EVA理念在企業全面預算管理中的應用

王義俊

（瑪埃特電子設備（上海）有限公司，上海 201815）

在弱肉強食市場競爭環境下，企業需要實現目標、搶占和穩定市場份額、持續健康的發展，就必須不斷提高自身的競爭力，必須加強控制管理。全面預算管理作為企業控制管理的重要手段，實施效果并不理想，優勢沒有得到很好地發揮，為此論文深入探討了全面預算管理未能發揮優勢的深層次原因，提出將EVA理念融合于全面預算管理過程中的觀點，并提出了相應的應用對策。

一、相關概念

（一）EVA

EVA叫經濟增加值，是考慮資本的機會成本后實際增加的價值，它是凈經營利潤和資產成本的差額，也叫經濟利潤。EVA是業績評價指標，可以對企業全面預算管理的結果進行衡量。

（二）EVA理念

EVA理念是以經濟增加值為準繩的思維方式和意識形態，是管理的一種思想和價值觀念，充分認識到了資本成本。將EVA理念應用于全面預算管理過程中可以有效解決全面預算遇到的問題，提升管理質量。

（三）全面預算

全面預算是企業管理控制的一種方法，是全面覆蓋、全部人員參與、全過程跟蹤的一種預算，對企業戰略目標進行分解，對未來一定時期經營活動進行規劃，對未來的財務成果進行預測，實行過程監控和調整、對完成結果進行分析評價的一種管理體系。全面預算管理的目標是對企業戰略目標的具體規劃和落實，保證戰略目標的實現。

二、目前企業全面預算管理中遇到的問題

（一）預算目標不一致

所有者的預算目標是利潤額、銷售額和經濟增加值。他們將資本投入企業后希望能夠獲得超過資本機會成本的收益，并且需要資本持續增值，是一個持續發展過程。管理者預算目標是利潤額、銷售額。沒有考慮資本機會成本，也不愿培育長遠獲利項目。這樣兩者的目標不一致，沒有很好的融合，導致顧此失彼。經營預算滿足不了戰略需求，偏離了戰略目標。

（二）預算運行不協同

預算編制時沒有設計好各種預算的有效銜接，致使預算之間很難協同運作。業務部門為了銷售總額和利潤總額能夠達標，需要增加銷售，加大投資、擴大生產；資本預算就會針對業務部門的預算進行分析，資本收益率是否達到規定的目標，是否進行必要的資源配置，有的項目雖然銷售量大，但投入資本大，收益低，達不到資本收益率目標，就會受到制約。有的項目雖然銷售量小，但投入資本小，收益高，能夠達到資本收益率目標，因為不能規模生產，業務部門不愿生產和投入。財務部門利用業務預算、資本預算編制了預算期的資產負債表、利潤表，但是無法解決業務預算和資本預算的沖突與矛盾。

（三）超預算審批不嚴謹

預算執行時超預算審批執行不嚴謹，沒有對超預算投入進行根本原因分析，沒有考慮超預算的必要性，帶有一定的感情性、形式性審批，最終實際經濟利益受損。如甲產品在一個預算周期內投入資本400萬元，資本周轉4次，周轉天數為90天。在生產過程中，銷量沒有增加，以無法滿足銷售，急需采購為由，再次申請投入資本200萬元，這是超出預算的。審批人員認為大家關系很好，不好多問和拒絕，而審批同意了申請。沒有分析超預算的原因和尋找解決的辦法，只是簡單加大投入，導致資金量緊張、資金成本增加，甲產品實際收益降低了。

（四）預算調整不及時

預算執行時的客觀因素發生重大變化，導致預算目標將發生重大的變化時，預算調整不夠及時，導致資源浪費，經濟效益下滑。2019年以來，出口產品嚴重萎縮，導致企業出口項目停工停產。企業原先為出口產品配套的資源出現了大量閑置，沒有及時進行預算調整來指導資源的重新配置，1季度連續3個月的各項實際運行指標與預算指標差異較大，企業的經濟效益下滑明顯。

（五）預算考核不合理

預算考核是預算管理工作的重要環節。預算考核時指標分配不合理，導致急功近利，不利企業長遠發展。在實際考核時，有的指標很難讓被考核者接受，如以銷售額和利潤額評判銷售人員業績，沒有考慮投入資本的多少，沒有考量銷售額的回款狀況和時間長短，不能有效激發員工為企業創造價值的熱情，同時也不利于留住人才。

三、企業全面預算管理中遇到問題的對策

綜合以上問題，分析原因，主要因為在企業全面預算管理過程中缺少EVA理念的指引，現基于EVA理念、利用EVA優點，應對全面預算管理中遇到的問題。

（一）利用EVA理念促使預算目標一致

EVA理念考慮了資本機會成本，讓管理者深刻了解所有者投入的資本是有成本的，凈營業利潤減去資本成本，才是真實的經濟利潤。預算編制時，不但以利潤額和銷售額作為目標，還要加入EVA作為目標。資本成本=調整后的資本*平均資本成本率。例如，調整后的資本額為4000萬元，資本的無風險收益率為3%，市場預期回報率為8%，市場風險指數為0.8，則資本成本率=3%+0.8（8%-3%）=7%，資本成本=4000*7%=280萬元。預算的稅后營業利潤只有大于280萬元，企業才創造了經濟利潤；預算的稅后營業利潤小于或者等于280萬元，企業沒有創造經濟利潤。編制稅后營業利潤預算600萬元，EVA預算320萬元。所以管理者在編制預算時應以銷售額、利潤額和EVA為目標，促使所有者和管理者目標一致、行動一致。

（二）利用EVA理念促使預算運作協同

EVA理念能夠將業務預算、資本預算、財務預算有效銜接，能夠真實地反映企業創造經濟利潤的項目和產品，同時也可以優化資本結構。業務預算為了企業的擴大發展和搶占市場份額，需要有銷售額的帶動，同時實現利潤總額的目標，也為企業創造經濟利潤提供了保障；資本預算針對業務預算的每個項目進行資本投入預算和產出預算，同時加入項目EVA的預算，為業務預算提供項目擇優數據資料，讓業務部門很清楚哪些項目產品是優質高效的，推動發展；哪些項目是低值劣效的，改型升級。財務預算再依據業務預算和資本預算做出資本優化方案，使企業資本結構合理。預算之間就能相互支持、有效銜接、協同運作。

（三）利用EVA理念促使超預算審批嚴謹

EVA理念能夠使資金使用效率得到顯著提高，使超預算審批嚴謹。預算執行時對超出預算要進行根本原因分析，充分利用已有預算，多途徑、多方法化解超預算，充分考慮超預算的必要性，杜絕一切感情審批，形式審批；如果超預算的資本支出能滿足EVA預算的，可以按審批權限進行審批，不能滿足EVA預算的，杜絕審批。例如甲產品在一個預算周期內投入資本400萬元，資本周轉4次，周轉天數為90天。在銷量沒有增加的情況下，分析采購資金為何不足，因為甲產品的銷售款沒有按時收回，導致無預算資金再投入采購材料生產。依據EVA的理念，采取信用政策快速收回貨款、適當延長采購付款期、減少產品供產銷的周期，加快資金的周轉，緩解了資金不足。如果在銷量增加的情況下，投入資金增加，也增加利潤和EVA，同時保證資本創造經濟利潤率不下降，可以按權限審批超預算。

（四）利用EVA理念促使預算調整及時

EVA理念能夠指導企業資源及時調整。預算執行時的客觀因素發生重大變化，致使預算目標將發生重大變化時，這時需要按預算調整流程進行調整。在預算調整時，需要依據EVA的理念進調整，資源如何進行重新規劃與配置，與每個項目的EVA直接關聯。如A公司，外銷項目和內銷項目的銷售額和EVA各占一半。2019年以來，出口產品無法出口，導致生產設備閑置、人力資源浪費、固定的費用無法轉化為經濟價值。A公司依據EVA的理念，迅速采取行動，調整外銷項目的資源，進行了資金籌劃、設備改造、人員培訓、市場調查，轉化做國內市場的能源設備配件。公司團隊共同努力，快速辦齊各種資質，完成各種預算的調整，明確最新的EVA預算。到年底，不但將外銷項目的資源充分有效利用，完成了各項預算指標，還創造了更高的經濟增加值。

（五）利用EVA理念促使預算考核合理

EVA理念能夠指導預算考核更加規范合理，人才更加樂于奉獻。預算考核是對預算管理工作的檢驗。根據實際完成的數據與預算數據進行分析比較，進行評價。依據EVA的理念，各個項目的不同指標進行權衡，既能保證企業當期收益，也能促使企業長遠發展；既能讓員工積極奉獻，也能留住企業所需的人才。如甲產品成熟期，投入資本400萬元，銷售額1200萬元，凈營業利潤額60萬元，資本成本率為7% ，EVA則為32萬元，資本創造經濟利潤率為 8%；乙產品是初創期，投入資本200萬元，銷售額300萬元，凈營業利潤額30萬元，資本成本率為7% ，EVA則為16萬元，資本創造經濟利潤率為8%；考核這兩個產品時，沒有優劣之分，是公司的產品戰略組合。考核這兩個產品的銷售人員業績時，不能單純看銷售額、利潤總額，需要結合EVA、資本創造經濟利潤率、回款金額、回款期綜合評價。員工既愿為老產品維護市場，也愿意為新產品開拓市場，公司既能提升銷售額，擴大發展；達到利潤總額和經濟增加值的要求；也能達到長遠發展。

四、結束語

全面預算管理工作中遇到了預算目標不一致、預算運行不協同、超預算審批不嚴謹、預算調整不及時、預算考核不合理等問題，主要原因是在全面預算管理中缺少EVA理念。本文基于EVA理念、利用EVA優點，對以上問題的解答給予了闡述，把EVA理念應用到全面預算管理過程中，創造更高的經濟價值，為企業管理提升助一臂之力。論文在EVA理念和全面預算管理的融合下如何激發企業創新，研究得還不夠，也是未來研究的方向。