SW集團公司資金集中管理現狀及應對措施

曹圓

（寧波市水務環境集團有限公司，浙江 寧波 315041）

一、前言

隨著企業集團規模日益擴大，在金融體系更加健全的大環境下，資金集中管理成為企業經營管理的重要手段，出現了適應不同規模、不同發展階段的資金集中化管理模式，如資金結算中心、內部銀行、財務公司、司庫等。近年來，國家正在不斷加大國資國企改革力度，國務院、國資委先后提出國企要加強內部資金監管，提高資金管理水平等要求，以提高國企資金效益，保障國企資金安全。本文打算從管理機制、管理模式、信息化建設、管理隊伍等四個資金集中管理的關鍵因素分析入手，對SW集團公司資金集中管理存在的問題進行探討，以探究SW集團公司資金集中管理的優化路徑。

二、SW集團公司業務特點及資金集中管理的必要性

（一）集團公司業務特點

SW集團公司業務包含水資源管理、供水服務、水環境治理、水務工程四大板塊。作為當地市屬企業中唯一從事供排水事業的主體，具有較高的市場占有率，承擔了市中心城區100%及部分新區的自來水供應業務，以及大部分的污水處理業務。

今年，在市政府的大力支持及推進下，SW集團公司正在加快打造集水務投資、建設、運營、服務于一體的復合型企業集團，擔負著優化當地水務資源配置和產業布局、做強做大水務和環保產業、促進水務運營和環境治理一體化運作的重任。

（二）集團公司實施資金集中管理的必要性

1．加強資金監管，確保資金安全

有利于集團公司及時掌握下屬單位的經營狀況、資金動態、資金需求。通過銀行賬戶管理，對下屬單位銀行賬戶進行統一規劃、集中管理，規范銀行賬戶開銷戶行為，銀行賬戶數有效減少；通過資金存放管理，規范資金存放行為，防范財務風險和廉政風險，確保資金安全。

2．內部統籌調配，提高資金效益

由于集團公司下屬單位的公司規模、發展階段、經營情況各異，存在資金短缺或資金盈余的差異。集團公司通過資金集中管理，統一調度，將盈余資金拆借到資金短缺的公司，以盤活存量資金，降低集團資金沉淀，有效提高資金整體效益。

3．提升籌融資水平，降低資金成本

通過籌融資統一管理，切實增強集團公司的整體管控能力，加強了與合作銀行的戰略合作關系。有利于提高集團公司整體授信額度和信用等級，拓寬對外融資渠道，如項目貸款招標、債務共同還款人模式、債券融資等，解決了資信等級差、借款能力嚴重不足的下屬單位的工程項目融資問題，同時降低融資成本，降低外部融資風險、擔保風險。

三、SW集團公司資金集中管理存在的問題

目前，集團公司實行的是資金結算中心模式，集賬戶管理、籌融資、資金存放、內部調配等管理職能，各成員單位則采取獨立核算。該模式雖已實現金融機構綜合授信、重大債務融資統一管理、內部資金統籌調配等，但實踐中仍存在諸多制約因素，影響集團公司資金集中管理作用的進一步發揮。

（一）管理機制不健全

資金結算中心設在集團公司財務管理部，不具獨立性，造成資金管理崗位人員配備不足，分工職責不明確，缺乏系統規范的資金管理組織體系。管理制度上缺少內部借款、內部資金調配、資金存放等制度細則及業務規程，缺乏資金風險的預測、評估與控制等科學有效的風險管控機制。

（二）管理模式存在局限性

在集團公司一體化、市場化、信息化發展的推動下，資金結算中心模式已日益顯現出局限性，未來將難以滿足集團公司精細化、扁平化的管理需求。

如資金管理職能不全面，缺少金融管理、風險管理；資金池管理相對較弱，雖然實施了資金池試點項目，實現了收支一條線的單一賬戶管理、二三級賬戶零余額歸集的先進模式，但因試點系統未與現有ERP軟件直聯、大量占用子公司資金存在涉稅風險、各單位內部制度對資金的周轉和使用限制等，導致試點未推廣，難以實現資金集中管理效益的最大化。

（三）資金管理信息化水平不高

集團公司資金集中管理缺乏專業集成、高效安全的資金管理系統，資金預算、資金劃撥、資金結算、資金存放、信貸融資等業務以人工操作為主，且數據分散、業務流程相互獨立，不能實現數據共享，無法全程跟蹤監管。

（四）復合型資金管理人員缺乏

資金集中管理面臨著日益繁重的工作任務和風險防控壓力，但部分財務人員的風險識別能力較弱、金融知識結構較為單一、信息化應用局限于崗位需求，且缺乏先進的工作理念、創新意識，給資金集中管理的高質量推進帶來一定的影響。

四、加強SW集團公司資金集中管理的應對措施

（一）提高管理意識，健全管理機制

一是統一集團公司資金集中管理思想，樹立資金戰略意識。二是完善組織體系，明確財務管理部和資金結算中心的管理邊界，從集團公司到分子公司，設置獨立的資金管理崗，明確分工及職責權限。三是完善管理制度，增加資金存放、內部資金調配等業務細則。四是建立業務流程，如規范內部合同簽署、分撥使用、利息收取等業務環節。五是建立風險防控機制，定期開展內部審計、風險調查、財務檢查，跟蹤資金使用合理性、資金存放合規性、“三重一大”執行情況、資金預算執行率等資金活動情況，積極反饋，及時監督整改，真正發揮內部風險預警作用。

（二）優化資金集中管理模式

根據集團公司的發展趨勢及特點，集團公司的資金集中管理應在原有資金結算中心的基礎上，從集團公司戰略與價值創造的高度出發，進行持續地優化、提升，加強資金業務的“垂直管控”，最終實現虛擬“財務公司”的功能和價值。

一是進一步拓展資金結算中心現有的管理職能，增加資金池管理、流動性管理、金融關系管理、信用風險管理等職能。現階段，應重點加強資金池管理，通過資金管理系統，將下屬各單位沉淀資金納入資金池，進行統一管理調度，提升資金效益。

二是資金集中管理應由交易型核算向價值型管理改變，加強與集團公司的戰略協同，以適應市場環境變化和集團發展進程。加強與下屬單位的經營協同，通過考核激勵機制，提高各單位參與資金集中管理的積極性和主動性。加強與金融機構的創新協同，豐富金融產品及服務，建立戰略合作關系。

（三）建設資金管理系統

信息技術是資金集中管理的重要保障，資金管理系統是資金結算中心的管理平臺，將進一步加強集團公司資金集中管控、資源有效配置以及金融高效服務。

1．實施基礎

目前，集團公司綜合信息管理平臺已初步實現供應鏈管理、工程管理、財務管理的業財一體化，為資金管理系統的搭建提供了平臺。監管上，市國資委對市屬企業提出建立集團跨銀行資金查詢系統的要求，以對接國資監管平臺，加強企業資金風險管控。

2．系統建設

（1）與內部系統集成

在集團公司綜合信息管理平臺基礎上建設資金管理系統，根據業務的輕重緩急及需求，分期推進功能模塊建設。

一期通過嵌入賬戶管理、現金管理、授信管理、貸款管理、發債管理、內部貸款管理，實現集團公司銀行賬戶開銷戶管理，日常收付業務統一處理，貸款授信、申請、審批、發放、還本付息、分析等電子化管控功能。通過資金調度管理模塊，設置定時、定任務、定劃轉規則，對下屬單位各賬戶進行上收下撥，形成內部資金池。通過銀企直聯模塊，打通銀行與企業之間的資金往來，打破銀行間的資金數據孤島。

在一期正常運行前提下，實施資金預算、資金風險預警、分析決策模塊，實現數據采集、存儲、分析、預警功能。通過資金大數據，對各項資金活動進行過程管理、風險控制和風險預警，確保資金流安全，為集團公司發展提供及時的決策信息。同時，完成資金管理系統與財務核算、合同管理、供應鏈管理、工程管理等業務的橫向協同，加強資金流、信息流的集成，真正實現業財一體化。

（2）與市國資綜合監管平臺集成

通過銀企直聯，對接市國資綜合監管平臺，實時推送集團公司及各分子公司在各家銀行的賬戶信息、存款余額及大額資金往來情況等信息，加強集團公司資金風險監管。

建設資金管理系統，還需要考慮系統穩定性，確定與其他系統的邊界；重點考慮安全問題，使用CA證書、前置機、復雜密碼、防火墻等手段加以管理。出于前瞻性考慮，資金管理系統應預留移動支付、互聯網金融、云平臺等系統的對接端口，滿足集團公司組織調整、業務變更、門戶建設、新技術擴展等需求。

（四）建設資金管理隊伍

隨著資金集中管理的探索實踐，對資金管理人員提出了更高的要求。集團公司要加強資金管理隊伍建設，定期舉辦“請進來、走出去”的系統性培訓，宣貫最新政策法規，學習標桿企業；實施輪崗制，為財務人員提供不同崗位的實踐機會，熟悉生產經營、完善知識結構、全面應用資金管理系統。為集團公司資金管理培養會財務、善金融、知業務、懂IT的專業的、復合型的資金管理隊伍，以提升集團公司的資金集中管理水平。

五、結束語

資金集中管理作為SW集團公司經營管理的一種有效工具，必須充分考慮集團公司的企業規模、行業特征、發展階段、管理模式。在水務企業高質量發展，當地“大水務”體系構建的進程中，SW集團公司應立足資金集中管理的現狀和管理需要，通過建立健全資金管理機制、優化資金結算中心管理模式、加強資金管理系統應用、完善內部風險管控體系、加強資金管理隊伍建設等措施，與下屬單位形成合力，共同推進資金管理的集中化、數字化、智慧化、生態化發展，為集團公司的集團化運作、一體化發展、精益化管理保駕護航。