國有控股投資企業(yè)如何有效實行全面預(yù)算管理

楊雪媛

（曹妃甸國控投資集團(tuán)有限公司，河北 唐山 063200）

一、引言

全面預(yù)算管理是企業(yè)對經(jīng)營活動、籌資活動、投資活動開展預(yù)測和分析，進(jìn)行全過程控制的一種管理模式。通過全面預(yù)算管理不僅能增強企業(yè)的成本控制能力、風(fēng)險抵御能力，更能助推經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，保障企業(yè)投資項目獲得預(yù)期收益。然而，很多企業(yè)在全面預(yù)算管理實行中存在不足，使得全面預(yù)算管理效果不明顯，反而浪費了管理資源。因此，國有控股投資企業(yè)應(yīng)盡快解決全面預(yù)算管理實行中的問題。

二、全面預(yù)算管理基礎(chǔ)理論

全面預(yù)算管理具有全業(yè)務(wù)、全部門、全方位涵蓋的特點，幾乎覆蓋企業(yè)經(jīng)營活動的全過程［1］。因此，通過全面預(yù)算管理，便可在一定程度上判斷企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)活動發(fā)展情況，督促各項經(jīng)濟(jì)活動按既定計劃開展［2］。從國內(nèi)外全面預(yù)算管理基礎(chǔ)理論研究的情況來看，大部分研究圍繞的是編制理論。目前主要編制理論研究成果有參與式預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算、持續(xù)改進(jìn)預(yù)算、超越預(yù)算、作業(yè)預(yù)算等。每種編制理論各有千秋，不同理論有不同的適用對象、適用范圍。

由于全面預(yù)算管理覆蓋范圍更廣，預(yù)算編制更具深度、高度，自然會給預(yù)算編制流程與執(zhí)行流程帶來一定的影響。以往的預(yù)算管理，通常依據(jù)歷年數(shù)據(jù)，編制下一年預(yù)算數(shù)據(jù)，預(yù)算執(zhí)行控制以事后管理為主。而實施全面預(yù)算管理，預(yù)算全面覆蓋業(yè)務(wù)流程，預(yù)算指標(biāo)成為業(yè)務(wù)人員考核評價的一部分，成為企業(yè)對各項經(jīng)費進(jìn)行控制的重要依據(jù)，預(yù)算執(zhí)行控制變成全過程控制。因此，預(yù)算管理的難度更大、要求更高。

三、國有控股投資企業(yè)實行全面預(yù)算管理中的常見問題

（一）預(yù)算目標(biāo)不合理

全面預(yù)算管理是幫助管理者制定成功戰(zhàn)略的工具。因此，有效的全面預(yù)算管理目標(biāo)能真實反映企業(yè)實際情況，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，為資源配置提供導(dǎo)向。然而，很多國有控股投資企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)不合理，不能反映真實情況，不能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。實際上，一些國有控股投資企業(yè)在全面預(yù)算編制中過于短視，預(yù)算編制起點選擇不恰當(dāng)，缺乏合理的比例指標(biāo)。最終使預(yù)算目標(biāo)偏離實際情況，導(dǎo)致各階段預(yù)算無法得到正確執(zhí)行，甚至一些時候全面預(yù)算目標(biāo)與實際財務(wù)狀態(tài)之間存在矛盾。

（二）預(yù)算執(zhí)行過于僵化

通過了解發(fā)現(xiàn)，國有控股投資企業(yè)很多工作人員認(rèn)為，實施全面預(yù)算管理會增加工作量，認(rèn)為預(yù)算執(zhí)行過于煩瑣、僵化。因此，企業(yè)內(nèi)部存在消極執(zhí)行情況。全面預(yù)算管理的實施會改變工作方式，形成相應(yīng)的工作流程。若流程過于煩瑣、僵化，會直接影響工作的正常開展，自然會影響相關(guān)人員的工作積極性。例如，在預(yù)算管理中，很少根據(jù)情況及時調(diào)整預(yù)算，一些辦公用品申購按相關(guān)預(yù)算購買，會出現(xiàn)超預(yù)算問題，但追加相應(yīng)預(yù)算，就要經(jīng)過漫長的審批流程。通常需要經(jīng)過三到四層審批，才能得到審批結(jié)果，確定是否可以追加預(yù)算，這勢必會影響辦公效率。

（三）缺乏有效的考評機制

預(yù)算考評體系是否健全，直接影響全面預(yù)算的整體執(zhí)行效率。倘若缺乏與之對應(yīng)的考評機制，就會導(dǎo)致全面預(yù)算管理執(zhí)行力不足，難以獲得預(yù)期管理成效。然而，當(dāng)前多數(shù)國有控股投資企業(yè)沒有配套預(yù)算考評機制。在評價方面，考評內(nèi)容少，范圍不明確。且考評工作中多搞經(jīng)驗主義，考評過程易受到外界因素干擾，導(dǎo)致考評結(jié)果的公正性得不到保障，考評數(shù)據(jù)不能真實體現(xiàn)全面預(yù)算執(zhí)行情況。另外，獎懲措施與考評機制不配套，考評結(jié)果和獎懲結(jié)果不匹配，也造成相關(guān)工作人員不重視。

（四）管理機構(gòu)不健全

要想確保全面預(yù)算管理工作有序開展，就要有相應(yīng)的管理機構(gòu)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，協(xié)調(diào)工作的開展。然而，很多國有控股投資企業(yè)沒有組建相應(yīng)的組織機構(gòu)，且其他各部門很少參與到預(yù)算管理工作中。由于沒有對應(yīng)的管理機構(gòu)，加之各部門間配合度低，全面預(yù)算管理實施困難重重，工作任務(wù)無法順利落實。雖然部分國有控股投資企業(yè)優(yōu)化了組織機構(gòu)，但工作權(quán)責(zé)劃分不明確，機構(gòu)功能發(fā)揮并不明顯。

四、國有控股投資企業(yè)有效實行全面預(yù)算管理的措施

（一）合理確定預(yù)算管理目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)、不合理，不僅會給后續(xù)考核評價造成阻礙，更會對戰(zhàn)略決策造成一定的誤導(dǎo)。因此，國有控股投資企業(yè)要結(jié)合企業(yè)自身實際情況以及經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，設(shè)定切合實際的預(yù)算管理目標(biāo)。具體來講，不能完全圍繞經(jīng)濟(jì)利益來設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)，而是要以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，受戰(zhàn)略方向引導(dǎo)，預(yù)算管理目標(biāo)要與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。除了要保持目標(biāo)一致外，還要加強預(yù)算與戰(zhàn)略的聯(lián)系，通對預(yù)算控制手段，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，使企業(yè)實現(xiàn)資產(chǎn)保值、增值目標(biāo)。另外，目標(biāo)制定過程中，為確保預(yù)算管理目標(biāo)的合理性，全面預(yù)算日常管理工作中要重視數(shù)據(jù)采集、分析，并根據(jù)所采集的真實數(shù)據(jù)，深入分析、調(diào)研市場環(huán)境，為預(yù)算管理目標(biāo)的確定提供依據(jù)，避免預(yù)算目標(biāo)偏離實際。

（二）優(yōu)化預(yù)算管理流程

預(yù)算過于僵化會直接影響預(yù)算執(zhí)行效率，降低經(jīng)濟(jì)活動開展的靈活性。因此，國有控股投資企業(yè)要優(yōu)化預(yù)算管理流程，提升預(yù)算的靈活性和執(zhí)行力度。具體來講，可從細(xì)化費用預(yù)算流程以及加強預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部控制兩個方面入手。細(xì)化費用預(yù)算流程方面，主要是對費用支出管理進(jìn)行優(yōu)化。費用支出管理中，可按費用構(gòu)成、支出方式，對費用支出進(jìn)行分類管理，設(shè)定配套年度、季度費用標(biāo)準(zhǔn)。并根據(jù)分類，構(gòu)建費用項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，利用信息系統(tǒng)建立費用支出專項核算，做到無對應(yīng)專項預(yù)算，費用無法通過系統(tǒng)登記入賬，提升會計核算的嚴(yán)謹(jǐn)性，確保預(yù)算項目與實際費用發(fā)生相符。這種應(yīng)用信息核算系統(tǒng)的管理模式可降低核算難度，減少工作量。另外，為提升全面預(yù)算管理的靈活性，更好地應(yīng)對管理漏洞、應(yīng)對預(yù)算追加情況，國有控股投資企業(yè)應(yīng)按費用均衡發(fā)生原則，設(shè)定費用控制參數(shù)，合理設(shè)定費用節(jié)點。若費用發(fā)生在參數(shù)范圍內(nèi)，便可對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，靈活應(yīng)對問題。此外，為加大執(zhí)行力度，要將預(yù)算執(zhí)行納入內(nèi)部控制范圍。通過內(nèi)控制約預(yù)算執(zhí)行，使預(yù)算各階段工作良好銜接，從根源上有效提升預(yù)算執(zhí)行力，規(guī)范整個執(zhí)行流程。

（三）建立有效的考評機制

要想確保全面預(yù)算管理目標(biāo)有效落實，就要有完善的考評機制。因此，國有控股投資企業(yè)要針對全面預(yù)算管理目標(biāo)，建立有效的考評機制?？荚u機制的建立，要確?？己四繕?biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持統(tǒng)一，保障所設(shè)考核內(nèi)容、范圍、對象、標(biāo)準(zhǔn)具有合理性。具體來講，考核對象設(shè)定方面，對象主要是預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)及相關(guān)關(guān)鍵崗位直接負(fù)責(zé)人?？己藰?biāo)準(zhǔn)設(shè)定方面，要充分結(jié)合預(yù)算目標(biāo)。具體可將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合預(yù)算執(zhí)行難易程度，根據(jù)分解目標(biāo)完成情況制定差異化的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而確?？己说尼槍π浴Ｔ趯嶋H考核過程中，則要遵循分級考核原則、一致性原則、時效性原則、關(guān)鍵績效考核原則。詳細(xì)來講，要針對不同工作目標(biāo)、不同崗位，設(shè)定不同的考核指標(biāo)；盡量避免考核方法頻繁變化，考核方法、標(biāo)準(zhǔn)要具有一致性；考核時間跨度不要過長，若發(fā)現(xiàn)問題要及時處理，并向主管部門匯報；對于關(guān)鍵崗位，則要充分考慮崗位特點，設(shè)定對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（四）構(gòu)建配套組織機構(gòu)

組織機構(gòu)是否健全，直接影響全面預(yù)算管理機制的運行狀態(tài)。因此，國有控股投資企業(yè)應(yīng)結(jié)合實行全面預(yù)算管理需要，構(gòu)建配套的組織機構(gòu)，專門協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理具體工作的開展。首先，要準(zhǔn)確定位全面預(yù)算管理的位置，將其覆蓋到經(jīng)營管理各階段。同時，要加深企業(yè)全體成員對全面預(yù)算管理的認(rèn)知，從而優(yōu)化全面預(yù)算管理實施環(huán)境。其次，要根據(jù)相關(guān)機構(gòu)功能設(shè)定的實際情況，成立具有獨立性的全面預(yù)算管理綜合辦公室，作為全面預(yù)算日常管理機構(gòu)，專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理中的組織分工矛盾問題。具體工作中，全面預(yù)算管理綜合辦公室不僅要協(xié)調(diào)預(yù)算管理中的內(nèi)部矛盾，還要找出管理偏差的根本原因，并提出解決方案。最后，要明確劃分各部門職能權(quán)限，定期核查各部門職責(zé)履行情況，確保機構(gòu)功能的有效發(fā)揮。

五、結(jié)語

國有控股投資企業(yè)對公共事業(yè)的發(fā)展建設(shè)以及城市建設(shè)投資作出了巨大貢獻(xiàn)。國有控股投資企業(yè)實行全面預(yù)算管理，對于提升整體財務(wù)管理水平和預(yù)算控制能力有很大幫助。但一些國有控股企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在問題，與實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)還有一定的差距。因此，國有控股投資企業(yè)應(yīng)采取優(yōu)化改革措施，進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算管理流程，合理確定預(yù)算管理目標(biāo)，構(gòu)建配套組織機構(gòu)，建立有效的考評機制。