業財融合在公司財務管理中的有效應用研究

文/龐世花（北京清新環境技術股份有限公司）

近些年，我國陸續出臺的管理會計文件中多次提到業財融合，不管是跟風建設，還是實際需求，業財融合在企業中的覆蓋面逐漸拓寬，法律法規上的重視程度也在不斷提高，但是就目前我國理論研究方向來看，比較偏向概念和重要性方面的探討，且多數參考國際上的理論研究，與我國特殊的經濟體制黏合度不高，實踐指導意義不大。對業財融合在公司財務管理中應用的研究，有利于通過實踐豐富理論內涵，同時還能夠反作用到實踐上，具有一定的理論和實踐意義。

一、業財融合基本概念

在《管理會計基本指引》中，有提到業務、財務的有機融合，引起了廣泛關注，結合前者們的研究討論，可將業財融合的內涵總結為以下四個方面：

一是認為業財融合是業務、財務的合作關系，業務作為企業財富的創造者，財務作為企業財富的管理者，全面掌握企業經營信息，協同配合為企業增質增效；二是認為雙方為監督關系，業財融合不僅是雙方交叉參與到對方工作中，更是通過監督互補的行為嚴格要求對方在“規矩內”辦事；三是認為二者融合是基于信息化環境下，致力于構建業財一體化的資金運動，使得企業價值鏈閉環管理；四是認為在企業經濟活動開展時的各節點，也就是業財融合的切入點，能夠幫助企業達到細化戰略目標、節約企業成本的目標，實現各具體價值的增值，即為業財融合的最終要義。

二、業財融合在公司財務管理應用中典型問題

（一）業財融合認識不到位

業財融合的成果雖然可以通過企業財富狀況體現出來，但是其在推進過程中并非能夠通過實物等具體體現出來，虛擬化的狀態讓相關人員難以把握其實質，也無法理解業財融合的深度內涵。

一方面，主要體現在公司的管理層上，很多公司將業財融合的主要推進任務劃歸到財務部門，由管理層牽頭，加以促進，但是他們雖具備一定的管理能力，但是對財務方面的專業知識缺少了解，無法從頂層梳理業財融合的建設工作；另一方面，相關信息系統的認識不全也阻礙了業財融合的發展。在業財融合中，管理會計十分重要，要想改變業財之間各自為政的局面，勢必借助到信息系統的作用，雖然現代公司基本上已經實現了智能化辦公，但是對于信息集成化應用還存在一定難度，無法全面實時掌握企業信息，各部門對信息系統中的個別模塊，如預算、成本管理等模塊的應用良莠不齊，且各部門的工作差異決定了不能實現統一管理，信息接口不統一，導致業財融合步伐停滯不前[1]。

（二）業務、財務存在脫節

受傳統工作模式的影響，加之工作內容的不同，業務、財務在融合的過程中存在很多矛盾，短時間內的深度融合工作并不到位。

其一，業務、財務工作目標不同。工作內容的差異，使兩者對于資金管理的態度截然不同，前者注重公司經濟項目的開發，注重拓展商業藍圖，對過程中耗費的人力、物力和財力的關注度不高，注重結果。而后者需要對企業統籌規劃，業務只是作為其規劃的一部分，對于資金的劃撥也會盡力壓縮，兩部門對于資金的差異理解，久而久之會激化成部門矛盾，長此以往兩部門之間的溝通減少，難以發展業財融合；其二，深度融合工作不到位，不管是上級部門的強硬要求融合，還是部門的自主融合，顯然目前還處于初步階段，尤其是核心業務，如前端先進信息技術的研發，雖然財務能夠提前對其所需資金支出進行模擬，但是由于無法掌握業務具體需求，導致其無法作出精準的費用歸屬，降低了業務、財務的融合效率。

（三）業財融合制度保障性差

制度是約束行為的第一準則，但是很多公司從業財融合概念的最開始引進，就沒有建設起與之匹配的規章制度，對后續的業財融合進程造成了極大的阻礙，主要表現在以下幾方面：

一是流程規章制度不健全，業財工作不規范。業務、財務的工作流程存在一定差異，盡管表面上看似做到了業財的有機整合，但是在實際的日常工作環境中，仍舊是使用原有的工作規范，且很少成立專門的業財融合部門，導致業財融合工作沒有受到職工們的根本重視，這種形式主義既沒有為相關人員帶來工作的便利，反而降低了工作效率，導致財務管理體系臃腫，難以使業財融合真正為企業發展帶來效益；二是業財融合相關制度建設不全，如責任制度、激勵制度、獎懲制度等，這些制度的完善能夠為業財融合的推進保駕護航，由于傳統固有思維模式的影響，對新興事物的接受能力較弱，存在一定抵觸心理，加之缺少責任制度、獎懲制度等的約束，在日常工作中的警醒不夠，做好做壞都不會對自身利益產生影響，制度保障性差，導致業財融合難以落實到具體人員身上[2]。

（四）流程梳理有待提升

在當前復雜的經濟環境下，為了保證企業自身能夠持續經營運轉，企業會謀求多元化發展模式，開拓新的業務類型，導致既有的業務處理流程無法滿足，從全過程管理來看，業財融合理念體現在采購、管理、銷售等各環節。

從采購環節來看，多由財務部門負責，但是其對業務發展所需材料標準、質量等了解不多，無法保證材料的最優性價比；在管理環節，甚至很多公司的管理人員都是兼任，不具備專業的管理知識和技能；銷售環節，不僅是為了將產品推銷出去，還要在該環節中為公司確定潛在客戶群。同樣，也需要具備財務理念和產品制造者的專業素養，但是很多公司的銷售人員對產品的生產和技能等知之甚少，無法從產品受歡迎程度上，反作用到業財融合上。

三、業財融合在公司財務管理應用中優化策略

（一）樹立正確業財融合意識

人才是推動公司發展的核心，也是公司戰略目標實現的主要實踐者，更是持續發展運營的根本推動力，因此，要想在公司財務管理上深度實現業財融合，必須從人才入手，強化其對業財融合的深度認知，優化公司人力資源管理。

首先，從公司的領導層、管理層入手，強化業財融合的頂層設計，使其深刻認識到業財融合在公司財務管理上的重要性，并積極推動其在公司的落地，將相關理念體現在公司的日常活動中，并積極組織業務、財務部門的培訓工作，同時自身也要積極參與進去，不僅能提高管理能力，還能夠對公司的各方面運營能力作出綜合考慮；

其次，強化業務、財務主要負責人員的工作能力。對于規模大、人員充足的企業，可考慮成立專門的業財融合部門或小組，由財務部門和業務部門的核心骨干組成，做好業務、財務專業知識的交叉學習，使其能夠充分換位思考，樹立基本的對方工作意識，便于日后的實踐操作推進[3]。

（二）統一業財工作目標

公司通過業財融合來提升財務管理質量的根本要義，就是業務、財務兩部門要統一工作目標，簡單的合并并不能使業財融合為公司服務。

其一，統一業務、財務工作目標。使二者充分意識到不管是業務目標還是財務目標，最終都是為了公司的戰略目標服務，同時對于公司領導層而言，必須清晰公司的階段性戰略目標，便于后續的戰略分解，進而精細化到各部門、職員，落實具體的業財融合推進工作；其二，在上述基礎上，深度推進業財融合，尤其是關鍵工作環節，業務、財務需要共同參與到管理中，從財務和業務的角度看問題，能夠使得財務管理更貼合企業發展戰略，進一步提升企業工作效率，高效完成戰略目標。

（三）健全相關管理制度

建立健全業財融合相關管理制度，能夠從多方面約束業財融合行為，更好地完成各自的崗位任務。首先，健全責任制度、獎懲制度，實現業財融合任務的歸口管理，明確到個人，杜絕出現推卸責任的行為，同時將其與個人績效進行掛鉤，做好做壞能夠體現到職員的切身利益上，提高其重視程度，間接提升業財融合時效性；其次，構建相關激勵制度，使公司全員了解，在業財融合過程中除了完成自身的工作任務以外，還可通過進一步優化、促進來提升自身的經濟效益，使公司的業財融合在不斷發展中完善，更好地與公司融合，推動公司強效發展[4]。

（四）加速業務鏈梳理

在多數公司的業財融合建設中，會將其劃分為戰略財務、共享財務和業務財務，雖然不同公司表現形式不同，但是都對原有的業務鏈產生了影響，公司必須加速業務鏈建設工作，不得將業財融合思想完全集中在某一環節，而是要均勻分布在采購、管理和銷售等環節上，由此提升各環節的管理質量。同時，完善監督管理體系，分別體現在事前（采購）、事中（管理）和事后（銷售）上，實現對全過程執行環節的監督管控，增強業務、財務的黏合度和執行度，便于公司及時發現問題和風險，并給出預案，深度體現出業財融合內涵，從而加速公司的發展步伐。

四、結束語

綜上所述，隨著市場信息化的沖擊和經濟結構的轉換，讓傳統財務管理的弊端暴露無遺，業務、財務各行其道的模式已然不再適應當今市場發展需求，難以為公司的發展提供原動力，財務轉型成為必然趨勢。

業財融合不僅是提升公司內部管理質量的必經之路，更是其適應現代經濟環境的重要舉措，它使得財務人員和業務人員交叉到對方的管理模塊上，從而給出更加高效的發展方案和決策，清晰公司定位，找到真正促進公司財務管理更新的辦法。但就目前業財融合在公司財務管理上的應用來看，要想真正實現業財融合，仍然存在很大的上升空間。