財務績效管控融入供應鏈管理的實踐

嚴奕

（浙江浙大網新聯合技術發展有限公司，浙江 杭州 310000）

一、財務績效與供應鏈管理概述

財務績效是企業戰略制定以及在企業戰略實施的過程中為經營業績做出的貢獻。通過財務績效各項指標，能夠精準、全面地反映出企業經營過程中在資金調配、資產運營、成本控制等方面的成果。

供應鏈管理，指整個以供應鏈運作的不斷優化為手段，以最少的成本，對供應鏈從采購源頭開始直至滿足最終客戶合理需求的全過程管理。其核心是追求在適宜的時間、適宜的地點以適宜的狀態、適宜的品質向目標顧客提供適宜數量的適宜產品，達到客戶滿意度最大化、企業動態庫存最小化、供應鏈周期最短化、綜合運營成本最小化等目標。

企業財務績效的形成過程涉及企業日常運營的時時刻刻、方方面面，供應鏈管理對財務績效最終結果的影響對于制造業企業而言無疑是權重最大的核心部分，必須通過不斷優化供應鏈管理從而達到企業財務績效最大化的目的。

二、財務績效與供應鏈管理融合的案例分析

（一）公司概況

某移動通訊工程技術公司（以下簡稱公司）成立于1998年，主營為移動通訊基站的設計、制造及安裝，歷經二十余年的艱苦歷程，發展成為注冊資金3.7億元人民幣，在浙江及河北各有一個制造基地，業務遍布30余個國家和地區，年產值逾10億元的通信塔桅及ICT信息技術整體解決方案提供商。

（二）公司供產銷架構及財務績效管控現狀分析

1．供產銷系統的架構與職責

公司的管理體系是采用打補丁的方式沿革下來的，“重研發銷售，輕采購供運”，公司采購非獨立部門，而是在各個有采購需求的業務部門里分設采購崗位。

綜合管理部在采購體系里的職責除常規的辦公用品類物質采購外，還負責產品進場安裝前的預埋件、安裝過程中的走線架等物料采購。

制造事業部在采購體系里的職責是負責生產所需所有物料的采購管理。如采購制度編制、供應商評價、采購計劃編制與實施、部品部件外協生產的招標及協調、物流調運等。

安裝事業部在采購體系里的職責是負責完成從產成品發運到工地、安裝、調試、交付直至售后服務期間所有采購行為。

財務績效管控在上述業務流程中只是在倉庫收發、往來賬務及票據核銷等環節被動存在，對實際業務過程的主動管控缺失。

2．物料采購的特性分析

（1）物料采購的品種多批量小

無線通信基站產品因使用地區不同，對產品外觀及性能要求千變萬化，各設計人員在設計過程中也沒有標準化、系列化的協同依據，使得物料選型難以標準化、模塊化，相近的產品所對應的物料選型差異很大，導致出現各類原材料及部品部件品種繁多，單一品種的批量極小的現象。

（2）物料采購計劃在實施過程中變化較大

公司產品主要客戶均是各省市移動通訊公司，項目規劃、籌備期較長，一旦正式啟動起來對全網投入運營的時間要求非常苛刻，且不容延后。因此雖然公司原則上是以訂單定制，但是在客戶尚未簽約但有明確意向時，為確保后續履約時間上的主動性，往往會提前啟動項目勘察設計直至物料采購清單編制、采購詢價等前期準備工作，只是暫不啟動實質性采購行為。一旦正式訂單下達，用戶非常規、個性化技術要求就會直接導致原物料需求計劃的相應變更，而且變更的部分往往變成緊急采購的內容。

（3）異型物料采購長期是瓶頸

公司產品的塔身主要原材料是定尺異型型材，定制下單到提貨一般需要不低于一個月的周期，由于前述的物料采購清單的不確定性，導致異形型材采購提前準備也相應存在不確定性，一旦明確有變化，異型材料的采購就成了瓶頸。

（4）物料采購的品質要求高

塔桅與通訊基站產品的主體設計使用壽命為50年，而所處的野外環境惡劣，所以對主材、油漆、元器件、特別是塔節之間的緊固連接件等的耐候性、可靠性要求非常高，質量驗證手續繁多。

3．優化前物料采購業務流程

通信塔桅及基站產品是個性化定制的系統集成產品，公司原有的物料采購流程是由銷售工程事業部以“塔桅項目立項通知書”為載體平行通知制造事業部、安裝事業部、綜合管理部，三個部門接到指令后分別啟動生產性物料、基礎預埋件、塔桅走線架及安裝現場所需物料的采購工作，各采購人員按照“立項通知書”要求的產品交付時間，憑經驗倒推采購到位時間，分別與供應商聯系，完成詢價、比價、下單并跟蹤到貨，隨后各自部門指派專人負責到貨物料的質量檢查，判定合格則由財務部派駐各部門的倉管人員簽收入庫。其全過程均為手工或電腦單機作業，無規范的采購計劃、流程，財務審核及督查僅限于物料收發、單據核銷、款項支付等事務性工作層面。

由現狀分析可見，該公司原有的物料采購管理架構、流程及財務績效管控的粗放，與企業不斷發展壯大的現實是不匹配的，亟待在采購管理方面引入供應鏈管理理論，并結合公司實際情況進行業務重組、流程再造并將財務績效的過程管控有機融入。

（三）公司物料采購管理優化實踐

1．優化組織架構及流程

采購管理的組織結構決定了采購管理的基本業務流程，為了改變原來“散而無序”的局面，公司首先從采購職能集中統一管理入手，優化組織結構。經過多方案綜合評估后決定在原制造事業部的基礎上組建新的“供應鏈事業部”，按供應鏈管理的思想將其職能擴充，各部門涉及的采購職責和采購人員全部納入供應鏈事業部，并抽調資深財務人員充實到供應鏈事業部領導層，為快速建立供應鏈模式下的管理體系掃清了組織障礙，隨即大力推進“統一人員管理、統一物料編碼管理、統一采購流程管理、統一供應商管理、統一倉儲管理、統一結算管理” 的“六統一”物料采供管理體制，同時將財務績效管控點有機融入供應鏈全流程。

2．統一物料編碼管理

物料選用標準化、模塊化是供應鏈管理的基礎層，公司總工程師與財務總監共同組織跨部門的“物料編碼及選用規則” 編制小組，首先完成此項基礎性工作。

為方便查閱和使用，編制小組還將“物料編碼及選用規則”轉化為物料編碼數據庫，同一物料編碼唯一，設計人員在產品設計過程中即可便捷地從中選擇并編制物料采購清單，同時為導入ERP系統提供了基礎。

3．統一采供計劃實施

在供應鏈管理模式下，各物料需求部門向供應鏈事業部提出符合物料編碼及選用規則的采購清單，供應鏈事業部平衡庫存及各部門需求計劃后，統一向相應的供應商進行詢價、比價、議價直至下單采購，實現公司頂層物料采購計劃的統籌與實施。

4．充實人員強化培訓

保障供應鏈管理變革的持續實施，不斷提升績效，人的因素是第一位的，公司就此對全體員工分三個階段開展針對性的宣貫。

首先，從理念的轉變與提升入手，使“供應鏈管理模式的推行是持續提升公司核心競爭力的必由之路”成為全體員工的共識。

其次，將“物料編碼及選用規則”及相關操作方法作為教材進行多層級宣講，幫助大家熟練掌握。

最后，每周組織針對實際操作中的共性問題共商完善方案，輔以國際國內重大事件對大宗物料價格走勢影響的研討，不斷提升供應鏈運作績效。

5．借助信息化管理固化流程鞏固成果

為了鞏固既有成果并進一步提高流程效率，公司順勢全面導入ERP管理，在供應鏈建設方面主要實施了三大舉措：

（1）采供信息動態共享

以單個項目的物料需求計劃（BOM）為單元，各相關人員均可在局域網內實現從BOM導入開始直至物料入庫、配套出庫的全過程依權限動態可見，保證信息傳遞的及時及準確性。

（2）財務倉庫數字化

借助ERP系統實時反映各倉庫收發存動態，導入的BOM自動與庫存建立勾稽關系，生成需實際執行的物料采購清單，最大限度降低存貨。

（3）搭建與各戰略合作伙伴之間的電子商務平臺

由BOM轉化而來的實際物料采購清單在平臺上動態發布，經評估有效的所有合格分供方均可通過電子商務平臺進行相應的商務操作，實現“公平、公正、公開”的陽光采購，工作效率與工作質量得到飛躍式提升。

三、財務績效管控與供應鏈管理融合應注意的幾個問題

在供應鏈管理的環境下，企業的物料采購管理與傳統的采購管理的差異主要體現在三個方面：一是物料采購從原來主要為了補充庫存需要向為履行特定訂單轉變。二是從企業內部采購管理向管理外部資源轉變。三是與供應商的關系由買賣合同關系向戰略協作伙伴關系轉變。財務績效管控在與供應鏈管理融合過程中需要注意以下幾個問題：

第一，供應鏈管理與財務績效管控都是企業管理的核心之一，涉及企業所有部門，對其的任何變革必須首先建立起決策層主導和全員參與并舉的機制。

第二，在變革策劃及推行的過程中，供應鏈流程再造與財務績效管控流程再造必須同步進行，通過創建全鏈條信息一體化管理平臺，將財務績效管控與供應鏈管理乃至企業其他業務有機融合，實現流程再造并對新業務流程予以固化。

第三，財務績效管控的觸角要由專注企業內部業務流程的管控向供應鏈上下游戰略合作伙伴延伸，通過供應鏈集成實現資源整合、降低交易成本。

四、結束語

通過導入供應鏈管理理念的業務重組、流程再造各項舉措的實施，企業財務績效的管控有機融入整個供應鏈的各個關鍵節點，各業務部門借助ERP平臺實現了便捷高效的協同作業，公司在持續創新、年銷售額保持高速增長的同時，物料品種規格大幅縮減、供應商實現適度集中、交易成本明顯降低、存貨周轉率及期間費用等多項指標得到同步改善。