實施業財融合驅動全面預算管理

文/邵明麗（中國石化銷售股份有限公司湖北石油分公司）

目前，中國經濟正處于經濟增速換擋、結構調整陣痛及前期刺激政策消化三期疊加時代，如何適應當下的新常態，是擺在千行百業面前亟需思考并解決的關鍵問題。新環境、新機遇、新挑戰倒逼石油銷售企業試圖重塑計劃、組織、協調、控制等全面綜合管理能力，方能達到既定的企業戰略高度。在具體實施中，預算是企業決策的起始。

在既定目標牽引下，全面預算管理通過不斷調整，優化各類資源，達到提升內部資源配置、規避各類經營風險、控制企業正常運行的管控目的。

但目前，石油銷售企業全面預算管理工作中尚存些許問題，業內人士引入業財融合理念，探索全面預算管理的應用優化，于推動管理會計體系建設和企業戰略發展大有裨益。

一、業財融合與全面預算管理簡述

業財融合，強調業務發展與財務管理協同共進，從企業整體思維考慮，業財融合是一個可協調的雙向過程。隨著外部環境不確定性的顯著加劇，企業只有將財管觸角向業務前端前移，才能更為迅速有效地應對各類問題與多樣風險隱患，提出對決策更為有用的預警與分析支撐，銷售企業更是如此。同時，業財融合是企業發展的必然。若財務與業務部門缺乏有效溝通，將導致財務信息無法真實反映各時段企業經營發展現狀，財務信息決策論將不能起到實際效用。另外，業財融合更有利于效益的提升與風險預警機制的完善，所以，加強業財理念宣貫與制度執行，才能更利于經濟新常態下的企業壯大發展。

而全面預算管理，則以企業戰略為根本出發點，將日常經營目標與戰略目標相結合，將長期戰略與短期目標相適配，進而實現預算編制、執行、調整、分析、評價等全過程管理，以優化企業有限資源的合理利用和經濟效益的最大提升。尤其是對于石油產業而言，其銷售收入約占國內GDP的一成左右，不僅關系國計民生，而且其經營管理的高效運作對我國宏觀經濟貢獻更是彌足珍貴。同時，石油又是國民經濟命脈，在經濟領域影響力與控制力顯著，特別是在“三期重疊”時期，如何基于業財融合理念，落實全面預算管理將成為石油銷售企業戰略發展的首要任務。故時有銷售企業需促進行業內源合作與外源競爭力的全面提升，才能最大限度地清晰識別并精準量化企業現有的各業務單元作業活動，尋找增值作業的關鍵因素，合理控制輔助支撐，最終實現企業價值最大化的根本目的。

二、全面預算管理的實施現狀

以發展戰略為導向，以資源配置為核心，以實際需求為標準，尋找出各項利于增值的驅動因素，是石油銷售企業全方位業務管控的關鍵紐帶?；跇I財融合思想，緊密圍繞價值活動開展全面預算管理工作，以業務邏輯為主線，強調業務驅動下的價值鏈活動開展，更能做到社會資源的最大整合。但在實際預算管理工作開展中，確實存在如下問題，亟待企業高度關注。

（一）重財輕業，覆蓋不全

盡管多數石油銷售公司企業預算編制已基本采用自上而下、自下而上和上下結合循環反饋的編制方法，但實際過程中，預算編制主體往往局限于財務部門及中層管理部門，在雙方的零和博弈后上報至決策層，再由決策層根據年度預算整體計劃，將既定指標下達給執行層，同時一并將包括預算監督、修訂與管控在內的預算編制后續活動交由執行層自主把控。由此現象可以看出，真正作為預算執行主體的專業管理及基層庫站人員卻較少參與到預算編制中，這將使預算編制與實際情況略顯脫軌，而覆蓋不全的預算編制在效能上更傾向于財務管理，而不是業務指導，所以，重財輕業的模式使預算執行出現偏頗。同時，部分石油銷售企業的預算管理仍側重于銷售量、銷售價格和成本費用的傳統維度，沒有進一步細化延伸至企業經營中的所有環節，很少涉及資產投入、資金占用等方面的預算指標。另外，員工認識不到位也是關鍵的制約因素之一。很多員工將預算視為目標管理而不是過程管控，甚至部分人員認為預算僅是財務部門的預算，與己無關。因此，石油銷售企業要想真正實現全面預算管理，還需從全員重視、全員參與、全面執行的維度加以把控，才能使預算管理工作真正發揮行為準則和行動指南的指引作用。

（二）管控分離，預算不準

從石油銷售企業內外部價值鏈分析來看，傳統預算思想與企業戰略發展結合度不高，每個責任單位均以預算目標為底層根本，忽視長期利益，而單方面的利益導向將不利于石油銷售企業戰略目標的根本實現與長期盈利能力的定向培養。尤其是在單位內部預算執行中，較少考慮橫向的部門協調與有限資源的優化配置，僅更多考慮部門利益，不利于企業整體價值的全面提升。同時，預算兼具預測和標尺雙重功能，而成品油銷售市場可謂是瞬息萬變，充滿諸多不確定因素，所以，一旦預算準確性受到影響，預算職能將難以發揮。除此之外，預算職能的落實是通過指標的制定將運動與變化著的經營數字定格于某一相對固化的時空之間，以得出不同時期、不同主體的橫縱向對比。但基于靜態指標下的管理控制，難免略為粗糙，不能滿足新常態下的精細化管理要求，所以，以業財融合為思路的全面預算管理將登上舞臺。

（三）編制失衡，方法缺位

現行石油銷售企業在編制預算時，缺失精準的編制方法，而沿用模塊化的編制模式，導致預算指標的科學、合理落實愈加困難。特別是近年來，石油行業的市場環境與政策導向風云變幻，企業的實際預算指標缺少與外部環境和內部能力的聯動變化，單純采用傳統固定和增量預算形式進行編制，這就意味著石油銷售企業很大程度上承認了歷史水平的精確合理。但是實際表現則是有些部門的往期數據存在很大階段性特征，一味承認過去實際情況的合理性，將不能達到對市場變化彈性應對的管控時效。同時，大部分石油銷售企業為了達成降本增效的管控目的，往往采用行政命令百分比的形式降低支出或是采用經驗式節降的形式進行費用成本節約，如此一來，將使預算的編制明顯缺乏科學性，進而出現部分部門目標成本連年壓縮，合理必要成本不被確認的“鞭打快?！爆F象，長此以往，無法調動基層各級單位及成員組織的積極性。

（四）考核不善，指標缺失

盡管石油銷售企業已然形成一套績效考核體系，但考核重點仍以財務指標為主，往往忽略其他因素協同發展的作用。但從企業管控目標來看，財務指標的優化地位已不足以全面支撐管理決策的真正實施，財務分析固然重要，但要前置到業務分析之中，看到數字背后的深層含義，而不是停留在數字表象層面；單純通過計算指標并不能做出完善決策，應考慮市場需求、市場份額和其他非財務類指標的各種衡量性。同時，為了滿足新常態下的戰略管理要求，預算指標的設定還應反映客戶層面、區域競爭對手以及人資、技術、物流服務等活動和上下級間的“對抗”關系。尤其是在考核中，既要保障遏制虛報費用、壓減銷量任務的行為，還要關注利益博弈行為，避免預算松弛。特別是考核指標要多元設定，既要包含財務和非財務、內部和外部、積極和消極等因素，還要考慮時效性、實用性、全面性等發展能力，以助力石油銷售企業積極開拓市場并建成內部的有序氛圍。

三、實施業財融合驅動全面預算管理的有效通路

（一）實現業財的深入融合

引入業財融合理念，實現業財融合驅動，打造石油銷售企業的全面預算管理有效通路，應首先做好頂層設計工作，完善現有機制，加強各部門間的協作與系統性合作，力求將所有日常經濟收支集聚一體，全面覆蓋經營、資本、財務預算和所有工作人員共同參與的氛圍構建。同時，明確預算編制組織的各項職權責，打破原有實施部門自行監管的無序局面，使高層管理者積極參與并全權負責預算統籌、協調與后續監督等，利用專業水平有針對性地劃分營銷、財務、法務、調運、發展規劃等多方運行，實現工作人員各司其職下的企業資源靈活調動。另外，健全的制度體系建設必不可少。明確各部門踐行全面預算管理日常工作的有關規范，并依據已出臺的制度進行動態把控，才能將市場風險逐步細化，在良性溝通機制下，在大數據支撐背景下，利用數據這一核心資產的快速流通，打破部門間的信息孤島效應，以幫助石油銷售企業業務拓展與資金管控實現高效管理，并利用系統平臺中的動態報表模塊，實現業務與財務數據空間與時間上的自有穿透，以快速適應市場、政策的調整變動和社會風險的有效規避。

（二）夯實流程再造的基礎

加強業財管控的有機結合，需以銷售業務的流程梳理為根本，完善預算編制模型，優化指標體系，強化過程監控，加大動態監督，打造全面預算管理業務流與工作職責的有機統一，最終優化業務資源配置，有效發揮戰略導向與價值引領力。在實際執行中，一方面要將現有的業務流程與規章制度進行對比融合，借助信息平臺支撐，注重流程標準作業，提升項目研究的工作效率，實現信息系統的全面布控。另一方面要合理優化資源配置流程，在既定資源總額下，充分調動不同部門資源的協同運作機制，確保各方平等對話，減少相互推諉，拖慢進程現象，以推進融合進程。同時，優化財務部運行模式，重點加強成品油、非油銷售區域的底層數據對比分析，為開源節流提供可行性建議。并切實關注宏觀經濟環境和國內外油價變化與各自所轄區域內的重大項目周期性用油需求，持續加強全面預算管理的月度、季度、年度效益預測，不斷拓寬分析思路，不斷提高預測準確性與預見性，進而在財務數字分析與報表展示背后凸顯財務價值的管理能力。

（三）基于價值鏈進行編制

石油銷售企業持續改進全面預算管理體系，要以企業戰略發展為本，以價值鏈分析為基，借助信息數據共享的大數據平臺，對煉油企業和顧客進行縱向價值鏈管理，對區域內重要競爭對手進行橫向價值把控，進而改善傳統固有的預算編制模式，發揮預算引領作用。同時，對于銷售型企業而言，全面預算管理過程的年度戰略目標制定需基于上游供應商及下游客戶價值鏈的全面分析，確定油品銷售與非油銷售目標計劃，編制整體經營預算目標；此外，還應使用橫向價值鏈，合理分析所在省、市、縣等主要競爭對手差異，并以內部價值鏈分析為導向，對加油站管理、營銷方式、客戶關系、資源配置等落實“兩增一降兩提升”。“兩增”指石油銷售企業其噸油銷量與利潤的增加；“一降”即噸油銷售成本的節降；“兩提升”具體強化石油銷售企業其品牌影響力與管理能力的全面提升具體要求，加之零基預算編制方法在銷售量、油品購進流向、專項費用指標、年度投資計劃等固定業務中的切實應用和業務指引，打造點對點、站對站的自下而上零售銷售預算編制與分析實力。

（四）引入積分卡強化考核

強化預算執行考核，可從財務、顧客、內部業務流程、學習和成長四個維度對石油銷售企業的整體戰略目標進行綜合評估，既有助于績效考核體系的完備，還有利于公司業財融合的加速建成。在預算執行考核標準中，要繼續健全和完善以市場為導向、以政策為根基的預算執行，并不斷提升預算考核透明度；同時落實預算管理責任，對各層預算單位的完成情況進行嚴格獎懲，以提高考核工作嚴肅與權威性。此外，在考核機制啟用中，要充分發揮績效考核指揮棒作用，以資源貢獻度為重點，針對不同經營指標特點，個性化制定考核辦法，引導全員強化效益意識，調整工資薪金占比方式，鼓勵員工多勞多得。同時細化各項預算項目，將預算指標分解到具體責任人，對創新能力、管理能力、發展能力等多指標進行全面管理，以打破上下級間的“對抗”機制，引導財務人員立于業務經營視域，降本增效，抵御風險，最終實現企業全盤的綜合協同共進。

四、結語

石油銷售企業應積極適應形勢，強化降本增效，充分利用政策導向，倒逼全面預算精細化管理，形成業財融合思維理念支撐維度下的市場情景模擬預判，為企業的戰略實現與科學決策提供優質服務力。