國有企業人力資源管理中激勵機制的應用

文/張凱樂（晉能控股裝備制造集團金鼎山西煤機有限責任公司精密鍛造分公司）

當今時代背景下，科技在企業中的含量不斷提高，人才成為企業發展的核心資源，如何將頂尖人才吸引到企業名下，將人才的潛能激發出來，發揮人才的優勢為企業創新服務、提升競爭力？這是當下企業人力資源管理中需要考慮的重要問題。

如今，市場復雜多樣，企業面臨的外部形勢難以預料，國有企業改革發展面臨的困難重重，國有企業如何在市場中尋找突破，實現跨越式發展，除了需要強化內部管理外，還應當采用科學的激勵機制，完善人力資源組織結構，對人力資源實行差異化的激勵策略，才是激發員工潛能的最優辦法。國有企業應當結合自身的管理現狀，對人員結構進行全面分析，按崗位職能的不同設定差異化的薪酬標準，將員工與崗位進行配比，輔之其他的激勵措施，構建多層次的激勵體系，對員工進行科學引導，促進國企人力資源效益全面提升，推動國有企業良性發展。

一、激勵機制及相關理論概述

（一）激勵的含義

激勵從字面上可以理解為激發、激勵；向外延伸即用利益引導某人完成某項工作。如今，激勵在實踐中應用十分廣泛，激勵方式較多，總體上講包括物質激勵和精神激勵兩種。

（二）關于激勵理論

激勵理論是利用特定的方式調動員工的激勵管理體系，是人力資源管理中的重要措施，企業通過激勵機制的運用將員工心理和生理需求激發出來，為既定目標努力，從而激發員工潛力，調動員工積極性。這一理論認為，人在社會中有著多方面的需求，渴望幸福生活，希望個人價值實現，為實現目標愿意付出努力。激勵策略的運用是因員工需求希望得到滿足，并以此將員工積極性調動起來，進而達到組織目的。

（三）激勵機制的內涵

激勵機制，是企業通過多種手段讓管理者與被管理對象產生相互制約，并就二者的行為從物質或精神上給予鼓勵與回報，激發被管理者積極性的一種管理機制。

（四）企業激勵機制應遵循的原則

國有企業的激勵機制應有利于調動人才的工作積極性、開發人才的潛能。在制定完善激勵機制時應遵循以下原則：一是公平性原則。國有企業應當結合本企業的特點，制定激勵機制方案時要保證其科學性，遵循公平公正原則，對員工一視同仁，讓員工感受到被重視，沒有歧視，對企業有認同感。二是目標性原則。激勵機制的制定要有明確的目標，要根據國企各個階段的發展目標而采用不同的激勵策略，運用多種激勵方式將員工的潛能激發出來，達到企業預期目標。三是差異化原則。企業應當針對不同層面的員工、企業的運行特征等，對不同個體采用差異化的激勵機制方式，從而構建不同的激勵體系，實現激勵效應最優化，取得最佳的激勵效果。

二、激勵機制在國有企業人力資源管理中應用的意義

如何有效發揮人力資源的作用，這是國有企業改革發展面臨的重要課題。這就需要國有企業應當重視激勵機制的運用，采用多樣化的激勵機制，將他們的積極性調動起來，促進人力資源管理效率提升，這對國有企業穩健發展具有重要意義。

第一，可以不斷促進國有企業人力資源質量提升。企業發展源于員工的價值創造，沒有員工的付出，企業效益難以實現，而員工數量多，質量不高，就會影響到企業整體效益提升，在競爭中處于不利地位。如今，許多企業存在招工難、員工難留、人才流動性大等問題，主要是企業對人才的要求高，而人才對企業的薪酬制度等不滿意，企業與人才間的關系調和難度大。企業激勵機制的運用，則可以很好地解決這類問題。運用多種激勵方式對不同的人才采用不同的激勵措施，從而滿足員工多方面的需求，這樣在保證企業用工數量的同時，還能促進員工素質提升，提高人力資源的質量，從而進一步增強國有企業的競爭力。第二，可以加快國有企業發展轉型。在傳統的人力資源管理模式下，國有企業的運行體制僵化，員工缺乏活力，企業發展中的問題較多，效益低下，對企業發展帶來極大影響。這與企業缺乏有效的激勵機制有很大關系。激勵機制在國有企業中的運用，對國有企業傳統的組織結構及管理模式進行改革，需按現代企業制度進行科學設計，實行科學管理，在經營活動中要體現效益這個中心，一方面，企業的人力資源要講效益，另一方面，企業要注重效益增長，人力資源效益與企業效益要保持同步。原有的人力資源運營模式急需變革，企業的運營要以效益為中心，實現管理模式轉變，從而進一步推動國企發展轉型。第三，可以促進國有企業戰略目標逐步實現。國有企業應當面向長遠，根據企業戰略需要構建長效的激勵機制，圍繞國企發展的戰略目標制定本企業的人力資源規劃，從戰略視角看待人力資源問題，做好人才戰略配置，加大人才引進、培養與開發力度，運用多層次的激勵機制，將核心人才綁定在企業發展戰略上，將人才的職業發展與企業同步，為國企戰略實現提供人才保障。同時，國企還應當加大人才挖掘力度，大力推行人才戰略，運用激勵機制將人才的積極性充分發揮出來，為國企創新發展提供動力。

三、激勵機制在國有企業人力資源管理中的應用現狀分析

在傳統計劃經濟管理模式下，國有企業主要是接受“政府訂單”，按需生產，與其他市場主體間并未存在著直接的競爭關系，企業薪酬體系與行政事業單位模式差異不大，甚至參照了行政事業單位的工資標準，對激勵制度的運用并未關注，企業的責任只需保持生產正常運營即可。隨著國企改革不斷推進，企業與市場全面對接，國企面臨的形勢十分嚴峻，面對多變的市場，面對核心人才的競爭，國有企業如果仍然采用傳統的薪酬模式，不推行激勵機制，將很難招到人才、吸引人才、留住人才，這對國企人力資源管理是個嚴重挑戰。許多國有企業認識到激勵機制的作用，一部分國企在內部進行了激勵機制探索，取得了一定成效。然而，激勵制度仍需完善，在應用中還存在不少問題，主要表現在如下幾個方面：

（一）激勵制度不完善

有的國有企業雖然推行了激勵機制改革，在某些方面取得一些成就，而從總體狀況看，由于受管理體系與傳統重視理念的影響，目前的激勵制度仍然很不完善。如國企主要領導大多由政府國資委任命，干部來自行政部門，與其他企業相比，政府對國企管理較嚴，企業的激勵制度活力不足，缺少彈性。企業缺乏必要的權限制定激勵政策，企業薪酬標準由政府部門管控，參照了行政單位的工資模式，激勵作用有限。激勵措施與相關單位相似，國企中晉升渠道有限，職務升遷難，晉升才能加薪，沒有按貢獻度大小進行晉升。

（二）激勵方式單一

國有企業在執行激勵政策時，并未按員工需求進行設計，在激勵方式上表現簡單，如對員工發放獎金或福利補貼等，大多按人均分，沒有按績效進行考核發放，優秀的員工得不到認同，出現差誤的員工沒有接受處罰，這就導致激勵政策沒有差異性，沒有針對不同的員工進行分別對待，難以產生積極的激勵效應。

（三）薪酬分配制度缺乏合理化

在激勵制度中，薪酬分配非常關鍵，部分國企在薪酬制度設計上極不合理，如普通員工工資水平過低，企業管理層特別是高管薪酬高，高管與員工差距過大，部分國有企業在薪酬制定上由高管決定，員工的價值沒有體現出來，將所有業績歸結到高管身上，業績取得并非高管個人能力，而是憑借國企擁有的特權取得，因此，在薪酬分配中沒有真正體現出勞動力的價值，基層員工的作用被淡化，沒有得到應有的認同。基層員工工時長，勞動強度大，工資低，績效少。

（四）未發揮精神激勵的作用

在激勵項目方面，國企運用最多的是物質獎勵方式，如節日福利，為員工辦理意外險等，而在精神的激勵方面運用較少。評選先進、表彰模范等榮譽激勵逐步減少，對員工進行教育培訓、提供進修等機會不多，對特殊群體給予關愛少，對員工的精神動態不清楚，沒有進行溝通交流，員工間的心理需求很難得到滿足。員工間、員工與管理層間關系淡漠，團隊意識缺乏。

四、國有企業人力資源管理中激勵機制的應用策略

（一）結合行業特點，構建完善的激勵制度

在市場經濟環境下，國有企業必須認清企業所面臨的嚴峻形勢，重視激勵機制的應用。國有企業要想將優秀人才吸引到隊伍中，專心致志地為企業發展出力，就必須制定完善的激勵政策，對行業特點進行分析，對人才的市場價值進行科學評估，在此基礎上，構建完善的激勵制度，保證激勵政策公平公正、科學合理，能夠在內部產生激勵效應，促進人才潛力挖掘，對國企發展起到推進作用。一方面，政府國資部門應當轉變管理觀念，從全社會角度做好國企領導人的選拔工作，培育一批職業經理人隊伍，運用職業經理人管理企業，改變任命制的用人方式，應用市場化的薪酬管理方式將優秀人才吸收進來。另一方面，政府應適當放權，對國有企業的薪酬激勵體系給予指導，按市場規則運行，促進國企整體效益提升。

（二）針對崗位特點，制定差異化的激勵體系

國有企業應當結合部門及崗位特點，按其職能分工做好薪酬檔次設計，根據不同部門的業務特點以及崗位分工的不同，合理確定薪酬的檔次。檔次設計要有差異，但相同層級間的部門、崗位上的差距不能過大。要確保設計科學合理，對員工能夠起到激勵作用。在薪酬體系中，薪酬標準應當與人員在部門、崗位上所承擔的責任相符合，責任大、薪酬標準高，反之則相對要低。保持薪酬上的差異化，是針對部門、崗位而言，而非個人因素，不能因人而異，在崗擔責則可享受相應的崗位薪酬，不在崗不擔責，則不能享受此待遇，使責任與利益充分掛鉤。要對員工薪酬晉級晉升的路徑進行科學設計，設置相應的晉升條件。對于優秀人才應當給予優先晉升待遇，讓優秀人才受到尊重；同時，對達到晉升條件的員工就應當給予晉升，不能人為設定晉升比例，人為限制員工晉升，使員工發展受到限制，影響員工積極性發揮。

（三）加強薪酬監督，不斷優化薪酬管理體系

國有企業的人力資源管理部門應當做好激勵機制的執行監督，對薪酬管理體系不斷優化，使薪酬管理與市場對接，符合本企業的發展需要。政府部門應當加強對國企薪酬執行情況的監督，主要是從薪酬總額、薪酬差距上進行檢查，對薪酬的合理性進行審核，特別是對高管的薪酬執行情況進行監督。要推行基本薪酬加業績考核薪酬模式，提高績效考核在薪酬中的占比，科學設計績效考核評價方案，員工收入獲取應當與業績相符，對管理層的考核應當全面，要公正、公開，管理層業績來自整個企業的匯總，要將企業綜合業績按個人能力與企業特權進行科學劃分，將企業因素剔除出來，歸集于企業團隊名下，對全體員工進行分配，而不能全部算到管理層身上，從而導致績效考核失真，收入差距拉大。為此，在薪酬體系設計中，應當設置最高上線與最低下線，保持薪酬體系相對公平合理。

（四）重視精神激勵的作用，注重人文關懷

除了運用好物質激勵外，國有企業應當對精神激勵予以重視，對員工給予更多的人文關懷，將國企的優越性充分體現出來。一方面，國企高層要與員工建立良好的溝通渠道，加強溝通工作，增進管理層與員工的感情；另一方面，管理層應當關心員工工作生活，應當深入一線，幫助員工解決實際問題。同時，要組織多種活動，為員工提供交流平臺，融洽員工間的感情。國有企業還要開展爭優活動，對于企業中的優秀分子要大力表彰，在企業中弘揚正能量，讓優秀員工的進取精神、敬業精神、創新精神得到傳播，激發其他員工的工作動力，從而產生積極的激勵效應。

五、結論

國有企業對社會經濟建設的貢獻極大。在人力資源管理中，部分國有企業對激勵機制的應用未予重視，從而導致員工的動力不足，影響了工作效率提升。為此，國有企業應當認識到激勵機制的作用，引入科學的激勵理念，根據本企業的實際，構建完善的激勵制度體系，引入激勵機制，為員工發展創造公平公正的競爭環境，促進國企人力資源管理效率提升，推動國有企業全面發展。