建筑企業資金管理問題及對策研究

王紅麗

（國家電投集團東方新能源股份有限公司檢修公司，河北 石家莊 050000）

資金是企業正常生產經營、持續發展的基礎。建筑企業由于勞務用工較多、資金需要量大，加之政府出臺的農民工支付管理辦法更加關注工資支付，因此對企業的資金管理工作提出了更高要求。

一、建筑行業資金管理的特點

（一）資金投入量大

建筑企業的單項工程標價一般從幾百萬到上千億不等，大多數工程開工后需要先行墊資施工，企業要準備充足的自有資金支撐項目前期投入，資金投入量巨大。

（二）資金的流動性大

建筑企業的上游企業為材料供應商、專業工程分包商、勞務派遣公司等，受市場經濟疲軟影響，材料供應商大多是現款交易，常年合作的供應商超過一定的信用額度后也不再賒銷。

專業工程分包商及勞務派遣公司直接面對是自由職業者或者農民工，其按月或者按工作小時領取工資意愿強烈。同時《保障農民工工資支付條例》的出臺，要求建設單位提供資金保障，否則不得開工建設。發放農民工工資時要實名登記管理，由建筑企業在商業銀行設立農民工工資專用賬戶，每月工資按時發放足額支付，不得拖欠，這對建筑企業資金的流動性提出了更高要求。

（三）資金的周轉期長

一般的工程項目從開工到工程結算完成需要 3至5 年時間，施工過程一般按進度結算到合同價的80%左右，剩余款項需等到項目竣工再行決算，而結算期往往需要更長時間，這大大影響了資金的周轉效率。

二、建筑企業資金管理現狀

（一）資金管理粗放，缺乏計劃性，精細化程度較差

建筑施工企業由于受季節性因素的影響，施工期多集中在5月至11月期間，全年施工項目分布不均衡，各期資金需求較不平衡，大部分企業沒有精細化資金管理意識，沒有將資金預算納入年度預算和日常資金管控的范圍。有的企業即便有資金預算，也以財務部門編制為主，資金預算編制所依據的實際信息不足，可能導致資金預算與施工項目實際支出發生很大偏差，缺乏合理性和可行性，沒有發揮資金預算的調控作用。

（二）資金周轉效率低，應收賬款規模較大

部分建筑企業的應收賬款、存貨及營業收入較高，資產周轉率和項目毛利均較低，出現應收賬款增長超出收入增長的情況。這主要是由于大部分建筑企業為了追求規模效應和業績增長指標，在項目毛利普遍偏低的情況下，仍墊資承攬工程。在當前經濟發展新格局影響下，各行業資金狀況普遍偏緊，付款節點比較滯后，層層拖欠的連鎖反應，導致建筑企業經營風險加大。

（三）資金賬戶分散，不利于統籌管理

建筑企業承建施工項目時，為了充分調動各項目施工積極性，發揮項目經理主動性，一般會在各個項目所在地設立分公司，允許以分公司的名義開立一個或多個銀行賬戶，并給予一定額度的資金使用權限，方便分公司在當地靈活實施采購。但多頭開立銀行賬戶，增加了資金監管難度，造成集團總部難以掌控各分公司賬戶的現金使用情況，也難以對其實施全程動態監督管理，增加了財務風險；同時，資金占用較分散，不能發揮集中管理、統籌使用的效率，影響了資金規模效益，不能發揮內部資金統籌優勢。

（四）支付環節把關不嚴，風險隱患較大

由于建筑企業的分公司有不同程度的自有資金使用權，因此，其可能在工程物資的采購、工程分包、勞務外包等款項支付方面沒有按照總公司統一規定的流程和授權進行核對、審批，造成與合同約定的條款不一致的付款風險；工程預算人員對施工進度報表和工程量審核不嚴，未按合同約定及時扣回預付款，可能導致項目款項超進度支付，存在資產流失的風險。

三、對建筑企業資金管理的思考和建議

（一）健全資金預算管理，實施全過程精細管理

為了統籌資源，合理安排資金，建筑企業應重視施工項目的資金預算管理。建議采用項目預算法編制資金預算，編制時要保持每個項目的資金預算周期與會計期間一致，跨年度的項目應按年度分解編制。年度資金預算通常在全年利潤預算確定后，以收付實現制為基礎進行編制。

編制項目資金預算收入時應參考以往承攬的相似項目的實際情況，結合項目合同的中標價格和工程收款節點及業主資信狀況合理預測；項目資金支出預算應考慮項目預計毛利率，結合勞務用工、材料成本、工程分包、機械使用費等各項成本合理估算。預算編制從項目班組層層上報項目經理審核，財務人員匯總后統籌內部自有資金量及是否需外部融資，綜合平衡形成年度資金預算方案，經領導層審批后下發執行。

各施工項目單位應根據施工進度按月編制資金預算及匯總上月預算執行情況，注明款項收支依據、合同金額、支付比例等內容，上報總公司批準后下發執行。企業資金負責人應及時跟蹤項目的進度，分析不同項目對資金的需求量，根據各項目用款的緊急程度，合理調劑資金，實施資金全過程精細管理。

（二）控制應收賬款占收比，加大收款執行力，提高資產周轉效率

建筑企業總部應制定工程款回收管理辦法，以各項目回款總額控制項目支出總額，保證各項目公司收支平衡。同時明確各部門、各項目部在合同執行過程的分工，界定預收款、施工進度款、質保金等各階段的收款職責。財務部應建立工程施工合同臺賬，對各項目公司工程款的回收情況進行統計，分析資金從投入到收回的運行軌跡，找出影響資金周轉的因素和環節，提出改進思路、方法。

應利用激勵考核機制，加強應收賬款管理，督促各項目公司及時收回工程款，并全方位持續跟蹤、督辦。建議以季度為周期，以各項目公司收款情況和應收賬款回款率進行排名，對連續兩個周期資金回款率排名末位的項目公司進行警示，按年度內收款率的高低排名計入項目公司綜合業績考核，與項目公司整體績效掛鉤，提高各項目公司資金回款積極主動性，提高應收賬款周轉率。

（三）建立全面集中管控的資金運行模式，提高資金配置效率

建筑企業總公司應首先實現銀行賬戶統一管控，其次實施資金全面集中管控，依托資金集中管理的收支兩條線模式，解決項目分公司銀行賬戶多、資金分散的問題，以發揮各分公司項目管理的積極性和主動性，合理規避資金賬戶分散不易統籌管理的弊端。

可通過三方協議將各分公司的銀行賬戶納入集團總公司的賬戶中，分公司每日將收到的資金存入集團公司總部集中賬戶，實現資金的集中化管理；資金支付時，各分公司通過資金管理系統提交支付申請，總公司統一調配各分公司所需營運資金進行在線支付。此種模式既可以保證各自賬戶獨立又不影響分公司賬戶余額，通過此模式建立的資金池，實現了各分公司資金資源共享，資金有償使用，并能對資金流向進行實時監測，改善了期末分公司存款高、總公司貸款高的“雙高”局面，從而有利于統一籌集、分配、使用、管理資金，控制多頭開戶，解決資金分散的問題，提高資金的使用效率。

（四）完善相關管理制度，保證資金安全

安全、連續的現金流是企業生產經營活動的基礎。為了保證資金安全，首先，集團總公司應完善銀行賬戶管理辦法、資金管理辦法、資金集中管理辦法等相關的制度，各分公司要嚴格落實集團公司要求，資金支付要分級管理、授權審批，大額資金支付時要執行三重一大程序，單位負責人和財務負責人要進行聯簽審批。其次，加強合同預付款、進度款、竣工結算款、質保金等各環節支付的審核及管控，完善審批流程，嚴格按照合同條款及公司制度約定執行付款。對于預付款的支付要嚴格約束，如必須支付預付款，則比例不超過合同金額的30%，支付預付款前，收款人必須提供等額的保函及預付款收據，凡是沒有簽訂合同或不具備施工條件的工程，不得支付預付工程款。業務部門批復工程完成產值及工程進度時，要按合同中約定抵扣方式，在支付工程進度款時分批扣回預付款。財務部門審核進度款時需檢查相應工程進度款發票、收據、進度報表及勞務發生地預交增值稅的完稅證明是否完備、金額是否相符。工程竣工后的結算款支付前，要經相關部門聯合驗收，出具驗收合格證明、竣工資料移交表和發票，預留不低于合同款5%作為質量保證金；保質期滿支付質保金時，應由經辦部門出具工程無質量問題報告，及詳細的支付憑據并履行內部審批手續。以上內容齊全、完整、無誤后方可執行付款。杜絕款項超付，避免資產流失。最后，網銀資金支付應實行三級審批及內部牽制機制。制定網銀支付業務操作規程和崗位職責，網銀操作至少設置制單、復核、審批三級崗位，并分別由出納、會計、財務部負責人擔任。崗位間不得兼任，各崗位應分別、獨立設置操作密碼，并至少三個月進行密碼更換，嚴禁一人操作全部支付流程。應根據自身資金管理要求設定網銀最高支付限額，包括單筆最高支付限額及每日最大支付限額。單位之間的經營業務往來、勞務供應、工程結算以及其他經濟往來不得使用現金。

四、結束語

在經濟新常態下，中國的經濟發展已經從“要素驅動”轉向為“創新驅動”，建筑安裝企業要通過管理技術的創新，對現有資金管理體制進行優化，形成更為高效、務實的資金管理模型，促進建筑企業價值的提升，實現向綠色建筑、智慧建筑企業的轉型發展。

集團性建筑企業應大力發展信息技術推動科技創新，建立集團式財務共享中心，實行統一會計核算體系，打破各項目分公司區域核算壁壘，通過構建內部資金管理平臺，實現銀行賬戶統一管控、資金支付結算監控、資金集中統籌調度的資金全面集中管控，最大限度提升各分公司在系統內存量資金的使用效率，提升企業整體資源配置效率，降低融資成本，實現內部產業與金融的高度融合，以金融服務促進集團整體經營業務的發展。