民營企業應收賬款管理

王春連

（普沃（上海）實業發展有限公司，上海 201107）

一、引言

“民營企業在中國這個希望的田野上，開始確實是一片荒蕪。但是到今天，民營企業發展到如此之規模，起到當前對中國特色社會主義如此之貢獻，確實是很了不起。我們不斷地探索，不斷地奮斗，不斷地去克服困難?！彪S著民營企業的不斷發展、壯大，比重不斷上升，民營企業在我國經濟發展中起著不可或缺的作用，民營企業的發展需要穩定健康的經濟環境。而大部分民營企業規模不大、體系不完整、不完善，直接影響其自身的發展，規范民營企業管理體制迫在眉睫。而民營企業的資金來源除了依靠股東投入之外，一大部分來自企業生產經營所得，而這些所得主要以應收賬款的形式存在。一旦應收賬款出現長時間無法收回，或者出現大額壞賬的情況，企業可能就會出現資金鏈斷裂，嚴重者無法再繼續穩定經營。特別是對于那些資金并不雄厚的企業來說，這些民營企業往往無法通過低成本的渠道進行融資來補充資金的短缺。所以，對于民營企業來說，特別是中小民營企業，應收賬款的安全性、能否準時收回均需格外關注。這關乎企業的再生產，關乎企業能否有序穩定的發展，關乎企業的生存。企業必須高度注重應收賬款，建立一個符合企業自身發展的應收賬款管理體系。

二、民營企業應收賬款管理中存在的問題

（一）最高管理層以個人意識為導向，部門管理層責任心不夠

制度制定容易，但執行起來比較困難，在落實的過程中往往會出現各種阻力。我國民營企業中，中小型民營企業占比大，而這部分企業中最高管理層往往就是公司股東，他們大部分都是銷售出身，在企業帶領銷售團隊，認為公司一切以銷售為主。為了擴大市場，追求銷售額，即使建立了內控，但是他們往往會打破內控框架，無視其他部門管理層，以企業老板自居，用自己的主觀意識來判斷是否給予客戶賬期，以及決定賬期的長短。這種主觀意識往往帶有感情色彩，對有些所謂“了解”的客戶盲目信任，這種對外盲目信任和對內無視管理的做法，加上其他相關部門負責人認為出現壞賬直接導致最大損失的是公司股東，與自己的利益無關，即使對自己的績效有影響，那影響也不大，所以往往不會和最高管理層發生直面沖突。即便拿出內控制度說話，一旦最高管理層執意堅持自己的觀點，他們可能就會放棄底線，不能對客戶的信用狀況做出客觀評價，帶來的直接問題可能是應收賬款的長時間拖欠，或最終導致壞賬，嚴重者則導致公司資金斷裂。

（二）應收賬款內部激勵及約束制度不完善

第一，部分企業為了激勵銷售人員擴大銷售，提高銷售額，往往只將銷售人員的工資、報酬與銷售額指標掛鉤，這樣會導致銷售人員往往只注重銷售業績，不注重應收賬款的回收，更不會關注壞賬損失。因為應收賬款是否能及時收回，亦或還是無法收回，都不會影響銷售人員的切身利益，導致銷售人員不積極主動地去催收，或者對于催收表現得很懈怠，進而導致應收賬款回款慢，久而久之甚至會出現壞賬。

第二，整個銷售收款環節實際上并不是銷售團隊在完成，它涉及各個部門，如物流部、財務部等等，涉及的部門如果沒有激勵制度，失去工作的主觀能動性，就會出現怠慢工作的情況。如物流部不積極配合發貨，財務部不積極的配合銷售進行開票收款、及時和客戶對賬等。物流部如能及時發貨，財務部及時開票，意味著企業可以提前消化庫存，提前確認收入。特別是財務人員，他們對應收賬款分析比銷售人員更專業，可以及時發現應收賬款的動態，一旦發現問題可以及時處理。但是應收賬款能否及時地收回，或者是否發生壞賬，對財務人員來說不會增加工資也不會減少工資，去催收只是工作的一部分，完成這個催收的動作即可，并不在意結果，應收賬款長時間收不回就會加大收款的難度，導致應收賬款發生晚收或者壞賬的可能性變大。

（三）與核心企業合作，應收賬款周期長

一般企業都愿意和核心企業進行合作，一是核心企業有穩定、大規模、長久的業務量；二是核心企業都是優質企業，資金有保障，基本不會出現壞賬的可能性。但是賬期長一直是與核心企業合作存在的主要問題，也是核心企業和供應鏈上的中小企業博弈的重點。核心企業利用自身的優勢需要獲得較長賬期來穩定自身的現金流，而中小企業需要大量穩定的業務量來維持企業的生存和發展，他們往往為了能夠拿到核心企業的業務不得不在賬期上進行妥協。賬期一般在三至九個月不等，甚至更長。賬期期滿后，核心企業一般都不會直接轉賬，他們會在這三至九個月的賬期的基礎上，以銀行承兌匯票或者云信等方式支付欠款，而銀行承兌匯票六個月到期，或者將云信設置為六個月。在這種情況下，實際真正款項流入到企業的時間是九到十五個月不等，甚至更長。對于資金并不雄厚的民營企業來說，一邊急需資金生產運營，一邊是長期的應收款項，無法及時變現，這無疑給企業帶來巨大的資金壓力。

三、加強民營企業應收賬款管理的對策建議

（一）嚴格按照企業內控制度執行

嚴格按照企業內控制度執行，不以個人主觀意識為導向，組建強責任心、強領導力的部門領導。

第一，加強管理層的財務風險意識，特別是企業的股東管理層，需意識到應收賬款收不回來的風險和危害性。企業既然制定了內控制度，就應該嚴格執行，不能讓內控制度形同虛設，如遇特殊情況需特殊處理理應公司各部門管理層進行開會商討，共同做出決定，如因個人主觀意識而忽略客觀事實做出的決定而導致的不良后果，則需個人來承當責任，通報罰款。

第二，培養各部門既有責任心又有領導力的領導，管好各部門是他們應有的職責，大家相互監督，相互激勵。當“一言堂”出現時，用自己的專業能力說服，不能一味地順從，需要從公司的利益出發，有底線。當沒有通過自己的努力阻止事情的發生時需負連帶責任，進行相應的懲罰。

（二）健全內部激勵及約束機制

針對銷售人員來說，從銷售到收款實行一條龍責任制。除了銷售產品外，收款也是銷售人員的責任所在，企業不但需要調動銷售人員銷售產品的積極性，更要最大限度地調動銷售人員的收款積極性。所以要建立內部考核責任制，不但要將工資、報酬與銷售指標直接掛鉤，而且也應將應收賬款納入考核體制內，如銷售提成的發放根據銷售額來計算。但是需要在款項收回的前提下進行，當然如果是因為公司產品質量問題而導致的客戶不支付貨款或是已經在公司做過風評后客戶公司破產的情況下需要另行核算。再者，如果客戶在銷售人員的努力下能夠在合同約定的付款時間準時付款甚至提前付款，可以適度的給予一定比例的獎勵，將銷售和收款和自身切身利益關聯，產生內驅力，加快收款進程。

建立項目的專人負責制度，將項目進行細分，分配到和銷售收款相關的部門，再落實到每位人員頭上，從銷售到收款整個過程，都相互配合，根據銷售額和收款情況進行相應的獎勵，相反如果出現晚收或者壞賬就相應減酬，這樣銷售和收款就和每個人息息相關，進行利益掛鉤，最大限度地調動大家的主觀能動性，使大家都能積極地去催收，減少晚收或壞賬的可能性。

（三）提供優質服務，提高自身競爭力，合理融資

核心企業利用自身優勢獲取長時間的賬期，但是核心企業同樣需要一個優質、穩定的供應商。如果是因為賬期的原因，導致民營企業經營困難，那么核心企業就不得不更換供應商，重選供應商會帶來高額的運營成本，比如對供應商做背景調查、試樣等等，這些同樣給核心企業自身的經營帶來困擾。從這點出發，賬期的談判還是有余地的。民營企業要成為核心企業的優質供應商，首先必須能夠提供高品質的產品和售前、售中、售后服務；其次提高自身產品的市場競爭力和高品質的服務，讓核心企業看到民營企業的優勢所在，這樣就會在賬期上讓步。

如果因為核心企業應收賬款的賬期問題而導致企業資金緊缺，影響企業的正常生產經營，企業應該合理支配核心企業給到的銀行承兌匯票和云信，可將銀行承兌匯票進行貼息或通過銀行保理業務將云信進行質押。平時財務人員應該保持和銀行工作人員的積極溝通，切記不能等急需資金時才進行貼息，要實時關注銀行的貼息額度和貼息，以防止需要資金時銀行沒有額度的情況出現。或者將云信拆分流轉、銀行承兌匯票背書給供應商。核心企業配合的情況下，也可將手中的應收賬款質押給銀行。

四、結束語

總而言之，隨著民營企業不斷發展，在市場經濟中發揮著重要作用。而應收賬款在民營企業扮演著至關重要的角色，是企業的重要資金來源，一旦出現長周期、壞賬等情況，會影響企業的穩健長期發展。所以民營企業應從上至下、每個部門、每個相關人員，特別是管理層，需高度重視對應收賬款進行管理，根據企業自身特點，制定符合企業自身發展的應收賬款體制，并合理利用應收賬款盤活資金的流動，讓民營企業朝著健康穩定的方向發展，讓其在中國經濟發展中做出應有的貢獻。