動，獎金池由中國區管理層根據各業務線業績完成情況分配給各條業務線，再由各業務線負責人在業務線內根據各利潤中心的年度指標完成情況分配給各利潤中心，然后由利潤中心經理根據員工表現分配到每個員工。這里員工表現主要是各利潤中心經理對員工平時的工作態度和能力的定性評價，可以參考的定量指標只有項目工程師負責執行的項目帶來的銷售收入。

三、現行制度存在的問題

現行制度初看起來沒有大的缺陷，但在實際執行中還是存在一些問題，給企業的持續穩定發展帶來一定的風險。

（一）地區業務線負責人

首先是在年度指標的制定上討價還價。雖然年度計劃指標主要由集團總部由上而下制定，但在最終確定之前還是會征求各地區意見，由于指標的制定直接關系到指標的完成率，各業務線負責人都希望指標盡可能低，減輕來年完成指標的壓力。這種爭論只是零和博弈，對于公司發展沒有任何價值。

在制定指標后，各業務線負責人的目標通常是完成計劃指標后有小幅超越。即使某些新業務在發展初期完全有潛力實現快速倍增的情況下，負責人可能考慮到增長50%以上部分不僅不會帶來業績獎金的增加，反而會因此大大提高來年的業務指標，給未來年份的指標完成帶來壓力而放棄增長。

這種放棄的增長，有的可能只是時間性，會推遲體現在以后年度的業績中；但有的可能是永久性，因為我們的不作為，客戶可能轉到競爭對手而讓公司永遠失去相應業務。這樣失去的不只是某單業務，而可能是某客戶今后所有的業務。而對于新業務的開發，這種客戶流失可能是致命的，容易導致新業務夭折。

（二）銷售人員

大量項目在系統中建立后卻遲遲沒有啟動或在幾個月后被客戶要求取消，分析原因后得知有些訂單是沒有真正需求的虛假訂單，部分雖然不是虛假訂單，但可能是提前簽訂的。提前簽訂的訂單對客戶沒有任何約束，但公司需為此支付銷售人員業績獎勵，同時給項目管理帶來大量額外工作。

銷售人員傾向于在公司允許范圍內以低價進行銷售，這樣簽單相對容易，但同樣能夠得到以訂單金額計算的業績工資。低價銷售會導致利潤率快速下降，給企業的長期發展帶來不利影響。

因銷售人員以銷售訂單量為業績考核依據，盡管公司制度規定應收賬款應由銷售人員負責催收，但因沒有納入績效工資考核，并且催款可能影響與客戶的感情而影響后續新訂單的簽訂，銷售人員在應收賬款的催討上并不給力，造成大量應收賬款無法及時收回。為控制應收賬款的持續增長，公司不得不在其他業務環節增加應收賬款控制手段，導致其他環節工作量上升，致使公司整體運營效率降低。壞賬費用和應收賬款外部催收服務費也會相應增加。

（三）項目工程師

公司現在對工程師的定量評價僅限于所完成項目實現的銷售收入。銷售收入包含工作量和單位價格兩方面的因素，如果因為價格下降導致的收入下降，對工程師來說工作量并沒有發生變化，所以用實現的銷售收入來評價工程師的業績并不準確。

也是上述原因導致定價高的項目大家搶著做，但定價低的項目可能無人問津。

因新業務項目實施過程中通常包含一定的研究開發成本，與成熟業務相比，同樣價格的項目需要付出更多的工作量，以銷售收入評價項目工程師會導致工程師不愿意接受新業務的訂單，使新業務發展受阻。

總的來說，現行制度在有些方面阻礙了公司以更快速度發展，不能準確評價員工對公司的貢獻，而對優秀員工實行有效的激勵措施，在有些方面降低了公司的運行效率。

四、改進思考

針對LY業績考核與員工激勵現狀和潛在問題，提出改進思路。

（一）地區業務線負責人

建議改各項計劃指標完成率為跟上年度比的實際增長率，并且上不封頂。以減少計劃指標制定時的無謂爭論，上不封頂可以打破業務負責人對過快增長的憂慮，同時讓業務負責人充分享受業務增長帶來的成果；在制度上促進新業務的開發，快速占領市場。

（二）銷售人員和項目工程師

以建立各項目標準可計費工時為核心，完善項目標準工時的系統維護，加強對項目工程師記錄的實際工時的質量控制，實現對銷售人員、項目工程師以及客戶對公司貢獻度的定量準確考核。

根據歷史數據和最佳初步估計，對同類型業務項目建立統一的可計費標準工時。對于復雜項目，無法直接核定項目標準工時的，可以建立項目各組成部分的標準工時以及標準的項目總工時核定方法，目的是讓每一個項目都有一個可以互相比較的標準的工作量。

期初標準工時可能跟實際工時數有較大差異，但只要是統一的、標準的，對于考核就有意義。隨著歷史數據的累計，標準工時可以逐步修正以更接近項目的實際平均工時。

每個項目在建立時，必須在系統中維護相應的標準工時，并必須經利潤中心經理復核批準，以保證其公正性。

項目工程師需要將每天法定工作時間中可計費工時準確記錄到所服務的項目中，其他不可收費工時也需要按指定類別準確填寫，保證每天八小時整法定工作時間的準確記錄，如果有公司支付加班工資的工時數，也需要一并準確記錄。不可收費工時類別可以分為培訓、新業務研發、年假、病假等等。

銷售人員將主要按以下兩個指標考核工作業績。

業績總量：簽約銷售訂單在考核期內實現的銷售收入總額+其所有銷售訂單形成的應收賬款累計余額的期初期末變動額。

標準工時銷售平均價格：訂單總量/訂單總標準可收費工時。

業務總量指標以銷售收入而不是銷售訂單為基礎，避免虛假訂單；加入應收賬款余額的影響，將應收賬款的變動情況與業績工資直接掛鉤，銷售人員將會在催收方面更加積極；同時引入銷售價格因素，防止低價銷售；因考核的是平均價格，在單個銷售訂單的定價上給銷售人員更大的自由裁量權以爭取更多銷售訂單。

工程師將主要按以下兩個指標考核工作業績。

完成可收費總工時：工程師在考核期內所有記錄在銷售訂單上的可收費工時總數。

完成標準工時工作量的效率：考核時期內完成可收費總工時/該實際工時對應的標準工時總量。

上述兩個指標分別從總量和效率兩方面反映工程師的工作業績，可以互相牽制，既可以防止工程師為追求總量把非可收費工時計入銷售訂單，也可以防止為追求效率而少記錄可收費工時。實現對工程師工作態度和能力兩方面考核。

同時還可以統計員工在培訓和新業務研發上的付出，從其他角度考核員工，也可以滿足按特定政策要求對研發費用統計的需要。

公司現在只能以利潤中心核算利潤，而準確的工時記錄為其他經營分析提供更加可靠的基礎數據，在此基礎上，可以準確分析每個項目的盈利狀況，從而分析每個客戶給公司帶來的盈利、每個銷售人員為公司帶來的盈利，實現各種縱向和橫向比較。

為讓員工充分享受公司發展帶來的成果，建議獎金池直接與年度經營利潤掛鉤，上不封頂，并且事先通知公司員工，充分激發員工的工作積極性，促進公司加速發展。具體可將當年總利潤超出上年利潤部分的50%用于業績獎金池，根據上述對工程師和銷售人員的考核指標及其他定性指標的完成情況，公平地發放給所有員工。

五、結語

我們提倡使用量化指標來考核員工，并不意味著需要放棄其他的非量化因素；提倡準確衡量員工的業績，也不意味著一定要百分百按業績來激勵；畢竟除量化業績外，還有其他很多因素值得考慮；另外，準確衡量員工的業績貢獻本身就是對員工的一種有效激勵。