關于國有企業全面預算管理存在的問題及對策
——以C國有企業為例

王琦

（浙江大學醫學院附屬第一醫院益達經營公司，浙江 杭州 310003 ）

預算管理是企業對自身的經營狀況進行分析，并綜合考慮各種內外部因素，對未來期間的經營和財務狀況進行預測，依照一定的方法和程序，對接下來企業總體發展安排進行規劃的一項工作，預算管理能更好地把公司財務及非財務資源整合在一起，協同完成企業的經營目標

一、國有企業全面預算管理的重要性

目前全球經濟競爭日趨激烈，國有企業也同樣要適應市場經濟優勝劣汰的規律，實行全面預算管理勢在必行，對提升企業整體管理水平，幫助實現企業戰略目標都具有重要意義。

實行全面預算管理有助于國有企業實現發展戰略目標。全面預算管理是以企業戰略目標為導向，圍繞著戰略目標進行統籌規劃，將戰略目標分解為各年度經營目標，按經營目標制定年度預算方案，通過對預算執行過程的嚴格監管，可以保障預算方案有效執行，同時執行過程中發現不足之處，可以及時調整，有助于實現發展戰略目標。

實行全面預算管理可以提高國有企業的資源使用效率。國有企業在我國經濟體量中占據主導地位，組織形式有區別于民營企業的特殊性，資源合理、高效使用尤為重要，全面預算管理是對企業經營管理的合理規劃，將經營目標分解成各個預算指標，預算指標的完成情況可以直觀地映現出各環節資源的使用情況，有助于提高資源的使用效率，對資產結構優化起到重要的作用。預算管理可以實現對公司所有的資產的全面管控，進一步提高資產的使用價值，實現資產的增值，發揮出國有企業在我國經濟發展中的支柱作用。

國有企業存在一些固化的現象，比如辦事程序復雜繁瑣、工作執行落實不力等，造成國有企業整體運營不佳，全面預算管理可以對企業管理體制進行改善優化，提高部門工作執行力，整體提高公司運營效率。

二、C國有企業全面預算管理存在的問題

C國有企業（以下簡稱C公司）為醫院下屬全資子公司，公司主要業務是在醫院內經營綜合型超市，同時對外經營餐飲業務，并兼營其他服務業務；醫院提倡公司自主經營，在做好醫院后勤服務良好補充的同時，將主業做強做大，現省內各大醫院有直接引進民營企業進入醫院開設綜合類超市，也有引進第三方自售機滿足病患等人員的購買需求；這些變化也給公司帶來的競爭上和管理上的壓力，醫院前幾年開始要求公司進行預算編制，并按年度對公司經營進行考核。公司于每個季度末匯報經營狀況，以及下一季度工作計劃和經營預算數據；年度終了時，C公司對全年預算完成情況及經營情況進行總結匯報，并提交下一年度的經營預算方案。從C公司預算管理實施效果來看，還未實現預期效果；C公司在預算管理存在下列不足之處：

（一）目前公司預算的編制，基本上由財務單個部門完成，其他部門人員基本不參與

大家缺乏對預算重要性的認識，覺得由財務部門預測一下數據，年終對比數據做個總結就行了。預算執行情況也不會去關心，只要相關的布置會參加一下，總結會議上將實際完成情況匯報一下就行，做多做少也不會有什么影響，基層員工根本沒有接觸到預算工作內容。

（二）制定預算目標缺乏科學性、合理性

現各項預算數基本在上年數據基礎上做些小的增減調整，公司各部門參與度不高，例如銷售部門未組織進行系統分析給出收入預測數，缺少對市場環境的預測，往往收入、利潤預算數就是根據醫院下達的增長率要求結合上數據數計算得出；制定預算目標時，公司各部門之間溝通較少，比如銷售部門預測出下年度收入數時，采購部門沒有根據銷售部門的預測數相應地對采購成本費用作合理的調整；人力資源部門也沒有準確地對銷售部門人員流動做分析，導致實際執行時人工成本差異較大；醫院總體戰略方向將較大程度影響公司接下來的經營部署，公司制定預算目標時也沒有很好地結合醫院總體發展戰略，會影響預算目標的準確性。

（三）缺少對預算執行過程的控制

預算管理是個動態的管理過程，這就要求對執行過程需要動態地進行監管，C公司在預算編制過程投入很大的精力，對執行過程重視不夠，出現偏離預算時，沒有分析原因，采取相應措施，導致預算執行出現效率低下的現象，預算的執行沒有剛性，會有超預算支出的情況，往往是年度終了，對預算執行情況才進行事后分析及考核，全面預算沒有起到對經營工作有效的導引作用和規范作用。

（四）缺少對全面預算管理工作的考核

一方面C公司對預算管理的執行情況缺少統一的考核評價標準，考核未能與績效掛鉤，不能調動全體員工的積極性，另一方面C公司領導層往往只關注預算執行結果，而忽視了對預算執行的過程的考核；對個普通員工的預算執行情況缺乏考核機制，基本只針對管理崗人員有考核要求。

三、C國有企業全面預算管理存在問題的解決對策

全面預算，從本質上講是一種管理工具，管理是為組織實現戰略目標的手段，與其說國有企業采取全面預算進行管理是認識上的不足，還不如說國有企業在某種程度上講是它的戰略目標不明確，特別是管理團隊未必能將其發展的愿望真正融入企業的戰略目標中去，盡管居于一個單位的領導層對于國有企業應起的作用或者使命理解不如政府高層領導深刻，但他們是最了解本單位的環境和資源的群體。要形成有效的、相對長遠、又具有可持續性的戰略，企業層面的領導無疑是最關鍵的。戰略形成后按年度分解成經營目標，預算再圍繞經營目標制定。

針對以上C公司預算管理當中的不足，提出以下完善預算管理的有效對策。

（一）貫徹公司全員參與預算管理理念

首先，思想認識是決定預算工作能否成功完成的先決條件，特別是領導干部，需要對預算工作高度重視，并將預算管理的重要性傳達給公司全體成員，通過組織召開預算培訓會議，增強員工的預算意識，建立起全員參與預算管理的理念，讓員工認識到預算完成情況和自身都緊密相關，只有每個人都去認真執行了，才能更好地提高公司運營效率；其次，公司領導層要轉變觀念，注重業務的同時，也要認識到管理的重要性，學習領悟實行全面預算管理對企業發展的重大意義，從自身做起，嚴格執行預算管理制度，并督促各部門及基層人員執行各自職責，將預算管理落到實處，做到預算的精細化管控；還有，將其形成的戰略方案與上級主管領導充分溝通，得到上級主管領導肯定，做到了孫子說的“上下同欲”。此時的同欲，已不是簡單的企業內部的上下同欲，而是包括了上級主管和政府的同欲。

（二）預算的編制首先要做好預算目標的制定

前文中也提到戰略的制定至關重要，預算目標制定是以戰略目標為導向，并將公司發展的愿景融入戰略目標當中，C公司應該在醫院總體戰略方向的指導下，結合公司的經營宗旨及所有資源狀況，進行公司經營戰略的制定，并分解形成中期的經營目標；比如銷售預算數需要組織銷售部門根據門店規模、市場情況、外部宏觀經濟趨勢并結合公司歷史經營狀況，測算出合理的預算目標數據。目前醫院本部業務量穩步增長，其他城區新分院正逐步建成并投入使用，將建設成國際一流的集醫療、科研、教學、臨床為一體的綜合性醫療診治中心。C公司預計將在新院區增設門店，相關的門店規模、開辦費用、采購成本、銷售成本等因素都要在預算目標制定時考慮進去。預算目標制定時，公司各部門之間要加強溝通，綜合考慮各項影響因素，做到預測數據的合理性和準確性；預算目標制定好后，再進行分解、細化，傳達到各部門及全體員工。

（三）加強預算執行環節的管理

C公司需要成立預算管理工作小組，公司總經理任組長，財務部門人員與辦公室骨干人員為組員，定期進行檢查、監督的方式為主，與不定期檢查相結合，這樣可以及時地掌握預算執行情況，并于月度或季度組織召開預算執行匯報會，對預算執行情況進行分析，對比預算數和實際執行數，可以發現經營中的薄弱點和增長點；預算數和實際數常常會有差異，差異不大的一般可以不用特別關注，但對重要差異情況，需查找原因，根據具體原因進行針對性的應對，例如收入完成數差距較大，那就讓銷售部門分析具體原因，管理費用子項目超出預算數，就需要查看實際發生數哪些有異常超預算范圍；預算執行是剛性的，原則上一經下發不能隨意變動，但也不是一成不變，如果是原預測基礎發生大的變化或客觀原因造成的執行數偏離較大，通過預算調整審批程序，及時對預算目標數進行調整，這樣可以讓預算目標更加準確，不會偏離實際，也更具有可比性。

（四）對預算完成情況要進行及時、全面的考核評價

預算執行過程和結果，都需要進行考核和評價，同時評價和績效進行掛鉤，C公司要制定全面的考核評價制度及預算考核評價標準，評價范圍要覆蓋全員，這樣就能讓每個參與的部門及個人都有積極性，通過全面考核評價，加強了預算的約束性，進一步提高預算的執行性；可以分析公司經營的增長點及薄弱點，為將來制定預算計劃打下基礎。

四、結束語

國有企業應該做好預算管理，提高公司領導層、員工層等對預算管理的認識，結合公司戰略、經營目標，科學地制定預算目標，加強在預算執行過程中的監督、分析、管理，預算期結束后系統地對預算結果進行評價，將預算管理和企業的經營活動緊密地結合在一起，進一步提高企業精細化管理，適應當下復雜多變的外部環境，優化企業資源配置，助力實現國有企業戰略目標。本文以C國有企業為例作相關分析，針對C公司預算管理中存在的一些問題，提出貫徹全員進行預算管理的理念，做好預算目標的制定，加強預算執行環節的管理，對預算完成情況要進行及時、全面的考核等對策。