關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的思考

文/翟建華（廣州市瑞華物業(yè)發(fā)展有限公司）

房地產(chǎn)企業(yè)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向發(fā)展的，企業(yè)要順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，改變現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)理念，提升經(jīng)營(yíng)手段，綜合考慮消費(fèi)者需求，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)穩(wěn)步上升。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，要全面了解預(yù)算管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義，為房產(chǎn)企業(yè)發(fā)展提供重要的數(shù)據(jù)信息。

一、房地產(chǎn)企業(yè)施行全面預(yù)算管理的重要性

（一）推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部組織建立良好溝通

全面預(yù)算管理不僅可以控制企業(yè)現(xiàn)在的財(cái)務(wù)情況，同時(shí)也影響著企業(yè)今后的發(fā)展規(guī)劃，這需要每個(gè)部門都要進(jìn)行密切溝通。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理中的全面預(yù)算是人員保障的基礎(chǔ)，員工素質(zhì)的高低會(huì)直接影響房地產(chǎn)企業(yè)控制目標(biāo)能否順利完成。對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)而言，全面預(yù)算管理幫助公司實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部控制，不僅能夠促進(jìn)各部門間緊密合作，同時(shí)也保證了企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

（二）為企業(yè)內(nèi)部管理提供評(píng)估依據(jù)

全面預(yù)算管理為房產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部評(píng)估作用的發(fā)揮起到至關(guān)重要的作用。由于全面預(yù)算數(shù)據(jù)系統(tǒng)龐大，其工作也比較復(fù)雜，這就需要保證全體員工都參與其中，從而設(shè)定正確的預(yù)算指標(biāo)，為日后房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部評(píng)估提供科學(xué)依據(jù)。同時(shí)還要將企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行時(shí)遇到的問(wèn)題及時(shí)處理，達(dá)到企業(yè)內(nèi)部控制的真正目的。

（三）提高企業(yè)綜合管理和整體績(jī)效的水平

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，就要將全面預(yù)算管理貫徹于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的各個(gè)活動(dòng)中去，其可以實(shí)現(xiàn)股東對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效控制，保證管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)的直接控制。全面預(yù)算管理還能有效降低企業(yè)不必要的經(jīng)濟(jì)損失，將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制在一定范圍內(nèi)，對(duì)于今后房地產(chǎn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展具有非常重要的意義。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理現(xiàn)存問(wèn)題

（一）房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知不全面

房產(chǎn)企業(yè)一般將預(yù)算視為一種財(cái)務(wù)行為，我國(guó)預(yù)算管理考評(píng)也大多以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，甚至有些觀念認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門對(duì)資金支出進(jìn)行控制與使用，忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。然而單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)已無(wú)法滿足先進(jìn)預(yù)算管理的需要，其不能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)企業(yè)與管理人員的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，起不到應(yīng)有的效果。另有一些企業(yè)只對(duì)其重點(diǎn)部門進(jìn)行全面預(yù)算管理，使企業(yè)全面預(yù)算管理并不具備全面性、科學(xué)性，全面預(yù)算管理沒(méi)有得到財(cái)務(wù)部門以外的其他部門理解與參與，使得全面預(yù)算管理推行難度大大增加。

（二）缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)

房產(chǎn)企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，通常采用資產(chǎn)利潤(rùn)表、負(fù)債表以及現(xiàn)金流量表等方式，其只注重結(jié)果，而忽視了具體過(guò)程，并不能深入分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒(méi)有明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)[1]。在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，只結(jié)合預(yù)算本身，導(dǎo)致預(yù)算控制非常松散，不能抓住關(guān)鍵點(diǎn)，達(dá)不到預(yù)期的管理效果。部分企業(yè)雖然制定了總目標(biāo)并分析細(xì)化，但戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有及時(shí)下發(fā)到子公司，員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)不了解，導(dǎo)致制定的考核指標(biāo)無(wú)法在員工間正常使用。基層員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)了解不夠深入，在上報(bào)預(yù)算時(shí)只是結(jié)合自己以往的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法充分發(fā)揮其制定戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向作用。這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門在匯編預(yù)算報(bào)表時(shí)常發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行與戰(zhàn)略目標(biāo)有較大差異，卻無(wú)法明確知道究竟哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了差錯(cuò)，只能按照分?jǐn)偟姆绞嚼^續(xù)進(jìn)行。房產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有掌握戰(zhàn)略方針，在處理重大事務(wù)時(shí)很容易出現(xiàn)差錯(cuò)。

（三）編制預(yù)算水平低

目前部分房產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制需要各部門問(wèn)財(cái)務(wù)部提供預(yù)算編制數(shù)據(jù)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門只是簡(jiǎn)單地收集整理數(shù)據(jù)。在通常情況下，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的制定需要一個(gè)較長(zhǎng)的周期，因此全面預(yù)算編制只是采用年度預(yù)算進(jìn)行編制，這就造成預(yù)算管理松弛，全面預(yù)算管理企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏聯(lián)系。地產(chǎn)項(xiàng)目的全面預(yù)算管理工作需要在項(xiàng)目實(shí)施前制定，但項(xiàng)目?jī)?nèi)外部因素都會(huì)發(fā)生變化，從而導(dǎo)致項(xiàng)目周期發(fā)生變化，這就導(dǎo)致原始預(yù)算與實(shí)際情況存在很大差異。

（四）全面預(yù)算管理信息化水平有待提高

房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理執(zhí)行分析不夠重視甚至還在使用落后的全面預(yù)算管理方法，兩種問(wèn)題結(jié)合在一起使得企業(yè)缺乏完備的全面信息化管理平臺(tái)。就全面預(yù)算管理的分析而言，預(yù)算分析是將預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)比，然后針對(duì)其中差異進(jìn)行分析，從而對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行逐級(jí)排查，同時(shí)對(duì)所犯錯(cuò)誤采用適當(dāng)措施進(jìn)行改革。受落后的管理模式影響，房產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行年度預(yù)算時(shí)，僅僅借助以往的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，對(duì)預(yù)算編制的內(nèi)容有很強(qiáng)的主觀意識(shí)，并沒(méi)有與市場(chǎng)環(huán)境相結(jié)合，導(dǎo)致預(yù)算管理實(shí)效性和完整性不足。

三、房地產(chǎn)企業(yè)推動(dòng)全面預(yù)算管理具體措施

（一）為全面預(yù)算管理提供良好的內(nèi)部環(huán)境

房產(chǎn)企業(yè)一定要真正了解全面預(yù)算管理才能真正使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。作為企業(yè)掌舵者，房產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一定要以身作則，全面參與到全預(yù)算管理中，為員工樹立表率作用。可由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專門成立全面預(yù)算管理小組，專門負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行、分析、保存數(shù)據(jù)等，然后建立分層管理的組織，落實(shí)各個(gè)部門的職責(zé)與權(quán)限，再確定日常的管理機(jī)構(gòu)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，按需配備人員，各負(fù)其責(zé)。以融創(chuàng)中國(guó)控股有限公司為例，其公司于2003年成立，2010年在香港上市，是一家專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)管理的企業(yè)，隨著多年經(jīng)營(yíng)發(fā)展，其公司已形成了一定的品牌效應(yīng)，有了較強(qiáng)的市場(chǎng)影響力。融創(chuàng)公司將全面預(yù)算管理組織架構(gòu)分為三級(jí)基本層級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)、實(shí)施機(jī)構(gòu)。管理核心是常設(shè)機(jī)構(gòu)預(yù)算管理辦公室，由各部門人員、分管副總組成，由于不同部門的管控模式與職能均不相同，融創(chuàng)公司將全集團(tuán)費(fèi)用分為五個(gè)職能體系管理，分別為由日常管理的相關(guān)部門組成的管理體、負(fù)責(zé)項(xiàng)目銷售相關(guān)部門組成的銷售體系、負(fù)責(zé)客戶關(guān)系維護(hù)的相關(guān)部門組成的客觀體系、負(fù)責(zé)管理公司商業(yè)活動(dòng)的相關(guān)部門組成的商管體系以及負(fù)責(zé)物業(yè)管理相關(guān)部門組成的物業(yè)體系。由各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算員和財(cái)務(wù)部完成預(yù)算編制的具體工作，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)本部門預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行定期匯報(bào)方便財(cái)務(wù)部匯總，人力資源對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤考評(píng)，其根據(jù)不同職能體系制定不同的預(yù)算方法，如管理體系采用定期預(yù)算方式，銷售體系采用滾動(dòng)預(yù)算的方式。因?yàn)槎ㄆ陬A(yù)算對(duì)于收支相對(duì)穩(wěn)定的部門可以精確預(yù)測(cè)計(jì)劃區(qū)間，而銷售體系具有很多不確定因素，所以采用滾動(dòng)預(yù)算的管理方法。

（二）構(gòu)建目標(biāo)戰(zhàn)略體系

房產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理工作時(shí)一定要堅(jiān)持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，借鑒其他企業(yè)或單位成功經(jīng)驗(yàn)，然后結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，使全面預(yù)算管理更符合企業(yè)的發(fā)展需要。要提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就要將全預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。首先，企業(yè)要分析戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行層層細(xì)化，然后劃分到企業(yè)具體部門中，有針對(duì)性地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)規(guī)劃未來(lái)三到五年的業(yè)務(wù)發(fā)展方向；最后確定預(yù)算責(zé)任中心，結(jié)合預(yù)算特點(diǎn)，制定預(yù)算目標(biāo)，做好目標(biāo)細(xì)化，下發(fā)到每個(gè)員工身上，從而調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的自主能動(dòng)性，使部門和員工權(quán)限和職責(zé)更加清晰[2]。通過(guò)科學(xué)的目標(biāo)分解體系，量化企業(yè)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與盈利進(jìn)行權(quán)衡，對(duì)案例中最具代表性的指標(biāo)深入分析。在全面預(yù)算管理中，也要注意下年度的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其關(guān)鍵指標(biāo)如：營(yíng)業(yè)收入、新增土地儲(chǔ)備、凈收入、新增竣工面積、年度銷售簽約額等等。

（三）提高房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算編制質(zhì)量

預(yù)算編制是房產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵，所以一定要保證預(yù)算編制的全面性與科學(xué)性。國(guó)家政策調(diào)控會(huì)間接影響到預(yù)算編制的結(jié)果，在編制預(yù)算前，房產(chǎn)企業(yè)要做好政策的解讀工作，避免因政策問(wèn)題而影響預(yù)算編制的效果。企業(yè)要保證全面預(yù)算管理的實(shí)施效果，就要保證預(yù)算編制的靈活多變，根據(jù)外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展需要改變預(yù)算編制方案。房產(chǎn)企業(yè)可以將短期滾動(dòng)預(yù)算和中期滾動(dòng)預(yù)算結(jié)合應(yīng)用到預(yù)算編制中，增強(qiáng)預(yù)算編制的全面性與科學(xué)性。滾動(dòng)預(yù)算周期一般為2個(gè)月，采用滾動(dòng)預(yù)算可保證預(yù)算編制的時(shí)效性，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供有效的數(shù)據(jù)信息。雖然編制預(yù)算是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵，但是要明白預(yù)算編制并不投入實(shí)際的資源，其根本還在于預(yù)算的執(zhí)行情況，只有在業(yè)務(wù)活動(dòng)中明確能否投入以及怎么投入資源，才能保證預(yù)算管理的作用得到有效發(fā)揮。要堅(jiān)持全過(guò)程控制，預(yù)算編制屬于事前控制，但還需要事中控制及事后控制，明白應(yīng)該怎樣銷售進(jìn)行控制[3]。

（四）建立完善全面的預(yù)算管理信息機(jī)制

實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，房地產(chǎn)企業(yè)要建立完善的全面預(yù)算管理的信息化平臺(tái)，利用信息技術(shù)完善其工作。信息化平臺(tái)可以打破各部門間的壁壘，保證全面預(yù)算管理的公開化與透明化，使每個(gè)員工都可以在平臺(tái)上表明自己對(duì)全面預(yù)算管理的看法。因此各個(gè)部門都應(yīng)該從自身角度合理利用信息化平臺(tái)，更有效地提交本部門的預(yù)算編制，然后再經(jīng)由財(cái)務(wù)的總負(fù)責(zé)人對(duì)內(nèi)容進(jìn)行整理匯總，從而形成科學(xué)的企業(yè)全預(yù)算管理模式。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，房產(chǎn)企業(yè)要深入了解全面預(yù)算管理的重要性，利用完善的全面預(yù)算管理機(jī)制，提高企業(yè)的內(nèi)部控制能力，為房產(chǎn)企業(yè)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，解決資金問(wèn)題。企業(yè)要實(shí)施全面預(yù)算管理可從為全面預(yù)算管理提供良好的內(nèi)部環(huán)境、構(gòu)建目標(biāo)戰(zhàn)略體系、提高房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算編制質(zhì)量、建立完善的房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理信息機(jī)制等方面入手，從而實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。