新形勢下國有企業薪酬績效管理路徑探析

崔敏奮（寧波皓東基礎建設開發有限公司）

某基礎設施建設公司成立于2019年5月，系某開發投資集團旗下的一家國有全資子公司，主要從事地基和基礎工程、道路工程、橋梁工程、城市道路照明等相關工程業務。公司成立時間短，正處于起步發展階段，公司當前的績效管理主要參照集團的績效管理來進行，績效管理體系缺乏針對性。基于此，本文在參考集團公司績效考核體系的基礎上，結合公司實際情況對其績效管理體系進行探討與思考。

薪酬績效管理的目的和原則

（一）薪酬績效管理的目的

公司薪酬績效管理的目的主要體現在以下幾個方面：一是促進集團整體發展戰略與發展目標的實現；二是建立科學有效的監督激勵機制，提高員工工作的積極性和主動性；三是對各部門年度目標任務完成情況進行評價；四是作為公司職工晉升的依據。

（二）薪酬績效管理的原則

公司員工薪酬績效管理遵從以下原則：一是公平公正的原則。企業員工薪酬績效管理體系的建設要堅持公平、公正、公開的原則；二是綜合性原則。企業員工薪酬績效管理指標體系的構建要遵從目標任務指標考核和綜合測評考核相結合的原則；三是獎罰分明的原則。企業員工薪酬績效管理體系的建立要遵從績效考核結果和薪酬激勵約束相結合，做到獎罰分明。

薪酬績效管理組織結構

為了促進公司薪酬績效管理的順利實施，公司建立薪酬績效管理領導小組和薪酬績效管理考核小組，公司薪酬績效管理領導小組成員由總經理和各分管副總經理組成，其中總經理擔任組長。薪酬績效管理領導小組主要負責公司內部薪酬績效的管理工作，負責對薪酬績效管理工作進行糾偏，負責考核制度的改進以及績效的考核和考核結果的審核和確認。

薪酬績效管理領導小組下屬設立薪酬績效管理考核小組。薪酬績效管理考核小組組長由分管人力資源的副總經理擔任，綜合辦公室負責人為副組長，前期部、技術部、成本部、工程部等部門的負責人為組員。薪酬績效管理考核小組主要負責公司內部各部門的日常考核和監督管理工作，負責對各部門的考核過程進行監督，協調、處理員工績效考核申訴工作。

薪酬績效管理體系建設

（一）考核對象

公司薪酬績效考核的對象分為中層干部個人考核和普通員工考核。

（二）考核模塊

員工績效考核是由部門目標任務考核與個人考核測評兩大模塊組成。

（三）考核周期

公司績效考核采用的是年度考核模式。次年1月份，公司對全體員工全年工作情況進行統一考核。

（四）考核內容

1.部門目標任務考核

在集團公司對公司考核的基礎上，公司對各部門進行考核。部門目標任務考核分為針對內控管理的綜合管理指標（占30%）和針對各部門年度任務分解的項目考核指標（占70%）。項目考核指標是以項目為基礎，根據項目進度計劃來進行。

2.個人考核測評

(1)中層干部個人考核測評

中層干部個人測評主要從分析問題、解決問題能力，協調溝通能力，決策、領導能力，計劃和執行能力，部門間工作協同能力等方面。測評分值權重為總經理評分權重占30%、副總評分權重各占40%、中層互評權重占20%、下屬（本部門職工）評分權重占10%。

中層干部個人績效測評指標包括工作質量、工作效率、工作知識、分析問題能力、獨立工作能力、工作計劃能力、規定執行能力、信息溝通能力、協作信任能力和人際關系能力四個指標。每個指標分值為10分，合計100分。

工作質量主要考核所完成工作的精確度、徹底性和可接受性，以及崗位職責的明確度和工作責任心的可接受度；工作效率主要考核某一特定時間段中按計劃所完成工作任務，以及該項任務的可接受性程度和工作主動性、積極性程度；工作知識主要考核自己工作職能各組成部分的理解能力，對自己工作與其他領域工作之間聯系的理解能力，有關某一特殊領域和技術方面知識水平，新知識的攫取能力以及完成本職工作的可接受程度；分析問題能力主要考核獲取相關信息，將顯著相關事實從大量不相關事實中區分出來，辨明事情的內在關系，并得出實用性解決辦法的能力，以及在本職工作中的應用程度；獨立工作能力主要考核的是完成本職工作時不需要監督和只需要很少監督的程度；工作計劃能力考核的是進行預測、確定目標、制定戰略和行動方案、編制預算、制作日程安排表、制定和描繪工作程序的能力，以及計劃履行的可接受程度；規定執行能力考核的是服從性，總體出勤率，主動執行公司各項規定的情況，以及維護公司利益和形象程度；信息溝通能力考核的是以一種清晰、具有說服力的方式告訴他人某種想法的能力，傾聽并清楚理解其他人觀點的能力，以及保守信息秘密的能力；協作信任能力主要考核在完成任務和同事認可方面的可信任程度，以及工作協作精神、工作態度和敬業程度；人際關系能力主要考核與組織各層次的人進行有效聯系的能力，對其他人需要的敏感性程度。

中層干部個人考核得分=部門團隊考核得分×80%+中層干部個人考核測評×20%

(2)普通員工考核測評

普通員工測評主要從解決實際問題能力，協調溝通能力，計劃和執行能力，學習發展能力等方面。測評分值權重為總經理評分權重占20%、分管副總評分權重占30%、本部門負責人評分權重占40%、本部門職工評分權重占10%。

普通員工考核測評主要從工作態度、工作能力和日常行為三個維度來進行。其中，工作態度又包括責任心、勤勉性和愛崗敬業三個指標；工作能力包括專業知識、判斷能力和學習能力三個指標；日常行為包括工作成效、工作質量、工作效率和執行力四個指標。每個指標對應分值為10分，合計100分。

普通員工考核得分=部門團隊考核得分×60%+普通員工考核測評×40%

考核結果應用

（一）薪資發放

考核統計分數可作為考核領導小組給予部門及個人年度考核分數的決策基礎依據，考核領導小組召開年終考核專題會議，研究確定部門（員工）的最終考核得分。中層干部和普通員工均按照核定工資的20%作為年終考核獎基數。

中層干部考核獎=考核獎基數×中層干部個人考核得分/100

普通員工考核獎=考核獎基數×普通員工考核得分/100

（二）員工評優

考核結果與評優評先和崗位晉級相掛鉤，考核得分在95分以上的，在滿足條件的情況下可優先評優評先和崗位晉級。

（三）員工懲處

主要針對在考評期內，發生貪污受賄等嚴重違紀、違法行為，重大責任事故，發生越級上訪、突發事件等特殊情況未及時向分管領導請示匯報、未采取適當措施，導致發生嚴重影響公司利益和公司形象事件，實行年終獎一票否決制。

對國有企業薪酬績效管理的建議

（一）制定科學合理的績效考核指標

對人員的績效考核是否成功，主要由績效考核指標是否科學合理來決定的。因此，在對人員進行績效考核過程中，績效考核指標必須要有針對性，不能一成不變，必須要切實依據每個崗位的實際情況、每個工作的具體內容和要求，制定與之相符的績效考核指標，從而客觀公正的評判每個員工真實的工作能力和業務水平。基于此，國有企業結合企業每個崗位、每項工作的具體情況以及人員所在崗位和履職情況來設定相應的考核指標及其所占比重，并確定其具體的績效考核內容。通過對人員在工作效率、管理效果、組織能力、決策能力等方面的具體表現，結合對應的績效獎勵機制，對其實施相應的獎懲措施，徹底改變“人浮于事”和抱著“鐵飯碗”不認真履職的現象，實現人人“在其位謀其職”局面，督促員工在認真履職的過程中，將各項工作落到實處和每個細節當中，切實提高辦事效率和處理能力，有效改善工作態度。

（二）重視績效考核結果的反饋與運用

績效考核的實施過程就是對被考核人員的工作狀況、能力水平等進行客觀公正的評估過程，評估內容和評估過程中是比較容易實施的，相對難的是如何將績效考核的結果和反饋信息有效運用到人力資源管理當中。通過績效考核評估結果，企業根據崗位職責具體情況設定考評內容和考評標準，工作人員可以清楚知道在日常工作中自己能力水平與企業所設定的考評內容和考評標準之間差距，以及工作中存在的問題和表現的不足。針對這些問題，企業工作人員可實施有針對性的改進措施，以提高自身的能力和水平，強化自身優勢與長處的發揮。將績效考核結果與員工的工資待遇、職務晉升、績效獎懲以及教育培訓形成有機聯系，可以更好地發揮績效考核的激勵作用，有效提升員工的業務能力和工作效率。

總結

企業管理的工作重心要放在對人的管理上，人力資源管理在企業管理中應該放在所有工作的首位，只有加強企業人力資源管理，并對人力資源管理不斷進行完善和改革，才能提高企業整體的經濟效益，才能夠把知識資源，信息資源，以及技術資源進行系統全面的整合，使企業在競爭激烈的市場條件下立于不敗之地，使企業的整體實力不斷提高。