國企混改所有制下的問題和改善機制研究

劉 濤

（水發農業集團有限公司 山東濟南 250100）

國企混改是當前國有企業改革的重頭戲，實施混合所有制，讓不同所有制身份進行融合，提高國有企業機制靈活性，提高國企經營質量是國家提出混改的目的。但無論央企還是地方國企，在混改企業運營中，真正實現有效混改的企業不是多數；據某省國資委反饋，混改后真正達到混改目標的企業僅不足20%，絕大多數混改企業運營中均出現了問題，為深化混改工作，筆者從理論研究的角度研討了混改中的問題，希望能為國企混改解決深層次的問題提供依據。

混改企業問題分析

股權已混，機制未改，未能發揮出雙方優勢互補。在實際混改中，由于本位主義和身份角色不同，導致混改后公司并未發揮出混改優勢，反而成為雙方劣勢的集中：由于擔心國有資本流失以及觸及國企紅線，混改公司的國有代理人往往在固定資產管理、資金管理、人事制度等方面更加嚴以控制，導致民營靈活的機制無法實施；同時國有企業的資源優勢也難以體現發揮。

經營理念的沖突。文化沖突是導致混改企業經營失敗的主要原因；從全球的兼并史看，企業并購后最難解決的就是雙方文化的沖突和差異問題；企業文化和經營理念的差異導致經營行為的差異，最終出現執行的不一致性；國有企業和民營企業由于資本屬性不同，尤其是國有企業的經營者只是國有資本代理人的角色，而民營企業的經營者往往是資本的所有者，這種屬性導致混改后合資公司在經營上出現理念差異。

經營角色錯位和治理無效。治理無效主要體現在股東會、董事會、監事會、經營層的錯位和不作為問題。錯位問題主要體現在股東會、董事會、經營層的權限不清，日常經營中，股東、董事、經理層混在一起；不作為往往體現在董事和監事，尤其是國有企業方派出的董事和監事，由于國有企業一把手負責制的特性，派出的董事和監事往往成為了形式，唯一把手馬首是瞻，起不到應該具有的董事和監事職責。而經營層由于這些特性，經營權受限，極大的影響了經營的積極性，甚至有的總經理的分工都成為了某一個局部產業的負責人，對整體經營活動都不了解。

人員積極性發揮不足。國企用人問題是影響國企經營質量的重要因素。國有企業的招聘和使用存有濃厚的政府印記，目前還沒有形成有效的人才競爭機制；有些國有企業，還沒有建立完善的明確的崗位職責和任職資格，導致在用人上沒有形成“能者上、庸者下”的機制，某種程度上形成了“關系比能力更重要”“圈子比學歷更重要”的用人文化，導致某些員工憑借社會關系進入到國企企業，被委派到混改企業任職，能力不能夠被合作伙伴股東認可，導致合作各方用人爭議。

混改企業成為“提款機”?；旄钠髽I的屬性決定了其未來的兩個結局：一是走向完美的方向，雙方互相信任，優勢互補，集國有資源優勢和民營經營機制于一身，守法合規經營，實現企業和股東雙贏；二是走向失敗的方向，股東互相提防，優勢不能發揮，反而由于不信任因素和貪婪因素，股東各方均把混改企業當初唐僧肉，都想盡量多的從混改企業得到超額收益，導致混改企業成為各方股東的“提款機”，最終走向企業破產或撤資，導致混改失敗。

從文化、機制、制度、團隊等方面進行改善

明確經營紅線，奠定機制改革基礎?；旄暮螅瑖Y股東代表人最關心的是是否觸及國企紅線，導致國資流失問題；市場是多變的，如經營中任何工作都要考慮是否觸及紅線，經營中的容錯機制也沒有真正建立起來，國企的混改改革是難以有效的。山東省委書記劉家義提出：不要說不行，要說“怎么才能行”，在國企改革中，應明確哪些是底線，是紅線，是不能觸及的；其他的區域是允許改革的，凡是有利于企業健康發展的、不違背國家法律法規的，都是允許改革的。

以理解信任實現企業不同經營文化融合。立場上改變首先要改變自己的認知，每個股東派出的人員都是混改企業的員工，大家身份上是一致的，權利是對等的，利益是共同的；只要是不損害股東的利益，每個股東的代表人都應該僅關心混改企業如何經營規范、經營更好，而不是相互提防，相互猜忌。

從人員選擇上，混改企業的派出人員一定要具備高素質，具備一定的管理技能；國有企業應更多的吸收在外資企業、民營企業工作多年、管理經驗豐富的管理人員，來混合國有企業的經營文化和理念，從而將這些既能接受國有企業管理要求，又能接受民營或者外資企業理念的人派駐到混改企業；私營企業派出的員工也要具備較好的管理素養，避免將無基本能力的親朋好友派駐，從而導致合作團隊經營理念差異過大。

合理配置股權比例結構。配置合理股權比例尤為重要，既要保障基本控股權，又要避免權利過大導致的資源浪費?；旄钠髽I的國有資本要研究好33.4%、51%、66.7%三種控股比例的效力，選擇滿足基本控制權的最好比例。同時要考慮好其他混改股東的比例股份，盡量實現其他股東的股權相對分散，也要研究好其他股東的實際控制人關系，避免表面看國有控股，實際其他股東控制股東會的問題產生。

明確董事任職資格，提高議事有效性發揮。混改企業董事選擇尤為重要，企業應建立明確的董事任職資格標準，將合適的人派駐到董事會；同時應該建立董事履職評估標準，以評估董事的獨立判斷能力和洞察問題能力，以便做出合適的董事會決議。某些專業機構將董事的調研次數、合理建議數量、決策正確下的反對投票數量、決策錯誤下的支持投票數量作為衡量董事的履職效果還是非常值得借鑒的。

深層次推動經營層的職業經理人制。實施職業經理人制，首先要解決董事會和董事長的定位和權限問題。作為股東出資代表人，董事會尤其是董事長要對經營層明確授權、充分授權。在公司章程范圍內抓大放小，抓戰略發展問題、投資項目問題、班子成員建設問題等關乎全局的問題；把經營工作全部交給經營層負責，實施經營工作總經理負責制。

實施職業經理人制，不能從經營層局部入手，利用“摻沙子”思想，招聘個別職業經理人進入經營團隊，需對整個經營團隊進行職業經理人改造，實現一盤棋思想。

強化依法治企理念，實施制度流程授權結合。首先，需建立明確的組織架構和職責分工。職責分工明確是流程清晰運行、順暢運行的關鍵，管理團隊要認真研討分工的合理性，避免分工不合理導致流程控制失效。

其次，要進行明確的授權。為提高內部效率，企業內部要根據職責和職級進行明確授權，避免所有的審批權均在最高領導手里，降低了運營效率；同時，層層負責有時候就是沒人負責。

再次是根據不同授權，形成不同的管理流程，利用VISIO軟件等專門工具固化流程，形成明確的業務流程，讓每個員工都知道該怎么去辦理。

最終，要達成共識的制度流程。董事會是制度流程的批準部門，經營層擬定制度流程初稿后，提交董事會審議通過，通過的過程即是達成共識的過程，所有員工均要按章辦事。

明確協同規則和協同邊界，防止傷害混改企業利用的協同。協同是不是無原則的協同。集團內部協同要考慮協同邊界問題，企業內部要不要協同，這個邊界就是內部協同成本的高低和協同效率的高低。

協同也要考慮合作方的利益。將利益放在集團內部是無可厚非的，但如果損害了混改企業的利益，變相的侵占了其他股東的利益，必將對未來合作帶來裂痕。

每個混改企業因實際情況會有不同的經營問題，但只要混改各方本著信任的態度，合規合法的運營混改企業，不斷求同存異的持續解決合作中的問題，本著為混改企業高質量經營的目的，定會逐步建立規范的公司法人治理結構，實現混改企業的良好治理。