中國食品企業跨國并購策略研究
——以伊利并購泰國Chomthana 公司為例

黃維干 鄭廣明

（廣西財經學院 會計與審計學院，廣西 南寧 530003）

近年來，我國企業掀起了跨國投資并購的熱潮。中國對外直接投資統計公報的數據顯示，2014—2016 年，中國企業跨國并購項目數量從595 起上升到765 起，并購金額從569 億美元上升到1352.3 億美元，創下歷史新高。隨著我國企業對外投資活動逐漸趨向成熟和回歸理性，跨國并購的數量和金額從2017 年開始呈下降趨勢，但依舊保持活躍。在并購浪潮中，我國食品企業海外并購也取得了蓬勃發展。但相對其他行業而言，中國食品企業的跨國并購起步較晚，并購活動少，經驗也相對匱乏，往往難以達到預期效果。為了應對復雜多變的世界經濟形勢，提高食品企業的跨國并購效率,對跨國并購策略的研究就顯得尤為重要。通過對伊利集團成功并購泰國Chomthana 公司的案例進行分析，探究其并購策略，以期為我國食品企業實施跨國并購提供經驗借鑒。

一、案例簡介

（一）并購雙方的基本情況

伊利集團創始于1993 年，是我國乳制品行業規模最大和產品線最全的企業。伊利集團于1996 年3 月在上海證券交易所掛牌上市，其經營范圍包括從事各類乳制品及健康飲品的加工、制造和銷售，旗下擁有液體乳、乳飲料、奶粉、酸奶、冷凍飲品等產品。伊利集團在全球乳業中也長期穩居第一陣營，在2020 年荷蘭合作銀行發布的“全球乳業20 強”榜單中，伊利集團成功躋身全球五強。

Chomthana 公司成立于1979 年，生產的產品包括冰淇淋、面包和甜點等，旗下擁有“Cremo”品牌，工廠總面積達到9.1 萬平方米，其冰淇淋產品在泰國本土及13 個國家和地區都有銷售。2017 年Chomthana 公司全年營業收入約為人民幣2.4 億元，年末資產總額約為人民幣2.3 億元，凈利潤約為人民幣2261 萬元，是泰國本土最大的冰淇淋和冷凍食品制造商。

（二）并購過程

2018 年11 月29 日，伊利集團發布公告，宣布將通過其香港的全資子公司（金港控股）收購泰國最大的冰淇淋企業Chomthana 公司96.46%的股份，交易對價為8056 萬美元，折合為人民幣約為5.6 億元。依據《股權購買協議》約定，2019 年4 月25 日，金港控股以美元現金向轉讓方支付交割款，該交割款的金額為初始對價90%，尾款按照協議約定進行相關費用扣除后轉給轉讓方，金港控股自股權交割完成之日起持有Chomthana公司 96.46%的股權。至此，伊利集團首例成功的跨國并購基本完成，為中國食品企業“走出去”提供了新的借鑒樣本。

（三）并購的效果

伊利并購Chomthana 在2019 年4 月完成，目前還處于整合階段，但并購的效果已初步顯現。從表1 可以看出，在并購完成的當年，伊利的冷飲業務收入就有了較大幅度的增長。2020 年受新冠肺炎疫情的影響，伊利的整體營業收入增長率大幅度下降，除奶粉收入外，各業務板塊收入的增長速度均有所放緩，但均保持了正增長。其中，冷飲業務收入的增長速度超過了乳體液業務收入和營業收入的增長速度，達到9.35%。可見此次并購增加了伊利冷飲業務的收入來源，使其業務收入更為多元化。

表1 2016 —2020 年伊利集團收入增長率相關指標 單位：%

從表2 的數據來看，在2019 年跨國并購Chomthana完成后，伊利的銷售毛利率較并購前有所下降，在伊利所有的業務板塊中，冷飲產品的毛利率是唯一上升的。根據伊利年度報告的披露，2020 年，伊利在泰國的業務表現突出，年銷售額同比增長了68%，這說明并購后Chomthana 運營效率有所增強，從而帶動了伊利整個冷飲板塊毛利率的提升。因此，從目前的發展趨勢和初步成效來看，此次并購對于伊利而言是一次成功的并購舉措。

表2 2016—2020 年伊利集團銷售毛利率相關指標 單位：%

二、伊利跨國并購策略分析

伊利并購Chomthana 之所以成功，與其采取合理謹慎的并購策略是分不開的。通過對該案例分析發現，伊利跨國并購的策略具有以下特點：

（一）戰略先行，適時切入跨國并購模式

早在2010 年，伊利就開啟了名為“全球織網”的國際化戰略，目標是構建一個包括奶源、研發、生產、物流和市場在內的覆蓋全球產業鏈。在國際化布局的前期，伊利主要是進行全球資源和人才布局，采用海外投資建廠及戰略性合作的方式走出去，基本沒有并購活動。這個時期伊利的海外投資活動主要包括：2014 年2 月，伊利與被譽為“食品硅谷”的荷蘭頂尖農業科技學府——瓦赫寧根大學聯合建立了伊利歐洲研發中心；2014 年11 月，伊利投資30 億元在新西蘭成立全球最大的一體化乳業基地——伊利大洋洲生產基地；2015年9 月，伊利與美國一流的大學和科研機構合作并主導實施了“中美食品智慧谷”。通過前期一系列國際化戰略布局，伊利在科研、奶源、人才等多方面建立起了連接亞洲、歐洲、美洲、大洋洲的全球化產業鏈。

隨著國內乳品市場的漸漸飽和及市場格局的固化，伊利的海外布局開始從獲取資源轉向開拓海外市場，并提出了“到2020 年，要讓全球20 億消費者享受到伊利的營養健康產品”的新目標。此時，伊利通過前期布局全球化產業鏈，積累了豐富的國際化經營經驗，真正具備了并購和整合海外本土優質企業的能力。另一方面，“一帶一路”倡議的推進也為伊利提供了新的投資機遇。在此背景下，伊利走出去的方式開始切換成跨國并購和綠地投資并存的模式。從2017 年起，伊利一直在尋找合適的跨國并購目標，在并購海外液體乳和奶粉生產企業連遭三次失利后，伊利轉向選擇并購東南亞冷飲企業來打開局面。因此，2019 年成功并購泰國最大的冰淇淋企業Chomthana 公司，可以說是伊利國際化戰略調整水到渠成的成果。

（二）以“冰品”為切入點，重點開拓東南亞市場

隨著“一帶一路”倡議的推進，伊利將跨國并購的重點區域放到了東南亞地區，并首先瞄準了該地區的冷飲市場。原因主要有三點：一是擁有6.5 億人口的東南亞人口密度大，人口紅利明顯。其中，作為東盟主要成員國和“一帶一路”重要節點的印尼和泰國，分別擁有2.6 億人口和7000 萬人口，GDP 總量在東南亞國家中分別排名第一和第二。二是東南亞大多數國家政治環境相對穩定且與我國無重大政治沖突，法律環境也相對完善，社會比較安定，這將有利于降低在該地區并購的風險；三是東南亞國家大都地處熱帶，當地人喜歡喝各種冷飲，冷飲品市場潛力巨大。據市場調研公司Global Data 的數據，印尼和泰國是東南亞2012 年至2017 年間冰淇淋市場增長最快的兩個國家。因此，伊利首先選擇了將印尼和泰國作為進軍東南亞地區的跳板。伊利在印尼建了第一個在東南亞的工廠，并于2018 年10 月在印尼發布了自己的Joyday 系列冰淇淋產品。隨后伊利并購了泰國當地最大的冰淇淋企業，借此快速切入泰國市場。伊利通過這種“自建+并購”的模式，分別進入印尼和泰國市場，打造東南亞雙中心，并以兩國為橋頭堡，輻射周邊國家，從而開拓整個東南亞市場。

（三）謹慎決策，選擇“小而美”的并購對象

從媒體報道和訪談可以看出，伊利對跨國并購目標企業的選擇極為謹慎，并不是僅為了擴張而去盲目選擇并購對象。Chomthana 相對伊利而言體量較小，并購前，Chomthana 2017 年的全年營業收入約為人民幣2.4 億元，年末資產總額約為人民幣2.3 億元，凈利潤約為人民幣2261 萬元，而同年伊利的全年營業收入為676 億元，年末資產總額達793 億元。初涉東南亞市場的伊利選擇并購這樣一家較小規模的企業，是在綜合考慮了戰略、風險等各種因素之后做出的決策。首先，Chomthana 公司是泰國本土最大的冰淇淋企業，產量高，盈利狀況良好，加上東南亞國家冷飲業務受季節性影響較小，其收入來源持續而穩定，經營風險小。其次，Chomthana 產業鏈布局完善，冷庫設施充足，自有的冷鏈物流配送網絡覆蓋泰國大部分地區，同時冰淇淋產品還銷往周邊13 個國家和地區，伊利可借助Chomthana 的品牌知名度和冷鏈物流、銷售渠道將自己的產品推向泰國全境及周邊東南亞國家。第三，Chomthana 的企業文化和戰略目標與伊利較為接近，均致力于打造更加安全的乳制品，成為國際有影響力的品牌，雙方文化沖突較小，將有利于并購的后續整合。

（四）實現有效協同，推進全方位整合

伊利剛完成對泰國Chomthana 公司收購時，Chomthana 公司在各方面的發展中還存在不少弱項和短板。并購完成后，伊利派遣自己的管理團隊進入Chomthana 公司，初期先保持原來的經營模式和管理模式，待熟悉其管理和運營模式后，開始逐步地從品控、研發、運營、人員管理等方面對Chomthana 進行全方面的升級改造，以助其脫胎換骨。

在品質管控方面，伊利將Chomthana 納入自己搭建的全球質量管理體系中，對每一個食品的安全和質量進行嚴格把關。在創新研發方面，伊利依托其構建的全球創新研發體系，為Chomthana 公司解決原材料甄選、新產品開發等各種難題，幫助其提升產品研發水平。在生產運營方面，伊利股份將精細化管理模式引入Chomthana，進一步優化產能并提高工作效率；同時，伊利斥巨資對Chomthana 公司的生產設施進行升級改造，并對當地員工進行培訓和技術指導。在人員管理方面，基本采用原來的本土員工，并且通過設立員工休息區、改善員工食堂、開展員工活動、提高員工薪酬福利等方式，提高本土員工的歸屬感和幸福感。

三、對我國食品企業跨國并購的啟示

（一）強化戰略導向，準確把握跨國并購時機

不難發現，國際化戰略規劃清晰，因時制宜開啟跨國并購模式，是此次伊利并購成功的基礎。對于我國食品企業來說，實施海外并購前應制定明確的國際化發展目標，合理定位，根據目標循序漸進展開跨國并購。我國其他食品企業可以借鑒伊利的經驗，綜合考慮外部環境的影響和自身的經營水平，根據國際化戰略目標選擇實施跨國并購的恰當時機。從外部形勢來看，近年來，隨著“一帶一路”倡議的推進，“一帶一路”沿線的新興經濟體國家在食品貿易方面加強了與中國的合作，不少國家也積極鼓勵本土食品企業“走出去”“引進來”。我國食品企業可以借機展開跨國并購，引進資源和技術，開辟海外市場，樹立國際化的品牌形象。從內部因素看，并購時機的選擇需要企業準確定位自身經營水平、發展階段和并購能力。如果企業在國內都沒有站穩腳跟，就草率選擇去進行跨國并購，那么失敗的可能性就極高。因此，食品企業要結合自身的發展情況，充分考慮自身財務狀況是否良好、在行業里是否處于有利地位、在并購后是否有能力進行整合等，判斷是否已經具備跨國并購的能力。企業還可以先進行國內企業的并購重組，積累并購經驗，同時應組建海外團隊，深入調查海外并購事宜以及熟悉海外運營方式，做好并購的前期準備。只有練好內功，做好準備，待時機來臨，才能抓住機遇成功實施跨國并購。

（二）綜合考慮，合理選擇并購區位

伊利在完成對Chomthana 的并購之后，隨即收購了新西蘭第二大乳業合作社Westland。前者是為了開拓東南亞市場，后者則是為了獲得可控而穩定的奶源?？梢姴①弰訖C是跨國并購區位選擇的起點。并購動機不同，需要考慮的因素及其重要性程度也會有所不同。企業如欲開拓海外市場的企業，選擇并購區位時應著重考慮當地市場規模大小，如果期望從海外獲取資源和技術，則最需要考慮的是當地資源的豐富程度和技術的先進程度。除此之外，東道國制度環境的完善程序和區位優勢、文化差異等因素也是企業在選擇并購區位時需要考慮的。對于我國食品企業而言，目前海外投資并購的首選目的地當屬毗鄰而居的東盟國家。首先，東盟是中國推進“一帶一路”建設最重要的區域，不僅資源豐富，而且擁有龐大的人口基數以及消費能力日漸增長的中產階級，人力資源充足且消費市場潛力巨大。其次，食品加工業是東盟國家的主要經濟支柱之一，而且與中國食品行業互補性很強，加上東盟各國也在鼓勵本國食品企業“引進來”“走出去”，這為中國食品企業到東盟國家投資并購提供了更多的機遇。最后，多數東盟國家與中國關系友好，政治環境相對穩定，而且很多東盟國家的文化和中華文化比較接近，華人華僑數量也較多，跨國經營的阻力相對較小。

（三）精準定位，審慎選擇并購標的

正確選擇并購標的是跨國并購成功的關鍵因素之一。在本案中，伊利選擇并購Chomthana，主要是因為該公司的主營業務及冷鏈資源有助于伊利快速進入東南亞市場，符合伊利的國際化發展戰略。更重要的是，伊利還缺乏相跨國并購的成功經驗，因此，選擇從占企業收入比重小的冷飲業務出發，并購當地最大的冰淇淋生產企業，既能夠提高并購的成功率，同時也有利于日后的整合。由此可見，中國食品企業在做跨國并購決策時，應從自身的發展目標出發，篩選出經營業務與自身發展戰略相匹配，具有協同優勢，能為企業創造價值的并購對象。為此，并購前應做好盡職調查，調查的內容包括目標企業的規模大小、所處的行業地位、盈利的狀況、文化理念等等。由于中國食品企業，尤其是中小企業，普遍缺乏跨國并購的經驗，盡職調查的工作可以委托給擁有豐富跨國并購交易經驗的專業機構來進行。

（四）注重并購后的整合，坦然面對不利影響

對于實施跨國并購的中國食品企業來說，并購后雙方如何進行整合，如何實現協同效應，如何提升企業的核心競爭力才是并購之后的難題。此次并購的成功得益于伊利并購Chomthan 對其實施的全方位整合。由此可見，中國食品企業對外實施跨國并購，必須高度注重并購后的整合。在并購前，應對目標企業的文化和管理風格等進行充分了解，明確整合目標，并對雙方在戰略、業務、管理、機構、人力資源和文化理念等方面整合的辦法和步驟提前做出規劃。整合期間還應根據當地的制度環境和雙方的具體情況對整合計劃適時調整和完善。此外，跨國并購本身具有較大的不確定性，風險較大，應提前做好預防措施，當風險來臨時，坦然面對不利影響。