集團公司財務(wù)共享中心問題研究

王黎萍

（格力地產(chǎn)股份有限公司，廣東 珠海 519020）

一、引言

國有控股企業(yè)集團，是接受國家委托以獨立經(jīng)濟法人資格對國有資產(chǎn)進行監(jiān)督、管理、營運的經(jīng)濟組織。是在社會主義市場經(jīng)濟體制改革不斷深化改革過程中建立和發(fā)展起來的。相較一般企業(yè)特征顯著，多為管理型公司，不直接生產(chǎn)和經(jīng)營，管理的是國有資產(chǎn)且數(shù)量大、組織層級、涉及行業(yè)多；經(jīng)營方式主要通過全資、參股、控股方式進行，利潤主要來源于對下屬公司的分紅；負有促進國有資產(chǎn)保值增值的重大責(zé)任；因其特殊性，財務(wù)管理模式的選擇尤為重要。以曾任職的A和B兩大國有控股集團為例對財務(wù)管理模式的選擇進行研究，與大家共同探討：如何讓財務(wù)管理能服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)業(yè)財融合，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值？

二、企業(yè)集團傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在的問題

（一）“集權(quán)式”財務(wù)管理模式無法滿足業(yè)務(wù)、規(guī)模迅速擴張的需要

A集團是經(jīng)重組借殼上市，從一家單一公司快速成長，發(fā)展為一家集大消費、大健康、精品房地產(chǎn)三大主業(yè)為于一體的集團戰(zhàn)略化企業(yè)。成立以來一直采用“集權(quán)式”財務(wù)管理模式，對所有財務(wù)人員統(tǒng)一招聘、調(diào)配和考核，財務(wù)管理逐步推行四化建設(shè)，在財務(wù)核算方面取得了不錯的成效。主要財務(wù)管理措施總結(jié)為：一是統(tǒng)一財務(wù)管理制度、規(guī)范崗位職責(zé)和崗位流程，以制度和流程規(guī)范財務(wù)管理、防控風(fēng)險。二是進行財務(wù)精細化管理。實現(xiàn)財務(wù)標準化，通過建立報銷指引、審單指引、開賬報告、賬務(wù)處理指引、結(jié)賬指引和合并報表指引等不斷完善財務(wù)標準化體系。三是進行財務(wù)信息化建設(shè)。通過ERP系統(tǒng)，打通業(yè)務(wù)和財務(wù)，擬實現(xiàn)核算報告、管理報告、業(yè)績考核財務(wù)指標的自動生成。四是實現(xiàn)財務(wù)隊伍專業(yè)化。組織架構(gòu)上分層級管理、考核；定期輪崗；重視專業(yè)培訓(xùn)和骨干培養(yǎng)，帶出高素質(zhì)專業(yè)團隊。

但隨著集團公司規(guī)模的迅速擴張，新成立的公司越來越多，矛盾和問題也不斷出現(xiàn)。主要表現(xiàn)為：一是在總部集中辦公，報銷時OA系統(tǒng)提交審批流程后還需要將紙質(zhì)單據(jù)送到總部，審核通不過需反復(fù)，報銷效率慢，經(jīng)常被投訴。二是總部為節(jié)省人力成本，一個財務(wù)人員會負責(zé)數(shù)家公司的賬務(wù)，其工資、考核由總部統(tǒng)一負責(zé)。財務(wù)人員沒有過多精力跟進業(yè)務(wù)，服務(wù)跟不上，下屬公司負責(zé)人也經(jīng)常抱怨，想配置專職財務(wù)人員在所屬公司一起辦公。三是對于外地公司，由于不熟悉當?shù)氐亩悇?wù)政策，與當?shù)囟悇?wù)機關(guān)缺乏溝通，造成對稅收優(yōu)惠享受不充分。

（二）“分權(quán)式”財務(wù)管理模式管控力度不足，管理和人力成本雙高

B集團是以老國企為主，形成是通過國資委無償劃轉(zhuǎn)，或改制后再由國資委注資。下屬公司中很多本身已是集團公司，管理層級多，成立時間久，自成體系。共約60家，財務(wù)人員近百人，財務(wù)經(jīng)理和人員大多是原企業(yè)的老員工。集團采用“分權(quán)式”財務(wù)管理模式，下屬公司在財務(wù)人員招聘、考核、晉升等方面，都享有充分自主權(quán)，集團財務(wù)部職能主要是匯總數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。這種管理模式存在的問題很多，主要表現(xiàn)為：一是集團沒有實質(zhì)的財務(wù)管理權(quán)，下屬公司各自為政，難以集中和管控資金，造成下屬公司中有的資金不足需要向銀行融資，有的閑置資金進行理財，集團整體融資成本偏高。二是各公司有自己的財務(wù)管理制度，在執(zhí)行集團層面統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和流程上存在偏差，報表提交不及時，且財務(wù)信息質(zhì)量不高。三是集團沒有實質(zhì)的財務(wù)人員管理權(quán)，不能把住用人關(guān)。財務(wù)經(jīng)理和財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊、專業(yè)水平不足、年齡結(jié)構(gòu)偏大等問題突出。集團不能按工作需要調(diào)配財務(wù)人員，無法實現(xiàn)不同企業(yè)之間財務(wù)負責(zé)人的輪崗換崗，造成財務(wù)人員工作量飽和度不均勻，總體人力成本偏高。

三、財務(wù)共享中心及其對規(guī)模集團公司的重要性

（一）財務(wù)共享中心的定義

財務(wù)共享中心是80年代出現(xiàn)于美國企業(yè)，近年來引入國內(nèi)并流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。它將不同國家、地點實體的會計業(yè)務(wù)拿到一個共享中心來記賬和報告，以保證會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，在大量節(jié)省人力資源和成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性。美國500強中的大多數(shù)企業(yè)已采用，如摩托羅拉、強生制藥、惠普等。當今，也有越來越多的中國企業(yè)開始嘗試并見成效，如中石油、中石化、阿里巴巴、華為、中興通訊、萬科等。

（二）對規(guī)模集團公司的重要性

1．財務(wù)共享中心可大幅提高賬務(wù)處理效率

財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)處理標準化、流程化，可實現(xiàn)精細化管理，類似工廠流水線作業(yè)。根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型劃分人工、資產(chǎn)、費用、稅金等不同業(yè)務(wù)組進行核算處理。每個財務(wù)人員處理的會計業(yè)務(wù)單一，大幅度提高賬務(wù)處理效率。

2．財務(wù)共享中心可實現(xiàn)財務(wù)扁平化管理，減少管理層級，降低管理成本

隨著財務(wù)共享中心的成立，財務(wù)核算人員集中到財務(wù)共享中心，取消原有的財務(wù)部門，降低管理成本；一個財務(wù)人員可處理原來十幾個單位同一崗位的業(yè)務(wù)，減少了基礎(chǔ)核算會計人員的數(shù)量，從總體上降低財務(wù)人力成本。尤其是企業(yè)迅速擴張時期，新設(shè)公司和新業(yè)務(wù)多，通過財務(wù)共享中心就不用新設(shè)或重組財務(wù)管理部門，有效提升企業(yè)擴大規(guī)模的實力。

3．財務(wù)共享中心可大幅提高財務(wù)管理水平

財務(wù)共享中心成立后，基礎(chǔ)會計核算和管理會計崗位分離，素質(zhì)高、財務(wù)管理經(jīng)驗豐富的人員轉(zhuǎn)型管理會計，專職從事挑戰(zhàn)性更高的財務(wù)分析、預(yù)算、資金、資產(chǎn)、稅務(wù)等財務(wù)管理工作；通過財務(wù)共享服務(wù)模式，可實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)實時查詢，使跨單位、跨地域整合數(shù)據(jù)更加便捷，集團公司及時快速了解、掌握下屬公司的財務(wù)情況，為制定企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標、進行經(jīng)營決策提供有效高質(zhì)量數(shù)據(jù)支持。

四、集團公司成立財務(wù)共享中心的條件

（一）企業(yè)集團達到一定規(guī)模

財務(wù)共享中心適用于大型企業(yè)集團，目前尚無一定的量化標準，但原有業(yè)務(wù)量規(guī)模和企業(yè)財務(wù)人員規(guī)模須足夠大，以使業(yè)務(wù)交由財務(wù)共享中心后才能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。不然，反而會造成效率降低和成本提高。

（二）企業(yè)集團業(yè)務(wù)類型不復(fù)雜

業(yè)務(wù)同質(zhì)化較高，通過財務(wù)共享中心實現(xiàn)統(tǒng)一流程，提供共享服務(wù)的財務(wù)人員對其進行“流水作業(yè)”，從而實現(xiàn)效率提升。反之，如果企業(yè)集團為多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)類型龐雜，每個下屬企業(yè)的財務(wù)核算差異較大就不太適合。

（三）企業(yè)集團信息化管理水平高

已實施ERP的企業(yè)集團建立財務(wù)共享中心會更有優(yōu)勢，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成度高，傳遞速度快，有利于大量憑證自動生成，最終提高財務(wù)報告的質(zhì)量。

五、集團公司構(gòu)建財務(wù)共享中心的步驟

（一）準備階段

首先，要在條件基本具備的前提下，提出建立財務(wù)共享中心的思路建議，根據(jù)所在企業(yè)集團的業(yè)務(wù)特點擬訂規(guī)劃方案，并取得管理層的支持。其次，規(guī)劃方案通過后，先進行前期需求調(diào)研、流程設(shè)計，制定細化的操作實施方案。最后，對屬下企業(yè)負責(zé)人、財務(wù)負責(zé)人和主要業(yè)務(wù)骨干等進行宣講和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

（二）調(diào)試和正式運行實施階段

根據(jù)操作方案運行實施，財務(wù)共享中心財務(wù)人員和下屬企業(yè)財務(wù)人員會有對接磨合的過程，在職責(zé)的劃分上需要以服務(wù)業(yè)務(wù)為導(dǎo)向進行優(yōu)化和調(diào)整。

（三）階段性總結(jié)、后續(xù)維護、改進升級階段

財務(wù)共享中心的運行需要階段性總結(jié)，對出現(xiàn)的問題持續(xù)改進，支持運行的ERP信息系統(tǒng)在使用功能、體驗效果上均需要不斷升級。

六、學(xué)習(xí)借鑒華為財務(wù)共享中心的經(jīng)驗

1998年，華為啟動了財務(wù)“四統(tǒng)一”變革，首先統(tǒng)一了編碼、流程、制度和監(jiān)控，為建立財務(wù)共享中心打下堅實的基礎(chǔ)。2005年，在全球建立了5個財務(wù)共享中心。2019年，成都、深圳、馬來西亞、羅馬尼亞、毛里求斯、阿根廷和巴西的7個財務(wù)共享中心同時運行，實現(xiàn)了全球7×24小時循環(huán)結(jié)賬機制。屬下259家子公司均要按照本地、中國、國際會計準則的要求，分別出具三種會計準則下的財務(wù)報告和責(zé)任中心經(jīng)營報告，報告初稿在3天出具，終稿在5天內(nèi)出具，年度報告在10天內(nèi)出具。

截至2018年底，華為員工約10萬人，財經(jīng)人員約有8000人，其中財務(wù)管理部占1/3，2000多人。是財經(jīng)體系人數(shù)最多的部門。從制度設(shè)計來說，財務(wù)共享中心直接受機關(guān)管理，能更好地保持獨立、呈現(xiàn)相對真實數(shù)據(jù)。財務(wù)共享中心解決了高質(zhì)量管理報告支撐集團高層經(jīng)營決策的問題，財務(wù)共享中心就像一道堅固的大壩，把同類型的業(yè)務(wù)放到一個地方高效處理，既可以起到監(jiān)督、控制的作用，又能節(jié)約成本，提供更好的服務(wù)。

七、結(jié)束語

成立財務(wù)共享中心的目的是控風(fēng)險、促經(jīng)營，讓財務(wù)管理更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)業(yè)財融合，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。當然，并不是所有大型企業(yè)集團都適合建立財務(wù)共享中心，對有些集團企業(yè)來說，會計集中核算可能更好。選擇什么樣的集團財務(wù)管理模式，需要根據(jù)自身企業(yè)的特點、規(guī)模、發(fā)展階段和發(fā)展規(guī)劃做出決斷。